客服中心管理是一个复杂的系统工程，每个环节的把控都需要有严谨的制度流程去实现。目前关于客服中心运营管理的资料、模型在行业内已经相当全面和完善，特别是国内一些有影响力的专业呼叫中心标准机构已经将客服中心运营管理的标准化做到极其精细化的地步并形成一套完整的理论与实操方案。在实际运营中面对大量运营管理指标的时候，该如何选择设立紧急重要优先级，通常是摆在“菜鸟管理者”面前的棘手的问题。本文旨在把那些“大而全”的指标总结为“小而美”的实际工作方法，希望给到大家启发。

一、创造时间&优先重点

1、创造时间

大家可能都有同感，客服中心的运营管理是一种比较繁杂的工作，说得通俗点，客服中心的管理者有点像“给小孩儿把屎把尿的老妈子”，几乎所有和客服相关的工作都要面对，在这样的工作环境下不可避免地经常被临时突发事情打乱原定的工作计划，我们暂称之为“被打扰”。据日本专业资料统计指出：人们平均每8分钟会受到1次打扰，平均每次被打扰的时间是5分钟，每天平均4小时左右，其中80%为无效打扰! 这样看起来是不是很可怕?所以在工作时运用时间管理理论就十分必要。相信对管理大师们创造的时间管理模型大家已经耳熟能详，这里不作重复叙述，只用一句比较通俗、易于理解的话来总结，那就是：“在准备做一件事之前，首先考虑这件事情是不是自己来做最合适”。

这里举个简单的例子：假设一个团队的管理者，所有基础工作都是自己亲力亲为不放心交给下属分担部分工作，这样的管理者带出的团队一定不会好到哪去。

总结下来只有使用有效的时间管理，管理者才能创造出高效的时间利用，才能集中精力突出重点去解决核心问题。

2、优先重点

在客服中心的多项运营指标中，重点要改善优化的无非是那些实际影响核心业务的问题，所以在日常运营中优先级最高的是解决那些紧急重要的事件，然后再按照紧急重要分等级逐步改善优化其他问题或指标。

二、核心管理：“小而美”

在梳理完基础运营观点后，客服管理工作的重点就到转移到运营管理的基础构架上来。客服中心管理中涉及到的运营指标可能有上百个，如何在这样庞大的指标源中梳理出清晰实用的运营模型?接下来与大家分享一下本人的一些心得：

1、人员管理

人员管理是客服中心运营管理中的核心，人员管理涉及到的环节较多，比如招聘、培训、排班、绩效、行政等。至于具体的管理模型，我个人觉得没有优劣之分，重点取决于管理者的风格与实际的运用场景，可以总结为人员的管理是以绩效结果为导向: 不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫。科学合理地设定团队绩效考核模型是人员管理的基石，也就是说绩效模型的好坏直接决定了客服团队的发展。

就本人的经验而谈，客服中心人员管理模型运用的宗旨可以借用日本著名企业家稻盛和夫先生管理的座右铭“敬天爱人”来形容，这四个字可以理解为：要坚持运营管理的基本道德底线做到公平公正公开，对待员工要适时换位思考，努力争取让员工满意。

2、流程、系统管理

客服中心的流程管理体系涉及到业务操作的各个环节，是客服运营工作的基础。对于流程管理，简单总结个人经验为以下四点：

(1)最不可相信人工操作：能够由系统完成的绝不人工作业!因为人无完人，不可避免出错，要想做到业务错误率最小化，必须争取系统自动作业。(当然实际工作中也要考虑投入产出比，不然就得不偿失了)

(2)标准化作业流程SOP、痕迹/文档管理是运营中的必要环节。

(3)流程不应是“陈列品”，而要作为 “消耗品”不断补充、优化并更新换代。

(4)“做到我要，然后做我还想要!”不断挖掘客服团队工作效率并争取最大化实现，以提升客服整体服务水平。

总结以上几点，我们就可以将客服中心运营中巨大的“指标库”归纳总结为人、流程、系统这三个“小而美”的要素，然后在根据具体团队的情况运营不同的管理方法模型因地制宜地去解决。

三、只做预防管理，不做危机管理

1、“预防员”作用万倍好过“救火员”

“良医者，常治无病之病，故无病;圣人者，常治无患之患，故无患。”防微杜渐胜过亡羊补牢，预防问题发生胜过解决问题本身。海尔CEO张瑞敏在接受相关采访时曾说过：“工作中最优先处理的事情必须是重复发生错误的事，重复的错误证明我们的管理是有重大问题的，必须优先解决……”然而在实际工作中还是会有很多人终日像个“救火队长”，为处理已爆发的突发事件和问题疲于奔命，无从静下心来思索如何防微杜渐。“救火队长”的缺点大家心知肚明，这里要说明的是救火队长不是万能的，当问题日积月累到病入膏盲的程度一旦爆发，再有能力的救火队长也无能为力。PaulNiven在2002年的一项针对全球抽样企业经理人执行战略规划的调查中揭露，85%的经理人每月花在讨论战略与规划的时间不到1小时。虽然这是一项10多年前的调研但这种情形据本人观察在目前的中国更加严重。

回到客服行业，如果在公司内部没有预防管理机制的存在，当业务部门推广某些重点产品或活动时没有提前通知客服部门相关信息，会导致客户大量集中进线造成客户对服务的体验不佳……因此，企业有必要通过完评估设立SLA管理机制来管控运营管理的有效性(对此本人在《客户世界》2015年10月刊发表的文章中有详细表述，欢迎大家参考阅读)。

所以管理者必须进行问题管理(预防管理)，而不是危机管理，才能把企业的危机问题消灭在萌芽阶段。在管理上做到未雨绸缪才配称为职业经理人;亡羊补牢者仅能勉强称为称职主管;事后能妥善处理者充其量可以当做为一个熟练的工头。

2、管理的怪像：危机管理为“突出贡献”，预防管理为“理所应当”

在我们的思维中常常存在一个管理的桎梏，那就是解决眼前问题永远被当做显学而大加赞赏，而防范与管控问题却沦为隐学而理所应当地不被管理者重视。因此对于客服行业从业者来说，我的建议是要做到内外兼修：

(1)内筑防控体系——在客服中心内部设立整套的预防管理机制(客诉处理、生产事故、人员管理等)来把控降低危机管理发生的频次。

(2)外炼处置能力——在公司组织内部作为企业形象的窗口部门需要为降低危机管理发生提供一套预警机制(或叫做跳闸机制)并提供有效的监控数据支持从而做到预防重点生产事故产生。一旦有危机发生配合业务部门积极充当企业“灭火员”的角色，努力把公司资损、誉伤降到最低。

四、因地制宜的偏差：经验管理还是智慧管理?

“Local thinking local action(因地制宜)”是可口可乐公司的一句经典战略文案，也是本人比较欣赏的一种基础管理方法。在客服中心的运营管理中运用这种管理方法我认为十分有必要性。但在工作中我们在运用“因地制宜”方法时却会常常遇到偏执的现象。首先我们来看一个经典案例来说明两种管理模式的不同：在某家全球知名的U公司引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有严重缺陷，常常发生盒子里没装入香皂就掺杂着出货的问题。于是他们请来一位自动化的博士专家，组织了一个10多人的专题小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X光探测等技术，花费十几万成功解决了这个问题：每当生产线有空盒通过，两旁的探测器会检测到并驱动一只机械手把空盒退走。类似的作业瑕疵，也发生在中国南方的一个小镇，一个小企业买了台同样的设备生产香皂，也发生同样的问题。企业老板大为光火对负责员工说：“XXX，马上给我把这个问题搞定，不然你给老子爬出去!”

负责人很快想出了办法：在生产线旁边放了两台电风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走，问题解决了。这个案例中我们能够清晰地看出：如果把简单的事情弄得很复杂，最多显示你很有经验，但如果能将很复杂的事情简单处理则表明你很有智慧!

客服团队的日常运营管理中也会遇到类似情形：比如在客服人员的激励环节中，常规制式的绩效管理在团队中能够发挥的作用越来越小，那怎么样才能让一线这个人席能够发自内心并持续地努力工作呢?这就非需要智慧管理了，也即除了运用绩效管理中按部就班的激励方法外，还需要管理者有更多的有创新、有创意的激励措施带动团队不断地正向发展。比如给一线客服组织生日会在行业内已是一种司空见惯的激励形式，但是怎样能够使这种生日会模式更加有创意、更能够从内心打动与激励员工，起到团队激励的目的呢?则需要管理者特别的用心和 广泛的学习。比如某团队长为了稳定团队氛围提升工作士气，给班组内某位女客服举办了一场生日会，生日会上她出其不意地请来了这位女客服的男朋友并送上玫瑰花，这位组员被深深打动，在之后的工作中有脱胎换骨的转变。这个例子可能存在一定偶然性，但从中我们可以看出什么是智慧的管理。

本文作者曾就职于平安信用卡客服中心、Gap 、Goodbaby 万里通积分等公司，长期负责客服中心项目的构建、运营工作。