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长安汽车管理创新与lT中心部长吴劲浩:定制化生产汽车实践分享

责任编辑:jackye |来源:企业网D1Net  2016-09-23 13:36:34 原创文章 企业网D1Net

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以下为长安汽车管理创新与lT中心部长吴劲浩的发言,他演讲的题目是:定制化生产汽车实践分享。

吴劲浩:首先让大家先看一段视频,对我们长安汽车这个项目有所了解。

刚才给大家简单演示了我们长安这个项目,我就是这个项目的总监。做这个项目当时是我们总经理在2014年找到我,他说我们长安车不能老是不停开发新品,我们要在新品上做一些组合,来满足我们一些客户的需求。这是2014年底给我这样一个输入,到了2015年我们在国家工信部那边又得到这样一个输入,国家工信部这边给长安大概提供了1.8个亿智能制造的支持,它当然不光含这样一点内容,其实我们在这个里边是很小一段的内容,我在这里担任了两个角色,一个是做个性化,还有一个是车载软件,就是昨天给大家说的无人汽车未来,我们车上这个软件怎么来做,这是我们做这个项目大致输入的情况。

我们做这个项目的时候,其也做了很多的调研,还是认为做个性化,未来它的一个目的不光是做一个个性化车的这样一个产品,其实它会改变我们做制造这一块的生产模式。

做定制化的汽车制造有一个痛点,我们只有5%不到的客户,如果从经济这个角度来算,大家心里都是有问号的,做还是不做?这是第一个。第二个是我们的效率,我们是流水生产线,单独为你做车,肯定成本会很高,大家心里都会有这种认知。但是我们在往后走做了个性化之后发现其实不是这样的。第三个就是成本,比如说会单独要去喷一种颜色,肯定会有成本的增加,但是我们可以通过做这样一个项目的时候,来压减这个成本,待会儿大家可以看到我们的成本会在整个链上得到很大的一个改善。

这是我们做的一个统计,就是我们认为为什么今天又要给大家今天灌输这个概念?客户这个词原本就是我们现在的顾客,一般来说企业都交给经销商了。但我们在做的过程中发现,我们离客户越来越远。客户在想什么,他有什么样的思维,好像我们做企业的也在想我做这个车的时候,我在想什么,其实我们真正跟客户发生这种交易关系的时候,我们就会发现其实客户不是这样想的。

我们待会儿下面就有一些案例,这是美国CEO的商会他们做了这样一个挑战,我做了这样一个认为CEO未来会面临哪些方面的挑战?其实我们就可以看到客户关系这一块跟以前是不一样的,它站的是很重要的一个位置。我们做个性化车的时候,做了一个调研发现, 85后到90后这个区间的人群,其实是不缺钱的,即使自己缺钱,但是家里人有钱,自己也不愁吃喝,是这样一个逻辑。那他门需要的什么?需要的是我们要面对面地和他们做一些沟通和交流,也需要在网上做一些互动。所以我们在了解到这样一个情况之后,后面还会有很多工作去做。

然后我们来讲汽车的C2M和其他的有什么差异?在我们市场上好多同志都会看得到,好像改装厂也能改汽车,也能喷不同的颜色,也能装音响这样的东西在里面,而我们汽车厂为什么也要去干这个事?其实我们自己车厂做的定制和改装,这个概念是不一样的。你们会发现,在改装厂喷的漆,也就一年就要起壳,是不是这样?但是我们车厂做的漆,你只要不擦伤,它未来五到十年都不会有什么问题,至少是这样一种差异点。所以我们就会发现定制和改装是有很大差异的。

然后从我们工厂来看这个东西的时候我们就会发现,传统的模式和C2M的模式是不一样的。一般来说我们工厂想的都是做了再卖,我把东西做出来你来买。第二个,我们生产一样的产品,是这样出去的。其实我们现在好多车厂也是这样在干,包括我们靠的是库存式生产,等等这样一系列下来。但是我们现在厂已经做到的模式,是车先卖给你,我们再做。其实这两个思维方式都已经发生这样一个比较大的变化了,我们也能满足你个性化的需求,包括零件的库存,包括户,可以直接到我们工厂,下单之后就到我们工厂。其实这样做对我们的客户来说,我们对他是很有黏性的。

我们也调查了一下,为什么我们的客户刚才说到只有5%。因为客户不愿意去选车的原因是花费高,对于汽车知识比较匮乏,所以在这方面定制的需求会逐步减弱。我们还调研到客户究竟是对我们产品哪些内容比较感兴趣。我们车厂的优势有质量等等这样一些保障,这是任何车厂都会去干的。我们调研客户的原因,也是为这个模式去做的一个铺垫。

然后再讲一下我们汽车这个行业做定制化的车是什么样的方向?之前我们在90年代的时候只有一个,一般说大众,大众就是一个壳的那个车,包括长安也是这样的,30年前生产的。然后到了我们2013年的时候,我们就会外资品牌也在做PPO,这个PPO是什么概念?它不是生产线上生产,是生产线下来做改,就是我们车厂自己来改。到了2016年,长安是第一个推出来这个事,包括长城、上汽,最近也推出了这样一种生产方式。

我们在做C2M的时候,一直在强调一个东西,要价值链来看,而不再限于工厂。之前我在工厂也待了十多年,也知道这个东西工厂怎么去做,包括PRC、物流,怎么去控制它才能完成我们的这个价值链,让我们整个链协同,我们才有后面的一个机会。

这个里面就是我们C2M模式会给我们带来哪些改变?这个里面包括我们的消费需求,商品能力都要靠我们整个链上的协同来做这个事。

我们做这个项目的时候,目的是想把数据应用于我们整个的汽车产业链,用我们的数据来驱动制造的一个新模式,然后来实现我们长安整个业务模式的转变。

那我们的模式怎么转变?这个车是今年4月份我们全球推出的第一款新车,在新车上直接个性化定制。第二个,为什么要提我们是最尖叫的速度?一般来说汽车行业从库存生产至少两个月到三个月的交付周期,而我们现在的交付周期,待会儿大家可以看得到。第三个,我们做个性化定制要增加成本,但是这个成本如果说客户不能接受这样一个成本,肯定是不行的,所以我们祈祷这样一个最高性价比的目标。

我们做这个事从2012年就开始,为什么要说到那么前面?因为我们做OTD,做OTD的目的是想把我们整个生产的时间缩短,整个价值链的时间缩短,也就是我们的交期。然后我们在2014年的时候就启动了PPO,这个部分我们只能满足客户颜色性的一些需求。到了今年4月份的时候,我们就开始做我们的个性化定制的包。当时我们4月份上线的时候,也就6个包加6种颜色,其实到现在来看的时候,已经发生比较大的变化了,客户组合这些,下单的时候就会发现比以前丰富多了。我们今年9月份有12个定制包上线,我们自己定了一个目标到2018年,我们就要达到15天,因为越往后走越是困难。

做这个项目我们其实在8月份的时候已经卖了2200辆车,当时我们定义的交付周期是30天交给客户,而我们行业像长城至少是2个月,同样做这个事的时候他是2个月,包括上汽时间更长。我们实际的情况,我们现在到8月份的平均时间也就21天到22天这样一个水准。所以如果有机会去下这个单,你们就会想知道这样一个成果。这个里面我们做到了单车的模式,就不是批量的模式,就是单独为你定制,而且在生产线上做,保证个性化的一些需求。所以我们这个生产模式已经到达了按订单生产,这个订单就不是来自于经销商的订单了,是来自于客户自己在网上下的单。

这个里面刚才说到2000多辆车,我们这个组合包表面上好像只有那么十多个,其实你们用那个排列组合一算至少是一两万种,所以这个里面就会带来什么?第二个,就是我们生产线的很多一些物流会发生比较重要的一些变化,你必须按照客户的订单来生产的话,而且要保证这个时间周期。因为我们如果说晚交给客户一天,我们会赔付客户的,超过30天我们会赔付的,所以我们这里面的要求其实是很高的。我们的质量也必须要跟上,不然客户是要投诉我们的,所以我们这一块的要求也是非常高的。

第二个,其实这个是蛮好玩的一个数据。我们通过这2000多辆车的分析,发现我们现在的客户,因为他是直接下的单,我们就会发现以前我们车的定位,我们希望是在20岁—30岁这个区间的用户人群。结果实际结果是在30岁—40岁的人来买这个车,也就是说我们这个区间的客户群,我们当时的设计是有问题的,这是第一个。第二个我们客户喜欢的定制包,我们在做2017年的一个,对这个车进行改的时候,当时我们的老总,我们的其他部门,他们说他们在市场上去调研了,是需要对我们刚才看到的座椅,这个座椅他认为是客户很需要的,要去做投入去做这样一个改。其实我们后来会发现我们这个数据,其实我们客户的定制包它不是需要我们对客户的座椅做一些颜色上的变化,它没有这个需求,你看我们只有2.4%的需求。其实他们在市场上去做的样本量我们比它还大,它只有1000多人,我们现在是2000多。所以我们做这个车的时候一方面带来了很多收获,第二个我们可以为销售决策,包括研发决策提供很大的支持。

我们还可以看得到,比如说我们对轮毂等等的数据,像客户选的很多,现在是选,我为什么不把它直接变为我直接能批量车的生产,因为这样成本会有更大的一个下降,所以我们就把这个数据也给了产品策划部门,他们觉得这个数据蛮好,马上拿过去用了。所以我们做个性化定制,直接来自客户的数据。

这个数据我们还会得到一些什么样的好处?大家可以看到这个热力地图,这个热力地图是什么意思?就是我的这个车卖到什么地方去了?当然这个里面数据不光是我们定制化车的数据,还有其他的数据。我们的车究竟卖到哪些地方去了?我们的销售广告应该针对哪些地方做?我就可以做到广告精准投放。然后我们还可以做一个什么事?我们的渠道,我要去做渠道布点,我不可能跑到没有客户需求的西北荒漠地区布点,没有客户。所以我们现在的一个做法就是,我们通过这样一个热力地图给销售提供支持。这样一个做法可以看到,因为来自于客户直接的数据和来自于销售的数据,我们就会得到收获。

我们的定制化这块是怎么做的?简单来说我们就是以整个价值链的视角,集成了我们很多公司好多一些部门,包括体外经销商这样的部门。先做到了内部供应链的集成,其实目前还没有做到外部供应链的集成。我们这里面刚才大家说到的MES等等,这个里面要做这个事必须要做到几大板块集成,不是一个简单的系统集成,是业务集成。做这个集成必须做好标准化,包括接口。因为我们体量比较大,可以跟好多设备供应商提要求,必须要遵守我的标准化规则来做这个事。

我们目标的时间就是按照未来的15天,这是我们通过做这个事我们的一个方法,怎么去做?这个里面我们大概列了这样5个方面的一些方法,然后来实现我们15天的这样一个路径,这个里面就是我们细节怎么去抠?抠多少,最后需要系统怎么来做支持?所以我们在做这个策划的时候是有全套的解决方案。

最后小结一下,我们C2M的模式让长安得到了一个收获,刚才大家看到了,一个是来自制造的,我们整个柔性也好,敏捷性也好,得到了一个比较大幅度的提升。第二个,我们在营销这个领域,包括我们在研发这个领域,也给我们的业务部门提供了这样一些支持。我要讲的就是这些,谢谢大家。

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