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客户、质量、物联三位一体的万马智造

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2017-07-21 15:07:48 原创文章 企业网D1Net

2017 CIOC全国CIO大会7月20日在青海·西宁盛大举办,来自全国的300余位CIO共聚一堂,最接地气的观点、最实用的实战经验、最前沿的技术、最新的产品在此汇聚,碰撞出属于CIO的精彩火花。
 
以下为现场速记。
 

万马集团CIO 黄志虹
 
黄志虹:大家好,非常荣幸能跟大家分享一下万马在这两年智能化建设的一些经验。今天跟大家分享的不是说我们做得怎么样,而是想跟大家分享一下做这个事情的一些想法。
 
首先给大家介绍万马,万马是中国民营企业500强、中国制造业500强。我们底下有2家公司,涉及到新材料、新能源、房地产开发等板块。我们做智能制造是从2015年规划的,我们当时这么想,万马在做价值规划的时候,我们搭建了两化融合,希望把信息化和生产自动化无缝衔接在一起。希望搭建三个层次,我们希望能够以客户为中心,来搭建三个层次,我们希望把我们的整个系统打散。从这个时代来看,我们随着整个网络的发展,我们想把管理层专门打散,上到OA整个平台能够看到所有的东西。
 
我们当时在规划的时候也思考了很多,我们认为智能制造,不管我们的技术再怎么发展,我们离不开整体的商业本质,商业本质离不开我们的客户、质量、成本、效率。客户是说我们是做B端的,包括我们的内部客户和外部客户。质量我们希望能够通过在线的质量检测来完成。我们的客户分为外部客户和外部客户,作为IT部,我们希望是把外部客户的需求分析清楚,比如外部客户我们更关注的是柔性生产、定制化、品质、交付。内部客户是随着我们整个移动互联网、物联网的发展、自动化技术以及电子商务、大数据、可视化这些技术的发展,我们希望能够给我们的内部客户特别是营销人员提供一个强有力的工具,来抓住我们的商机以及做好商机的转化工作。
 
我们希望能够把它做成整体的一体化流程,从我们的SRM一直到整体的CRM流程。从我们的终端开始,由研发人员确定好工艺配方,最后把BOM发送到自动化设备商,实现整体的自动物流和入库以及整体的销售。我们定好这几个东西以后,我们的整个平台就建在混合云平台上。我们当时选择混合云也有一些考虑,我们把核心放在私有云里面,但是我们也充分利用一些公有云的系统。公有云系统就是我们能够做的东西一定是把一些不是特别重要的东西放上去,像昨天叶老师说过的,可能同一个系统来讲,比如我的SRM系统,对于万马来讲,我不会放特别重要的东西。
 
作为质量来讲,我们万马做好几个方面。第一是工作质量,我们希望可以实现系统集成化、流程自动化、纸质电子化、数据一体化、过程可视化。第二是产品质量,主要是质量控制、质量检测、质量追溯、质量损失,我们会把它做好。
 
以内部客户为中心,我们把整个系统打散,我们一直在强调时代的变化,我们希望能够根据用户的特定需求,打散成三个系统:一是设备层、二是业务执行层、三是管理层。我们以客户为中心,就是以内部客户为主,根据他们的行为习惯来重新架构搭建我们的系统,包括从上到下的系统都要搭建成一个移动应用的平台。
 
这是我们的外部客户的流程一体化。质量检测我们主要是做一些在线检测,这是我们现场的在线检测系统。从这个系统中我们可以看到,我们上下两段蓝色的是国标,中间两端红色的是企标。可以看到,我们公司的质量控制在比国标还要严格的标准。为什么互联网技术改变了检测手段?以前我们做一根线检测是抽检,检测出来看看拿一节有问题,再用抽样检测的方式判断我这盘线到底是合规还是不合规的。用了在线检测技术,我把一根线所有的点都能检测到,并且让我的客户能够实时看到他在做的订单所有的质量情况以及所有的生产情况。
 
这就是我们说的以质量为根本,我们希望打造内部客户体验度,我们希望能够从上到下打造一个平台,从BI系统,能够让我们的管理层在手机上随时就能看到这些实时的阶段情况、质量情况以及毛利情况,有助于他做好接单决策。所以我们通过内部和外部系统,根据我们各个层次的需要,整体把我们的系统重新打散。借助HANA数据仓库,我们实现了多系统、跨层次、跨平台数据的交互与分析。我们从管理层一直到底下的设备端包括生产的自动控制,从SAP的销售订单接单开始,到生产计划的安排,以及我最终把生产订单实时无缝的传到系统里面去。这个时候我们会面对一个问题,传统的做法是下一个纸质的单子过去,由底下的人员再手工配料、手工投料,再把担子投上来进行操作。我们通过信息化的改造,在MES这边下单的工艺,我们直接下到每台机器,由设备自动吸料,就会自动投料上来,最后把生产执行情况实时反映到上面的SAP系统,最终形成一个完整的闭环,人、机、料我们都实现了整个过程的管理。
 
这是我们以物联为手段,物联一个材料厂布了1万多个传感器下去,我们想做几个事情。第一是我们想把设备的管理由以前的被动维护变成主动维护应用大数据分析来进行主动维护。第二是我们想切实把人员减下来,我们其中有一个车间做了改造之后,基本上人员可以减少掉一半,以前是那么多参数、那么多开关,你要一个个去开,但是做了这个东西之后一键开机就能够全部实现。
 
我们还有一块,通过我们设备的大数据分析做整体的质量追溯。我们讲过生产的东西、质量的东西取决于几个方面,取决于生产现场的人、机、料的把关。机比较不可控,所以通过设备来控制。以前我们没有上系统发生过一个事情,好几批材料做出来的东西都是有问题的,里面惨了一把铁削,后来看监控是一个工人扔进去的。我们做了投料自产,这样就可以把风险规避掉。同时我们还布了电气设备、传感器、PLC等,比如说我们的能耗,我们是用无线传输的技术传上来,现场我们是用光纤环网把数据传上来,包括对设备的控制和访问。
 
做完物联,我们最主要的目的是实现了几个方面。第一是监控异常,现场监控人员可以马上安排人做维修,工艺控制以前是通过手工控制,现在采用自动控制工艺,有助于我们做整体的流程生产,里面有一个板块是专门做定制的,每个客户、每个产品、每个配方、每个工艺是不一样的,核心工艺是我们特别重要的一个参数。当然还有一些数据记录,我们最主要是做一些大数据分析。这一块是我们的自动投料,我们是流程行业,希望做到基本上是无人的,到最后整体的自动化场内物流以及进出厂的自动控制。
 
这是我们的整个在线控制的物流系统。一进来我们就可以看到所有的厂房、所有的车间的产线情况是怎样的,有几条是正常的、有几条是不正常的。进来以后设备在这边,我可以实现完全的可视化,包括我的参数,在这边可以实现所有的温控等等。从上到下可以控制整体的设备,根据这些东西我们就可以做一些整体的趋势分析,包括保养,如果趋势变动比较大的就要看一下对整体的产线到底会怎么样。这里面可以的东西自动选择,后来我们在系统里面做了一个质量异构图,分析如何改善我们的质量以及出了质量问题如何反向追溯。像这边两个点代表时间节点是有问题的,出现了趋势的异常。
 
我们增加一个智能制造的小插曲,万马是一个福利企业,万马集团共有残疾员工1200多人,占集团总人数超过20%。我们在做智能制造的时候,应该说当时也面临一个很大的问题,做完之后这些残疾员工怎么办?我们的智能制造包括机器换人的东西进度是很快的,但是我们当时问了一下我们老板包括生产副总,他们提出很现实的问题,就是这些残疾员工该怎么办的问题。我们老板说了一句话,我们宁可稍微放慢一下整个产线机器换人的脚步,也要把这些员工安顿好,哪怕扫地也好。我们万马张老板做的慈善跟别的企业做的慈善不太一样,别的企业做慈善可能就是把钱给你发一发,我们万马做慈善是给这些残疾员工提供一个有尊严的就业机会。考虑到有这么多员工,每个员工后面都是一个家庭,所以我们在这边也是逐步,进度不会特别快。虽然机器换人的进度是非常明显的,但是我们也是有节奏的做这个事情。
 
在机器换人的时代,希望我们多一点温情。谢谢!

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2017 CIOC全国CIO大会7月20日在青海·西宁盛大举办,来自全国的300余位CIO共聚一堂,最接地气的观点、最实用的实战经验、最前沿的技术、最新的产品在此汇聚,碰撞出属于CIO的精彩火花。
 
以下为现场速记。
 

万马集团CIO 黄志虹
 
黄志虹:大家好,非常荣幸能跟大家分享一下万马在这两年智能化建设的一些经验。今天跟大家分享的不是说我们做得怎么样,而是想跟大家分享一下做这个事情的一些想法。
 
首先给大家介绍万马,万马是中国民营企业500强、中国制造业500强。我们底下有2家公司,涉及到新材料、新能源、房地产开发等板块。我们做智能制造是从2015年规划的,我们当时这么想,万马在做价值规划的时候,我们搭建了两化融合,希望把信息化和生产自动化无缝衔接在一起。希望搭建三个层次,我们希望能够以客户为中心,来搭建三个层次,我们希望把我们的整个系统打散。从这个时代来看,我们随着整个网络的发展,我们想把管理层专门打散,上到OA整个平台能够看到所有的东西。
 
我们当时在规划的时候也思考了很多,我们认为智能制造,不管我们的技术再怎么发展,我们离不开整体的商业本质,商业本质离不开我们的客户、质量、成本、效率。客户是说我们是做B端的,包括我们的内部客户和外部客户。质量我们希望能够通过在线的质量检测来完成。我们的客户分为外部客户和外部客户,作为IT部,我们希望是把外部客户的需求分析清楚,比如外部客户我们更关注的是柔性生产、定制化、品质、交付。内部客户是随着我们整个移动互联网、物联网的发展、自动化技术以及电子商务、大数据、可视化这些技术的发展,我们希望能够给我们的内部客户特别是营销人员提供一个强有力的工具,来抓住我们的商机以及做好商机的转化工作。
 
我们希望能够把它做成整体的一体化流程,从我们的SRM一直到整体的CRM流程。从我们的终端开始,由研发人员确定好工艺配方,最后把BOM发送到自动化设备商,实现整体的自动物流和入库以及整体的销售。我们定好这几个东西以后,我们的整个平台就建在混合云平台上。我们当时选择混合云也有一些考虑,我们把核心放在私有云里面,但是我们也充分利用一些公有云的系统。公有云系统就是我们能够做的东西一定是把一些不是特别重要的东西放上去,像昨天叶老师说过的,可能同一个系统来讲,比如我的SRM系统,对于万马来讲,我不会放特别重要的东西。
 
作为质量来讲,我们万马做好几个方面。第一是工作质量,我们希望可以实现系统集成化、流程自动化、纸质电子化、数据一体化、过程可视化。第二是产品质量,主要是质量控制、质量检测、质量追溯、质量损失,我们会把它做好。
 
以内部客户为中心,我们把整个系统打散,我们一直在强调时代的变化,我们希望能够根据用户的特定需求,打散成三个系统:一是设备层、二是业务执行层、三是管理层。我们以客户为中心,就是以内部客户为主,根据他们的行为习惯来重新架构搭建我们的系统,包括从上到下的系统都要搭建成一个移动应用的平台。
 
这是我们的外部客户的流程一体化。质量检测我们主要是做一些在线检测,这是我们现场的在线检测系统。从这个系统中我们可以看到,我们上下两段蓝色的是国标,中间两端红色的是企标。可以看到,我们公司的质量控制在比国标还要严格的标准。为什么互联网技术改变了检测手段?以前我们做一根线检测是抽检,检测出来看看拿一节有问题,再用抽样检测的方式判断我这盘线到底是合规还是不合规的。用了在线检测技术,我把一根线所有的点都能检测到,并且让我的客户能够实时看到他在做的订单所有的质量情况以及所有的生产情况。
 
这就是我们说的以质量为根本,我们希望打造内部客户体验度,我们希望能够从上到下打造一个平台,从BI系统,能够让我们的管理层在手机上随时就能看到这些实时的阶段情况、质量情况以及毛利情况,有助于他做好接单决策。所以我们通过内部和外部系统,根据我们各个层次的需要,整体把我们的系统重新打散。借助HANA数据仓库,我们实现了多系统、跨层次、跨平台数据的交互与分析。我们从管理层一直到底下的设备端包括生产的自动控制,从SAP的销售订单接单开始,到生产计划的安排,以及我最终把生产订单实时无缝的传到系统里面去。这个时候我们会面对一个问题,传统的做法是下一个纸质的单子过去,由底下的人员再手工配料、手工投料,再把担子投上来进行操作。我们通过信息化的改造,在MES这边下单的工艺,我们直接下到每台机器,由设备自动吸料,就会自动投料上来,最后把生产执行情况实时反映到上面的SAP系统,最终形成一个完整的闭环,人、机、料我们都实现了整个过程的管理。
 
这是我们以物联为手段,物联一个材料厂布了1万多个传感器下去,我们想做几个事情。第一是我们想把设备的管理由以前的被动维护变成主动维护应用大数据分析来进行主动维护。第二是我们想切实把人员减下来,我们其中有一个车间做了改造之后,基本上人员可以减少掉一半,以前是那么多参数、那么多开关,你要一个个去开,但是做了这个东西之后一键开机就能够全部实现。
 
我们还有一块,通过我们设备的大数据分析做整体的质量追溯。我们讲过生产的东西、质量的东西取决于几个方面,取决于生产现场的人、机、料的把关。机比较不可控,所以通过设备来控制。以前我们没有上系统发生过一个事情,好几批材料做出来的东西都是有问题的,里面惨了一把铁削,后来看监控是一个工人扔进去的。我们做了投料自产,这样就可以把风险规避掉。同时我们还布了电气设备、传感器、PLC等,比如说我们的能耗,我们是用无线传输的技术传上来,现场我们是用光纤环网把数据传上来,包括对设备的控制和访问。
 
做完物联,我们最主要的目的是实现了几个方面。第一是监控异常,现场监控人员可以马上安排人做维修,工艺控制以前是通过手工控制,现在采用自动控制工艺,有助于我们做整体的流程生产,里面有一个板块是专门做定制的,每个客户、每个产品、每个配方、每个工艺是不一样的,核心工艺是我们特别重要的一个参数。当然还有一些数据记录,我们最主要是做一些大数据分析。这一块是我们的自动投料,我们是流程行业,希望做到基本上是无人的,到最后整体的自动化场内物流以及进出厂的自动控制。
 
这是我们的整个在线控制的物流系统。一进来我们就可以看到所有的厂房、所有的车间的产线情况是怎样的,有几条是正常的、有几条是不正常的。进来以后设备在这边,我可以实现完全的可视化,包括我的参数,在这边可以实现所有的温控等等。从上到下可以控制整体的设备,根据这些东西我们就可以做一些整体的趋势分析,包括保养,如果趋势变动比较大的就要看一下对整体的产线到底会怎么样。这里面可以的东西自动选择,后来我们在系统里面做了一个质量异构图,分析如何改善我们的质量以及出了质量问题如何反向追溯。像这边两个点代表时间节点是有问题的,出现了趋势的异常。
 
我们增加一个智能制造的小插曲,万马是一个福利企业,万马集团共有残疾员工1200多人,占集团总人数超过20%。我们在做智能制造的时候,应该说当时也面临一个很大的问题,做完之后这些残疾员工怎么办?我们的智能制造包括机器换人的东西进度是很快的,但是我们当时问了一下我们老板包括生产副总,他们提出很现实的问题,就是这些残疾员工该怎么办的问题。我们老板说了一句话,我们宁可稍微放慢一下整个产线机器换人的脚步,也要把这些员工安顿好,哪怕扫地也好。我们万马张老板做的慈善跟别的企业做的慈善不太一样,别的企业做慈善可能就是把钱给你发一发,我们万马做慈善是给这些残疾员工提供一个有尊严的就业机会。考虑到有这么多员工,每个员工后面都是一个家庭,所以我们在这边也是逐步,进度不会特别快。虽然机器换人的进度是非常明显的,但是我们也是有节奏的做这个事情。
 
在机器换人的时代,希望我们多一点温情。谢谢!

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