潘文彦：大家好，各位新老朋友，各位同行，今天非常高兴给我这样的一个学习和跟大家分享一个机会。

我今天分享的主要是从这几个方面，先谈开就是整个对酷派来讲互联网+战略转型的一些背景，酷派是一个原来想转型的这样一个企业，实际上这些年，实际上全是照这种转型的要求，非常急迫。自小米做电商后，对手机的电商销售冲击也比较大，另外一个就是公开市场，向OPPO和VIVO这样的。那么对酷派这种特别重资产的企业必须面临转型，就是由单一渠道向复合渠道转型。

还有一个就是正好刚才提到就是酷派在去年加入乐视生态，对酷派也有这种互联网加转型的这种需求。最后一个就是2C的转型，就是面向消费者，过去我们的主要客户是走运营商渠道，卖我们的手机主要在营业厅里，电信的营业厅里，后来向公开市场，就是它的有很多社会的变化。那么这样的话我们对于酷派来讲就是当前面临的三大转型的要求。

那么要推动这三大转型，我们从这几个方面做了很大的变革，首先是要向互联网+转型，这是一个文化的变革，如果文化没有变，人的思想没变，行为模式没变，组织架构没变，你就很难转型。酷派是一个非常典型的一个按照现在的互联网公司说是一个硬件制造的公司，它过去文化应该虽说是属于高科技制造，但是也相对来说比较传统，那么因互联网文化，尤其是类似于像小米这样的新生力量，包括乐视，受的冲击还是非常大的。那面向这种互联网的企业，也在反省自身。无论是从文化上，还是其他管理模式上，业务模式上都在进行反思。

那么文化的变革，在互联网时代我们理解的首先是倡导五个精神：开放、平等、协作、诚实和创新。那么这些东西怎么在文化层面能够深入人心，这是一个最需要做到的。另外一个对酷派来讲还强调诚信，我们在文化变革方面做了很大的改变，我举一些简单的例子，在过去来讲，我们老酷派的时候，互相称谓的时候不管是叫什么，称这个职务的特别多，那么现在基本这种情况也会有，但是属于少数。在公司里一般都管我叫老潘，有的管我叫PETER，反正就不会叫潘总。另外一个就是公司也打造这种特权概念，就是说比如说过去高管，都有自己的办公室，从4月1号起这个办公室没有了，我们过一段时间副总裁级别的就跟大家坐在一起，只有老板有个办公室，其他我们都没有办公室。希望就是用这种文化，这种行为来改变。

另外一个就是更强调公开和开放，比如说我不知道大家各个企业你们如果长工资的话会不会公示，可能公示的话可能管理层，尤其调薪的比较难。但是酷派来讲涨薪是要公示的，就是给谁涨工资，这些职务的升迁肯定是要公示，但是长工资这种公示，过去也是没有过的，现在也是最近半年左右做了很大的变化。

然后再有一种情景就是你公司比如发一些公文、公告通知，允不允许大家评论，另外一个还要匿名评论，敢不敢。我听说很多互联网企业开放了很多论坛，然后有些反映公司问题太多了，管理层压力太大，又把它关了，这个酷派有一段时间我们也想关，但是还是坚持下来了，现在发现也没有什么可怕的，员工提了很多问题，就是对公司管理各方面的问题，暴露的越多，可能相关的管理层，包括我感觉压力比较大，但是你把它这些问题解决了，公司管理更能良性发展。所以这种文化的变革就是应该说是对过去的传统的一个变革，但是经过半年不到一年的变化，大家慢慢已经很适应了，现在我们的这种文化非常好。

那么组织变革就是过去是层级，我们酷派这边强调互联网化把它拉平了，原来可能四级的，甚至有五级的，现在把它拉平了，就是跟大家沟通，更扁平化，信息传递的更快。那么在流程上我们也做了很大的变革，过去酷派的流程是非常慢的，可能一件事儿决策下来需要7、8个步骤，有的甚至我们的最极端是11步，那里面可能上下牵扯的人可能10个20个，现在我们进行了大刀阔斧的改进，就把这个流程整个结点和效率提升了，应该说是1倍，提升了1倍。公司从一个慢的节奏变成一个快的节奏，让公司就是更有效率的运转。

那么再简单介绍一下整个酷派信息化的一个发展历程，如果我们把12年作为一个分界线，那么在12年以前我们理解都是一个传统IT，那个时候像互联网这种概念，包括小米、乐视这些企业，它们还没有太成气侯，我们受这种互联网的冲击还是最小的时候。这里边主要完成的邮件、办公自动化，刚才那个周总说的，财务上实施用友，那么我也是2007年底的时候进入建设期，我们花了5年的时间就是把这些最基本的核心业务，也就是321工程，3是指研发、营销、供应链，2就是人事和财务，1是指信息安全，最后就是基础管理，把人事、财务、客户、供应链、质量、安全管理。

从2012年以后2013年开始，我们就进入了机构治理期更强调这种企业架构，这个时候我们像三星和华为学习这个变革管理，我们也建立自己的企业架构和TMO的组织，我们也间了我们自己的流程框架，然后同时向互联网转型。那么探讨线上销售，然后进行移动办公等等。那么到2014、2015年我们进行业务上的变革，战略调整，也就是刚才说到的，也是我们已经运作了几年了，就是整个公司战略的一个重大调整，就是从运营商渠道向线上还有公开市场这种转型。

对于流程和IT来讲，我们编队的三大转型，就是我们从传统的IT向移动互联网IT的转型。我们刚才探讨的2012年以前我们的传统IT，2013年以后是架构治理期，我们主要是从过去的传统企业向互联网转型。最后一个也是需要跟大家讨论的，就是过去是员工，过去的员工从员工的角度来看，就是从以流程或者系统为中心，在这种模式就是以人为中心的设计，方便在一个门户下做他要做的所有事情。

再看看酷派的流程IT的组织定位，我们是在这个四大和新部门，就是人力资源、财务、经管就是管运营的，最后是IT。我们的产品，主要是一个流程体系，一个是我们的流程、IT、以及安全服务，我们希望我们通过我们这些产品能提升整个公司的效率、防范、运营风险、快速的响应，然后通过互联网生态进行协同扩大。

有这样的定位就需要我们要有相关的核心能力，我们随便说一个核心能力我们主要是四大能力，一个是流程管理和变革的能力，一个是我们IT的交付能力，我们做管理，像我们这个流程也好、IT也好，我们要能把它落地。上线的之后我们还要有运营维护的能力，上线之后需要机械化的运营，最后一个是安全保障能力。

我们对详细的分解，那么和变革，就是说对流程和业务架构的规划，从变革项目的选择和规划，和管理，这是它的核心能力，那交付能力，无论是在规划设计、系统引进、继承，还有我们子深的自研能力，这需要强调的一个和新能力，当然在互联网加时代，我们对很多技术平台的要求也非常高。

整个流程和系统的规划，我们流程是14大主流程，从战略开始，然后我们的核心业务，这个五种业务类型，这是公开市场的，运营商渠道为主的，这是线上的，我们海外的销售有个特殊性，我们还有互联网的销售，基于互联网的销售，互联网业务不如说类似于游戏预装，这个有互联网收益。然后核心的业务，主流程就是IPO、ISC和ITR，ICR就是SLM服务生命周期管理。然后是这些支撑类的流程，流程就是14大流程，主流程，然后19个系统。

那么我们对不同的用户，我们会提供不同的工具，包括内部用户，然后各种渠道用去，供应商，我们的合作厂商，就是帮着公开来协作生产手机的。那么工作用户就是普通消费者，我们下一步是会用统一的一个APP，我们希望我们的用户都用统一一个移动平台来跟客户交流 。

我们可以做到工厂互联，就是所有的酷派生产手机的一些工厂，我们通过SRM和MES，应该是云服务平台，然后进行协作，我们各个全国各地的服务网点，也是通过这个云服务平台跟我们工厂、运营商、运营渠道商，还有全国性的门店进行协同。普通用户还可以有各种APP，各种社区，包括微信公众号等等。

那么刚才提到就是以产品跟流程为中心来进行将以人为中心来转型，过去我们整个系统是按照流程和系统的设定，当你需要某种服务的时候有某种流程，然后用不一样的系统，那么整个操作页面各方面，用户的感知都是比较差的。那么我们提出了这样一个叫五化，就是服务化、可视化、移动化、智能化和社交化，我们所有的新的功能，或者新的流程，新的系统上线的时候都要按照这五个要求来做。刚才郑总提到数据驱动，我也非常赞同，但是我想我们这个数据驱动还没有完全做到，我们还正在做，做了一部分，还没有完全做完，希望这个来提升用户的一个体验。

我们自然找到了一个叫讯耳生态协同平台，这个平台相当于微信加上QQ，然后再加上个OA，然后加上各种多方电话，我们又加上了机器人，就是这种智能机器人。用这一个平台就是把员工所有需要在公司内部沟通和协作的、社交的、工作的所有东西都可以在这上面来提供。那么这样一个平台实际上最初诞生的时候是很受质疑的，这个平台整个的定位我觉得就是跟刚才郑总说的集团级的强大的移动平台，我们就是这么定位的。我们这个平台希望给刚才所说的生态上的用户，无论是国内还是国外，无论他是哪种类型，我们希望在这个平台都能做。

那么在这个平台上基本上他可以得到他所要的所有的东西，就是你出差的时候如果你不是写PPT，不是做EXEL表，不是写WORD，那么就是拿一个手机就可以完成全部。这里面最基本的东西都有。

那么下面就简单介绍一下我们这个服务机器人，我们的服务机器人是当你使用这个功能的时候可以直接跟他通话，他主要是三种，一个是做智能服务，就是你问他什么，他就给你答，跟工作相关的。另外一个就是不能导航，当你这些功能太多的时候，比如说你的办公类的和报表类的会非常多，这种情况下你可以去找，包括领导去找，都很难。大家实际上常用的功能并不是太多，每个人关注的东西不一样，在这种情况下就是我们用点评导航，比如说我要请个假，跟它说我要请假，它就把请假单给你调出来。如果说我要出差，它会把差旅单那个表给你调出来，你说我想要谁的电话，那它也会给你调出来。然后我们用了这个，我出差的时候就是税号真的记不住，以前让秘书打印一张，放在那儿，经常丢。还有的时候好多照片，然后经常换手机，那个图也没，现在跟他说，说这个公司照片，直接调出来就完了，这样就是说非常的方便。

另外一个就是区位聊天，因为我们要打造这样一个移动化的一个平台，尤其是社交类的，最大的压力是跟微信，大伙儿觉得你这一个东西到底有什么用，大伙儿为什么要用?如果有时候工作肯定拉一个群组，一拉群组第一想的肯定就是到微信上去。所以一开始我们这个东西上线的时候，这个整个系统上限的时候没几个人用，就我们流程IT部门自己用，我要求他们用，不用不行。后来我们就走了一个弯路，就是解决研发的问题，因为研发相互要传文档，要分享。

那么刚才说的开放式的互联网的文化，包括各种公告、通知，然后大伙儿评论，开放交流论坛，然后又抽奖，我们还到外面去摆摊，发奖品，这事儿都干过。然后这机器人上线之后我们当时是特别担心，现在网络机器人也太多，是不是过两天就不行了，就没人去关注了。最后就是我们经过不停的把一些年轻人调到一起脑力风暴，员工关心什么，他们对什么感兴趣，他们需要解决什么问题，我们不停的进行创新。

那么我们这里面对机器人的处理，在这里面都能找到答案。那么有的时候工作累了，有时候想消遣一下，我讲个笑话，像有的人说你给我讲个笑话，他就给你找几个笑话，你陪他聊天，这样增加员工的兴趣，所以他没事儿的时候，我们就发现同时的在线率特别高，我们通过这个东西不停的做一些东西，就把他这种兴趣给提升了，没事儿觉得我酷派这个东西除了看微信还有这个。就把这种用户的黏性提升起来。

那么这个机器人还可以用英语交流，比汉语的还好，下一步我们会引进就是，叫英语能力测试，你跟他聊天的话给你设单词量。我们希望把这个集团移动化的平台，打造成真正的互联网+特点的一个平台。

再谈一谈整个酷派在整个流程IT团队，就是说我们做流程的信息化，三个团队非常关键，一个是业务团队，一个是流程团队，专业的团队，还有一个IT团队，这是一个铁三角。你缺了任何一个，信息化效果都不太好。另外一个就是思考问题的顺序，我们非常强调要业务第一，要面对业务，解决业务的难题。解决公司整体运作效率的问题，就是你选题，做这个项目关于你做管理项目，你选什么题。另外一个要有业务解决方案，要设端到端的流程，然后最后还是技术落地。思考问题的顺序，不是谁大谁小，先要选好题，然后做好端到端的流程，然后再落地。

那么我们整个运作机制是这样的，就是根据公司的战略，或者各种短版，我们找这个变革项目，变革项目分三级，最高一级就是公司级的，集团级的，我们有体系级或者事业群级，然后是部门级。IT系统也需要不停的运营，PPC，然后最后运行了之后要体验数据，那后边就可以我们基于数据来做优化，我觉得管理信息化，我们增加的就是抓住这四个关键要素，抓变革管理，抓流程，抓系统，抓数据。

另外一个就是信息化怎么推进，因为我们群里经常有讨论，大伙儿争论不下，我的体会，几种推进模式，一种是响应型。，业务说我要做什么你给我做，你提啥我做啥，你不提我也不做。第二种就是平衡性。IT团队和业务团队能力相当的话，有些沟通的机制相对平等，反正咱商量着来。然后有一种就是主导型，就是你业务要听我IT的，这个团队在其他公司有经验，这个企业很多方面还没被对方知晓，这种情况下就是业务团队也愿意听这个IT团队的。最好是业务团队和IT协同发展，他们对信息化这个认知水平都很高，能力都比较强，那么有成熟的协作机制，这是最理想的。

那么信息化如果要是做的好，或者是发展到较高级别应该就是这种，我们叫它加协同型，业务团队的能力也非常主要，IT团队也非常主要，那么对于业务团队里边我们把它分五级，就是普通用户、关键用户、专家级用户、然后关键用户、普通用户，他们对整个流程和信息化都要有很高的认识，对他们来进行培训和培养。那么如果他们的能力强了，我们做IT的能力也强了。

三种项目的类型，团队的成员也不断的扩大，那么早期可能普通用户参与，高层用户不关注，后来有更高级的用户，最终用户和高层都参与。那么团队，业务团队、IT团队、流程团队、组织团队，早期是一个建设阶段，解决从无到有的问题，那么在上线之后进了运营阶段，那么到最后是一个经营阶段，这是解决的一个是成本中心到利润中心的这样一个问题。

现在酷派的话就是我们财会上作为一个固定的一个科目，就是我们叫信息资源费，它是按人头来的。然后我每年也不向公司要预算，因为我收的费用就够了。主要编制上是跟公司要协商，然后其他的各种费用我都是用收来的钱在这个范围内来花，只要这个科目不是负的我就可以花。这样的话我们流程IT给他们每个月有一个清单，就是每个事业单元，每个部门有个结算清单，我给你做了什么事儿，然后你有少用户在用，这个整个我们的价值是什么，就是类似一个虚拟的。当然我们也有生态用户，我们是直接真的是按照金融的方式，按帐户，年费，收年费。

接下来就是需要整个团队要有成本意识，要有经营意识。那么早期如果没搞这个之前，成本都很高，一算出来每个人就是贵，每个人帐户很贵，也很难接受，那么有了这个后来发现，原来多出一个服务器，后来发现服务器也不用那么多，然后一看多出来多算钱，赶紧给他。

刚才提到的就是整个酷派来讲，就是对于三大变革，三大转型，然后在文化、流程、IT方面都提出建议，我也提到了就是我们流程IT这个战略定位是什么，四大核心能力是什么，团队价值演变是过程，讨论了业务流程IT的关系，我们整个信息化能否成功，然后我们IT自己本深怎么来转型。

我非常同意有一个观点，就是转型和变革它的本质是什么，实质上是提升效率，就是提升一个组织的效率。那么我们要解决文化的一个变革问题，文化没变人了思想没变什么都很难变化。然后提到组织变革，让流程更快速，才能够激发个体。然后我们的流程IT，我们IT自身，也要考虑自身变革，来支撑公司整个的一个变革。

最后各位小伙伴，就是我们要COOL CHANGER，COOL1,COOL SI。好，我就跟大家分享这些，谢谢大家。