上文说到，在“互联网 +”时代的 呼叫中心培训管理已经发生了翻天覆地 的变化，然而培训的有效性怎么样?最终的执行情况和执行结果如何?首先会 体现在呼叫中心整体的服务质量指标上。作为一家大型国有通信行业呼叫中 心，涉及服务质量管控的指标有很多，除了常规的质检成绩、客户挂机后满意 度评价，与之关联的话务重复率、一次 性解决率等，可以说只要是在呼叫中心 运营管控内的指标，十之八九都和质量有关，同时也和培训的落地有效性息息 相关。

在日常工作中，我们常常会困惑一 个问题：“什么样的话务录音可以称之 为优秀?”在中国电信股份有限公司浙 江服务运营分公司台州分中心(以下简 称浙江10000台州中心)我们这样来定义一通优秀的话务：正常的服务不叫 主动服务，超出客户预期的才是主动服务!超出客户预期的服务不能以抛弃公 司利益为前提，也不能是过度的服务。这也就涉及到整个质检标准和质检运作 体系如何和大运营接轨的问题。

一、 标准的升级

曾经有一位用户因为宽带故障重 复呼入5次，最终评价不满意。但按 照我们的标准，客服代表的处理都在规 范内。当时的这个案例，让我们陷入了反思。我们的标准是为了衡量什么?它 的结果到底能体现什么?如果它很合 理，为什么用户还是会给不满意?

这就回归到我们开头说到的问题， 质检评价的标准。我们知道，客户感知 本身是主观的，提升客户感知的前提应 该是在现有服务规范和业务流程标准基 础上主动性和灵活性的延伸。质检标准 可以疾风暴雨、也可以风和日丽，但最 终需要传达我们对于服务的要求，对于 客户感知的领会。作为质检部门，我们 的标准不仅仅是判断业务流程上的对 错，同时要探究背后的不足和可优化的 点;不仅是引导员工如何去解决问题，更要注重如何“优雅”地提供客服“心 之所向”的服务。

质检的标准，第一个关键在于要 从客户视角去分析用户是否满意，去满 足客户真正的期望值;第二个关键是要 从全局出发，是否符合公司的利益，是 否能够从缩短流程链和资源整合过程中 加强服务体验，成就品牌口碑?因而， 浙江10000台州分中心结合客户视角 和公司两个关键点对质检标准进行了升 级，要求质检能在过程中发现系统流 程、话术脉络以及运营管理中的问题， 总结标杆员工和标杆团队的工作经验， 最终结合常规的质量考评标准进行全面 评估。

二、 范围的升级

原有的常规质检往往会根据置信 度，按照客户数量、呼入量采取随机抽 取话务录音进行评分。但当呼叫中心运 营到一个阶段后，就会发现这种方式不 免有些鸡肋。话务抽检的比例在总话务中占比较少，无法判定一个客服代表真正的服务能力和水平，最终映射到整个呼叫中心的能力和水平会有失准确。笔者所在的呼叫中心，经过这几年的互联网渠道分流，月均话务量已下降到80 万次左右，并且近几年结合很多互联网手段，发现通过大数据，基本能够锁定目前客服代表存在的各项短板问题。因此在质检的范围上做了调整。从人和事两方面进行抓取，更加聚焦和有效。

人，集中抽检每个客服代表的话 务，研究个体特性，并结合个人指标数 据、班组长调查、个人访谈，全视角剖 析，做出初步诊断。后续，每月持续针 对个人的短板问题，做有目的性的质量 检查，从点上的瑕疵、短板入手，再去挖掘背后的问题，做跟踪提升。

事，从原来单一的对于业务和服务 能力的质量检查过渡到专项的、全流程的话务质检。从短板入手，对客户呼入 的目的、客服的操作、沟通，业务规范、 流程，系统显示、支撑，以及后续工单 处理、解决，全方位质检。

整个质检团队不再停留在给客服 代表“找茬”，不再拘泥于录音本身的 优劣，而是跳出这个圈子，站到圈外全 流程地去看问题。这样的范围升级，跳 出了原有的“检查“的角色，更偏重于 站在一个“军师”的角色，去了解整个 运营存在的长短板，并能够因势利导， 全面分析，探寻现象后面的本质，从而 带动面上系统性问题的推进，给运营管 理提供建议和意见，为公司决策提供依 据，让质检的结果更侧重于最终的运用， 也让质检的眼界更宽，让“质量检查” 朝着“质量管理”发展。

三、 辅导的升级

相信很多人会有这样的感受，同样 的业务，同样的培训，同样的场景，在 抽检话务的过程中会在不同接话的客服 代表身上出现不同的结果，是培训传递 的不到位?还是员工理解的不到位?事 后的辅导中，我们经常得到模棱两可的 答案!

很多刑侦剧中都讲到还原现场，然 而事后的还原现场总会由于某些细节或 者证据没有被关注而出现偏差。所以， “答案在现场”。我们将一部分辅导前 移至事中：

让质检员坐到客服代表旁边、通过在运营现场看客服代表在线的问答、在 线的操作，实时的沟通并提供指导，更 及时、更针对性地了解问题的根源所在， 找到症结，然后个个击破。比如针对员工提升的自主性不强，就可以把员工提 升分为五个步骤：第一步是我们给的问 题员工有没获取是关键点(东西给你有 没有看，接不接受);第二步是获取问题之后，我们给到方法告诉员工应该怎 么去做，怎么帮助员工解决问题，让员工学会应用(给方法有没有去学);第 三步是员工学习了我们给到的建议和提升点后，实际应用情况怎么样?需要做 一个实景的测试环境(学习之后有没有改);第四步是通过练习之后能不能应 用到实际工作中(改了之后有没真正用起来);第五步是根据前四步进行监督， 达到员工能力的全闭环提升。

在整个辅导跟进的过程中，质检结 果的落地和闭环管控也显得尤为重要， 除了实时和客服代表本人、所对应的班 组长进行沟通外，质检通报必不可少。 对于执行能力问题，通过对培训、练兵、 沟通、辅导后的改进情况做现场成效检 验或实际应用成效评估;对于支撑能力 问题，通过对系统上线后的应用、流程 整合优化后的使用结果进行评估，推动 整体服务水平和能力的提升。最终以质 检推动能力，实现内部客户和外部客户 双满意。

四、 评估的升级

传统的录音质检模式，基本就是听 录音——找问题——考核员工，对于质 检的打分结果更侧重于最终对客服代表 的考核运用。这是一个“单行道”，期 间如果客服代表闯了“红灯”，就只能 “扣分”、“交钱”。这种扣罚形式的 考核往往使质检和客服代表站在了“对 立面”，对于服务质量的提升往往是事 倍功半。但我们都知道质检的出发点并 不是让客服代表难受，而是通过质检的 方式帮助他们在能力上有一个整体的提 升。我们更相信，每个人都希望有改正 和被原谅的机会。我们也希望我们的员 工能在明确认知自己的不足之后，还能 怀有一颗感恩的心。

因而，浙江10000台州分中心对 于质检评估的方式再度升级，从原来的 侧重考核应用升级为重改进和重激励， 以质检消消乐的方式让客服代表对质检 有了重新的认识。只要客服代表查看到 自己的质检录音中有出现“不满意项”, 允许在规定时间内用更正的录音作为替 代，在质检员通过审核后，就可以消除 之前的“不满意项”。“消消乐”这种 全新的质检形式，不仅增加了趣味性， 让客服代表能“知错”，且有“能改” 的机会，还能够让他们感受到中心满满 的正能量。

不仅如此，对于客服代表话后的不 满意录音也会进行100%的抽听或补 位。希望能够通过这样的动作，对客服 代表在服务中的不足之处进行及时的回 访补位，让客户对中国电信的服务更加 满意，打造服务口碑;也能够通过更加 客观的方式去评价客服代表的服务，给 予正确、充分的指导。

在质检转型(打怪)纠错的路上， 我们需要不停追问的不是下一个问题在 哪里?而是需要打破原有设计好的壳， 追求质检最高标准的核，潜心前行，多 问问自己为什么出发?在破壳之后，用 数据去论证设计的合理性和可靠性，每 一点都是KPI的转化，每一个标准是 否都可以带来“可见”的客户感知提升? 很多质检部门在到了一定阶段的时候， 并没有重新去思考“目标”，而当我们 阶段性地放慢脚步，再去接受吃瓜群众 的口水、接受“拷问”的过程中就会有 思维上的冲击，会发现能够提升的空间 其实还很大，最终也会有一种醍醐灌顶 般的豁然开朗。