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技术支撑型呼叫中心人员解决能力提升实践

责任编辑:editor005 作者:倪燕红 |来源:企业网D1Net  2017-03-13 14:47:22 本文摘自:51Callcenter

信息技术和移动互联网的发展带来了服务智能化的发展,传统服务型呼叫中心(如移动10086客服、淘宝客服、政府12345等)由于服务内容相对简单、业务流程短,客服工作正逐步交由自助渠道、智能机器人处理,人工服务占比正在逐步降低;与传统呼叫中心偏重于服务的特征相比,技术支撑型呼叫中心(如戴尔、联想、运营商宽带服务、苹果技术支持等)由于其服务内容的复杂性,人工服务占比仍然较大。

一、技术支撑型呼叫中心概念

技术支撑型呼叫中心Technical Support Center(TSC)是以公司产品为依托来解决客户在产品使用过程中的技术问题,客户体验的感知在问题解决率、专业度、产品知识和责任心上的权重比较高,对于员工的专业能力有较高要求,而且对于后台管理中的知识沉淀与协作流程要求较高。以笔者所在的宽带在线服务中心为例,其作为技术支撑型呼叫中心有如下特点:

1、故障话务占比高:产品使用投诉、故障类话务占比50%以上,客户常带着不满情绪来电,对服务要求高,对客服人员形成较大工作压力。

2、远程服务难度大:产品使用类问题复杂多变,客户理解费力度大,客服代表远程与客户沟通的效率较低,通话时长(AHT)往往是普通话务的2倍。

3、技术沉淀周期长:由于涉及较多产品使用、故障处理等问题,其业务复杂,客服人员需要较长周期进行技术知识沉淀(较普通客服人员要长3-6个月)。

4、以人工服务为主:由于业务复杂、智能化手段有限,目前技术支撑型呼叫中心的服务提供有70%以上以人工服务为主,对客服人员的解决能力要求高。

二、技术支撑型呼叫中心人员提升举措

传统服务型呼叫中心以业务咨询、办理等需求为主,需求相对简单、流程短,在运营中更注重客服人员的服务态度。技术支撑型呼叫中心的客户需求以产品使用/故障投诉等问题为主,问题是否解决是影响客户满意度的首要因素,在运营中更注重人员的解决能力。由于呼叫中心一般属企业的成本中心,在薪酬竞争力有限的情况下较难吸引到同时兼备良好技术能力及沟通表达能力的人员,因此在实际运营中客服人员的解决能力提升往往是一家技术支撑型呼叫中心在运营管理上的重点及难点。下文将侧重于从人员解决能力提升角度出发,浅谈人员招选、培训、成长方面的运营探索。

(一)人员招选:解决为先、结构优化

呼叫中心由于其工作特点(要轮班、长时间电话沟通等)导致人员流动性高,需持续招聘以补充生产资源。笔者所在的运营商宽带在线服务中心主要从技术客服人员的能力模型构建及人员结构优化方面进行了探索。

1、能力模型构建

对比传统服务型呼叫中心,技术支撑型呼叫中心由于业务复杂、流程长,在招选过程中更加重视人员解决能力的筛选。通过业界通用的“胜任力模型”,我们构建了技术支撑型客服人员的关键能力模型,得到如下能力对比图及考察表(以宽带技术客服人员为例)(如图1、表1)。

 

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对比普通客服人员,技术客服人员需要加强对问题解决能力的考察,包括需求理解、投诉处理能力、故障排查能力等,考察权重占比35%以上,以保证招聘进来的客服人员具备一定的基础技术知识及解决能力,便于后续人员的培养。

2、人员结构优化

从组织行为角度来看,合理的人员结构有利于组织的整体效能产出。在运营过程中我们也总结出以下的人力结构配比经验:

(1)男女比例如何组合?

心理学研究表明男女大脑两半球偏侧性功能专门化在发展速度和水平上有着性别差异,女性在左脑半球偏侧性功能专门化优于男性,因而在语言表达、短时记忆方面优于男性;而男性则相反,大脑的右半球比较发达,所以在空间知觉,分析、综合能力以及实验的观察、推理方面优于女性。

在笔者所在的运营商宽带服务中心的运营中与上述研究相对应的是男性的故障解决能力较女性要高4-6PP,满意度要低1-2PP,与此同时男性在守规矩、服从性方面较女性要差,且男性对职业发展的高期望也导致了稳定性差,占比过高不利于人员管理。结合相关的性别吸引理论,合理的男女结构有利于整体产能的提升。笔者所在呼叫中心经历了男女比例在65—39%之间的波动,相关数据和管理实践表明,男生占比在45—50%之间是较理想的配比。

(2)学历是否越高越好?

技术型呼叫中心客服代表是否学历越高越好?笔者对Concentrix、联想、电讯盈科、苹果客服等多家呼叫中心调研,初步结论如下:to B类(面对企业客户)产品复杂程度要求更高,一般以本科类学历为主;to C类(面对个人客户)产品具备普适性,以大专类学历为主将有利于成本与服务质量的平衡。

以笔者所在的宽带呼叫中心为例,大专人员VS本科人员:绩效水平略高3%、流失率低10%以上,初始薪酬水平低10%。经过分析,大专群体的期望值更低,对此类偏重复操作的工作更愿意投入,故招聘应以大专为主;同时不容忽视的是少数适应后的本科人员业绩效突出,具备较强的总结能力和可塑性,考虑到管理人才、专业人才储备等因素,仍应保持一定比例的本科学历人员。大专比例经历了50—80%的多轮调整,从相关数据结果来看,70—75%的大专学历人员占比是较理想的结构。

(3)专业背景是否必要?

专业背景指的是应聘者过往教育、从业中是否包括所需要的技术背景。一般观念认为专业背景越偏技术化则岗位适配度越高,故往往会认为该类型呼叫中心应该大部分以专业背景接近人员为主。笔者结合实际经验提出不同的见解(下文中讨论的普通客服是指专业背景不相近但个性较开朗、对客服工作较有热情的人员):

从解决能力来看:专业背景人员的产品故障解决能力较强,在初始阶段其解决率较普通客服人员高4PP以上;随着时间推移,两类群体相互渗透,半年后差距缩小至2PP以内,一年后差距小于1PP。

从客户满意度来看:普通客服更擅长与客户沟通,客户满意度自此至终处于领先位置,特别是非常满意度+2.5%,且普通客服能够带动技术客服人员的服务意识提升。

从人员稳定性来看:专业背景相近人员的择业更宽广,人员稳定性相对更差,流失率约高出8PP每年,不利于专业能力的沉淀,管理成本更高。

从管理成本、满意度、解决能力等角度综合分析,笔者认为两群体的相互渗透更利于整体服务水平的提升,在经历技术背景客服人员占比80—40%之间的波动后,我们认为50—55%是较优的比例。

综上所述:合理的人力结构源于实践中的不断尝试,经过多轮探索,笔者认为技术支撑型呼叫中心在优先考虑解决能力且兼顾考虑服务态度、工作效能、团队稳定的情况下较优的人员结构如表2所示。

 

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(二)新人培训:知行合一、实操为主

技术支撑型呼叫中心招聘的新员工当中具备经验且能快速上岗的人员往往占比极低,员工需经过业务技术知识、沟通表达技巧等培训后才能正式上岗。在人员培训的实践中,明代思想家、军事家王阳明提出“知行合一,以知促行、以行促知”,将认识与运用结合才能更好地掌握知识。

结合以上观点,在新员工的技能培训过程中综合应用业务讲授、服务案例、模拟演练、实操训练等以实践为主的培训方式将能更容易将培训过程中学到的新技能和行为转移到实际工作中,使培训环境与实际工作环境更接近,而且提供充分的练习机会也有利于提升培训成效。笔者所在的呼叫中心做了以下尝试:

1、“课堂学习+上门装维实践”结合模式

培训形式由原来的业务培训为主调整至以实践培训为主,将实践培训的时长占比提升至35%以上,优化内容主要包括:设置仿真培训场景,配置宽带网络实物设备并模拟客户的服务需求,如宽带上网慢、宽带无法上网(包括691、678等错误代码)等常见服务问题,让新员工模拟操作处理,提升员工对客户需求把握及解决能力;跟宽带装维人员上门实践,学习宽带网络布线、安装、故障处理等内容,提升实战能力(如图2)。

 

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2、“培训五步曲”强化流程设计及效果验证

笔记所在呼叫中心尝试如下培训五步曲,通过疏理典型工作任务、逐一设计培训场景、以结构化形式辅导、利用碎片化时间学习、使用柯氏四级评估法检验效果等方式进行培训,实践证明对加快新进技术人员培养有良好效果(如图3)。

 

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5STEP1:以“学习成长路径图”为基础梳理并形成六大“典型工作任务”,再针对典型工作任务(投诉处理、排障等)逐一设计培训场景。

STEP2:以SOJT(结构化在岗辅导)为指导,确保培训、辅导操作标准化,形成针对性、系统性、规范性、有效性的辅导,提升培训转化率。

STEP3:O2O模式打通学习关,线上线下培训结合,让员工通过视频微课、H5等页面自行学习,有效利用碎片时间。

STEP4:游戏化培养,提升培养过程的趣味性,在培训中效仿游戏竞技方式(如设置闯关、对决、挑战等竞赛),提高员工对学习的乐趣和参与度。

STEP5:以柯氏四级评价为抓手,强化学习效果检验,不单只关注培训课程满意度,在实践中要强化柯氏二、四级的考评,保证培训成效(柯氏四级评估包括反应评估、学习评估、行为评估、成果评估)。

实践成效:笔者所在的宽带在线服务中心成立初期,新员工(入职2个月内)认证通过率只有50%左右,在线解决能力指标对标成熟员工的水平只有70%;经过以上的培训模式优改试点,新员工的认证通过率提升至80%、在线解决能力指标对标成熟员工的水平上升至90%,加快了新员工的成长速度。

(三)员工培养:以赛代练、极客认证

技术支撑型呼叫中心由于服务内容的复杂性,客服人员的技术知识沉淀周期长(较普通客服长3-6个月),除了岗前培训外在上岗后仍需不断地沉淀业务及技术知识水平才能更好地提升解决能力。

随着时间推移,呼叫中心人力资源结构呈逐步年轻化的特点,笔者所在的宽带在线服务中心90后新生代员工的占比已经达到85%以上,由于生活条件及环境的变化,90后员工有着更加鲜明的性格,他们更关注自我体验(参与感),反对权威专制、喜欢尝试与创新、性格独立且个性(如图4)。

 

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基于以上特点,传统的教—授、单向传递的人员技术培养方式对新生代员工收效甚微、员工成长慢、解决能力弱。经过运营探索,结合新生代员工的特点及解决能力提升需求,我们通过以赛代练、游戏比拼、脱产攻关、极客认证等方式加快人员业务知识的沉淀及能力培养。

1、以赛代练,吸引关注:将竞赛意识融入日常业务学习过程中,每次学习完成后均安排对应的小测、竞赛等,以大量的测试提升员工对业务知识的巩固度;其中部分业务不安排讲授,只安排自学及竞赛,通过竞赛促进员工自学。

2、游戏模式,提升参与:投员工所好,了解员工爱玩的游戏模式,聚焦解决能力提升,实施了“LOL英雄联盟之解决为王”技能培养竞赛项目,借鉴《英雄联盟》游戏模式开展“英雄升级(培训)”、“英雄对决(竞赛)”、“英雄胜点(奖励)”等内容。

3、脱产攻关,促使创新:90后员工对新鲜事物感兴趣,爱捣鼓及折腾,利用此特点组建3—5人的虚拟项目小组,设置具有挑战性的工作任务,每月给予一定时间脱产攻关,给予优秀人员更多锻炼和提升的机会,在一定程度上改变工作重复枯燥的状态。

4、极客认证,塑造标杆:新生代员工更多是崇拜自己职场身边看得见、摸得着的职场强人,结合此特点,我们建立了“极客”认证培养体系,通过业绩评估、业务考核、现场竞技等方式对人员的专项技能进行分级认证,树立“职场强人”形象(极客,美国俚语“geek”音译,形容对计算机和网络技术有狂热兴趣并钻研的人,Geek不一定是电脑高手,但对电脑有莫大的偏爱,喜欢把一切新鲜事物弄来鼓捣)。极客认证及培养体系主要内容如下:

(1)技能要求:采取“初级→中级→高级”的逐级培养和认证形式并将认证结果与职业发展、激励资源、退出机制配套对接,培养“业务精通、排障一流、服营兼备、乐于分享”的专业技术人才(如表3)。

 

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(2)认证方式:根据宽进严出的思路来明确每个阶段的认证标准,设定每个阶段关键考核点(形式因考核点的不同而不同),加大考核力度和效度,筛选出三类梯队人才(如图5)。

初级极客:业务培训+业务考核+上机考核

中级极客:工作业绩+业务题海考核+实操模拟

高级极客:工作业绩+一站到底擂台赛(含知识问答、视频分析、业务实操)

 

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实践成效:笔者所在的宽带在线服务中心成立初期,人员的宽带故障在线解决能力低于行业水平15%以上,在通过以赛代练、游戏模式、脱产攻关、极客认证等方面的运营尝试后,技术客服人员解决能力在三个月内提升至行业平均水平,六个月后超过行业平均水平5%。

三、技术支撑型呼叫中心未来服务趋势

随着移动互联网的普及,简单的咨询、查询、办理等服务已更多地迁移到电子渠道上处理(包括企业服务APP、微信公众号/服务号、WAP/WEB营业厅等),解决效率高且运营成本低。技术支撑型呼叫中心虽然以处理复杂问题为主,但复杂问题仍然有共性、有流程,随着复杂问题的服务流程标准化加上人工成本增高等因素促进,必然会往互联网渠道智能化处理发展,例如在宽带服务方面,互联网渠道逐步具备了宽带故障问题主动告知、故障自动诊断及派单、热线IVR批量故障智能拦截等功能,减少人工服务需求,更好促进呼叫中心的高效低成本运营。

关键字:呼叫中心 实操训练

本文摘自:51Callcenter

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