2008-2018在经济学家周其仁眼中是“水大鱼大，无远弗届”，是制度创新和技术破壁带来的经济快速增长的十年。而在讯众股份董事长朴圣根看来，这十年是不断摸索、试错，不断改变、坚定向前的过程。

(讯众股份董事长朴圣根)

1月22日，由讯众股份主办的新通信·智未来暨2019首届智能通信产业峰会，在北京望京凯悦酒店召开，作为行业内一个标志性的盛会，将拉开“智能通信”在通信增值服务领域的大幕。大会前夕，朴圣根接受了企业网D1net记者的专访。

“世界上唯一不变的就是变化本身”

显然朴圣根是一个不安于现状、不愿呆在“舒适区”的一个人。从公安部车检中心，到新浪第一批员工，到交大铭泰做软件，朴圣根的职业经历也折射了中国互联网的风雨变迁。

2004年交大铭泰上市，个人软件业异常繁荣，朴圣根选择了从交大铭泰出来自己创业。然后做了“东方卫士”杀毒软件，与金山毒霸、瑞星杀毒等同台竞争，而且也取得了预期的成功。但2007年360突然打起价格战，而一上来就是免费，“我们这些收费厂商的收入一下归零，360颠覆了杀毒软件的商业模式，收费杀毒软件的时代结束了。”

一个时代结束了，另一个时代正在开始。“经过考察，我们发现美国呼叫中心软件采用一种SaaS的模式，企业通过网上租用软件，在Web端登录实现客服的管理。我们决定从这个软件入手进入通信领域。”这就是讯众股份(前称讯众通信)业务的雏形。

2008年讯众成立。面向中小企业，做托管式呼叫中心业务，前两年公司业务飞速发展，但很快遇到瓶颈。“中国软件市场ToC的都免费了，ToB中小企业也不买单。”朴圣根笑着说。于是讯众开始转型，做“微信营销”、做“讯聊”，但由于整个移动互联网大环境还不成熟，再加上后来出来微信电话本，这些尝试都失败了。

“易信”的出现是一次机会，朴圣根和他的团队抓住了。“易信给我们付费，每月有100多万的收入，这让我们发现向移动互联网提供通信能力，有可能是我们发展的新契机。”

2015年前后，讯众开始面向消费互联网企业、提供基于通信能力的服务。2015年公司的收入变成7000多万。这个看似简单的短信、语音服务背后却有令人想不到的商业壁垒。朴圣根介绍：“ 首先是通信牌照，这个行业有一定的准入门槛。其次是语音线路。通信的底层开发协议对于很多软件企业都是个难题。第三商务成本，中国并不是三家电信运营商，而是很多家地市运营商。”

随着现金流越来越充沛，2015年讯众上了新三板，并陆续得到了联通、华盖等注资。2017年讯众开始走上产业化、集团化发展的道路。目前讯众通过自研和并购，已形成了四大能力：云通信PaaS开放平台、呼叫中心SaaS的能力，呼叫中心外包服务，以及通信大数据能力的一整套基于通信的增值服务体系。

从商业模式创新到技术创新

对企业而言，经常遇到该采用模式创新还是技术创新的问题。

朴圣根认为：这个问题不能一概而论，不同的企业有不同的基因，也要看企业的发展阶段。公司刚成立的时候，你跟他讲技术驱动，这是讲不通的。因为那时候缺资金，没法投入人力财力在技术上做突破。这个时候铺业务，考虑好商业模式可能是最重要的。

“我觉得从一个大公司角度来讲，技术驱动要优于商业模式驱动，但这个可以商榷。从互联网来讲，像滴滴出行，一开始是一个纯商业模式的公司，但是再往后走一定要变成技术驱动。用技术去解决资源分配问题，解决乘车安全问题。”

“光靠商业模式是不可能成功的。”朴圣根对商业模式的红利有着清楚的认识。“做到讯众目前的盘面，一定要靠技术驱动，把AI能力、大数据能力这些对用户起到实际作用，愿意为之买单的能力融入到业务里去，通过提升技术能力、研发团队和研发水平取赢得市场。“

在技术创新问题上，讯众已经有了解决方案。“一方面，公司现金流很充沛，可以持续的投入经费;另一方面，我们构建了内部的企创平台机制，这实质上鼓励团队创新的一个机制。”

云讯、众麦、及时会，以及大数据事业部，这些陆续成立的子公司，就是“企创平台”机制下的产物。这些讯众的子公司，专注各自业务的同时，也会形成互补协同效应。

“未来5G时代，通信费非常低，而且以后流量基本不怎么挣钱了，短信和语音还能存在多久?云通信PaaS平台未来几年一定会消亡。因此我们要做AI，做大数据服务，把产业链做完整。用完整的解决方案服务于大客户，增加他们的粘度。”

“ 在创业过程中，市场不断变化，我们不断面临追兵，需要不断自我变革， 我们抓住了向移动互联网提供云通信的机会， 通过AI、大数据技术将智能语音能力不断发展壮大，为各行各业提供智能云通信的解决方案。2107年我们的营收达到了5亿元人民币。我们将不断挖掘智能语音在金融、教育、医疗、汽车领域的潜力。”朴圣根向企业网D1net记者这样表示。

所有的胜利都是价值观的胜利

“所有的胜利都是价值观的胜利”，朴圣根对这句化有着深刻的理解。“有一个正确的企业文化和价值观，这就是企业以不变应万变的法宝，这是我们通过十年积累下来的经验，每次遇到危机时共同进退、并且不断学习，进而才有了转机。”

朴圣根带领的团队，有很多都是在讯众10年的老员工。这些高管和一部分员工，在公司最困难的时候，也没有选择放弃。

朴圣根也在经营、温暖这个家。“在组织架构上，我们倡导不主动开掉任何一个人，除非这个人有重大的品德问题，能力差一点我们给他转岗。但是我为什么这么做?这看似要付出巨大成本，但长远来讲，员工就有安全感。以德服人，言传身教，我们管理者都这样，所以整个风格就确定下来了。”

朴圣根对“慈不掌兵”不以为然，他认为“人都是通过自我驱动，子公司让他们自己独立发展，他们自己制定业绩考核。既是一个有温度的公司，但同时整个考核体系也很完善，只有充分发挥人的能动性才能干得更好。”

“对与投资人来说，投资的是个团队、是人。市场不好可能公司就倒闭了，如果这个团队是团结、互信、自我学习的团队，他有可能度过这个危机，这是最重要的。投资角度来讲，企业文化并不是那么显性，但对企业来讲这才更重要。”