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基于企业架构的顶层设计及其实现

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2017-07-21 17:19:26 原创文章 企业网D1Net

2017 CIOC全国CIO大会7月20日在青海·西宁盛大举办,来自全国的300余位CIO共聚一堂,最接地气的观点、最实用的实战经验、最前沿的技术、最新的产品在此汇聚,碰撞出属于CIO的精彩火花。
 
以下为现场速记。
 

深圳高速顾问公司总架构师 唐凌遥
 
唐凌遥:大家下午好!首先有两个感谢,第一感谢大会让我有这个机会汇报一下,第二感谢大家在第二天的下午还这么精神抖擞的听我演讲。
 
我的题目是《基于企业架构的顶层设计及其实现》,“企业架构”这个词可能在华南和北京的CIO会比较熟悉一些,但是其他地区的CIO可能对这个概念不是特别清楚。这个词的英文是Enterprise Architecture,企业架构这个词的英文用得比较广泛,我还是用这个词来说。
 
企业架构是系统论的实例,我以前也是搞企业信息化的,我跟大家讲一下我是怎么找到这个方法的。很多年我做马龙,后来做企业信息化,发现我们IT部人多么聪明、多么努力,业务部门的人总是不满意,我们说你们怎么才能满意,他们说你们IT的不懂我们的业务。我们就学业务、供应链和财务方面的知识,总算可以和业务部门打交道了。这个时候我们听一个领导说话,说你们的信息化这么搞,跟我的战略有什么关系,搞完之后花这么多钱,ROI是什么?我想是不是因为我们不懂管理,我们就去学管理。因为我们没有把它们当成一张皮来考虑,我们应该找一个系统化的方法,把这几个方面形成一个整体,后来我就找到企业架构这个方法,后来我看我的工作的时候就比较爽。
 
这是我的简历,我考了很多证,我要成为所谓的复合型人才,让我们业务部门的人跟我交流。但是我发现这个过程很痛苦,而且是一个弯路,作为IT管理者来说,明白原理模型就可以了,没有必要搞透,否则我们做IT干什么。这是我要汇报的内容,有四个方面,我主要说前面几个方面。第四部分是讲具体案例,我会过得很快,如果大家有需求我可以跟大家线下交流。
 
一个管理有序的企业通常很平淡,不会轰轰烈烈、热火朝天。不管是管理层还是老板,大家都在救火,我们自己在哪里,我们周末的时间、度假的时间,我在华为数据中心做过一段时间的运维,半夜把我叫醒,吓我一跳,机器出问题了,我不想过这种生活,我想过平淡的生活。那么领导干什么?领导是鼓励员工,让这个体系设置得更好,让异常情况少出现,出现之后领导再扑上去把洞补上。
 
一个企业做的好不好,唯一的评价标准就是绩效。如果说你的人多牛,哪个领导来参观过,自己多厉害,其实都没有用,就是看你的绩效多少,这是唯一的标准。那么绩效是怎么创造的?其实绩效很简单,就是平时做的一个个具体工作、一个个具体流程产生的,形成一个网就是我们工作的核心。这是最近任老板说的,因为我自己在华为工作过,所以感受比较深刻。工作系统承载着企业价值创造逻辑和控制理念,我们的工作系统的概念是什么?这个工作系统是在企业绩效的定义。我们要首先把工作系统和逻辑想的很清楚,和业务部门讨论得很清楚,IT部门才能有好的收获。
 
看看管理者的烦恼,我在写这个片子的时候,有朋友提醒过我,说片子上不要有这么多内容,简单讲一讲就好了。但是我还是想列出来,这样才能触动大家的内心。很多企业发展到一定阶段之后,他会陷入一个中等收入陷阱,发展得越快内部越混乱,生意越好死得越快。原因是什么?其实是他的工作系统没有设置好,他的战略以及到最后的IT实现逻辑不能自洽,机构间协调不力,企业能力不能充分发挥。我们要看一下信息化建设,信息化并不是所有企业都适用的,我们现在互联网的新技术也并不是所有企业都适用的。
 
从信息化的角度来看,这个可能很多CIO都不知道怎么做,我跟很多CIO交流过,其实是没有很清晰的思路和工作方法的,人云亦云,人家说ERP要上我也上、人家说OA好我也上OA。但是我们是不是需要这些东西?这是我们需要思考的一个问题。去年我们自己包括IT部门都会说,信息部每年都是投资黑洞,信息化究竟该怎么搞。解决方案,用系统的方法使得业务、数据与IT相一致,旧的烟囱如果我们已经在路上了,我们要做“旧城改造”,让IT系统与业务逻辑相匹配。各种烟囱不只是IT,越建越多,集成“打通”越来越难。我们上一个系统之后,又是一个新的烟囱。
 
那么怎么办呢?很多情况是我到外面招一个高手,或者说让这个团队努力,让员工成为复合型人才,其实这些方法都不是很好的解决方案,这些大家应该都尝试过。招兵买马是人再多,但是他不明白企业本身的核心逻辑,其实是发挥不了作用的。要求员工协作,其实大家相互之间齿轮对不上,会陷入混乱。我的解决是引入系统化的方法,来保障企业构建卓越的工作系统,这套系统化的方法就是企业架构。为什么说我需要用系统化方法来做指导?因为我可以识别企业的成功的关键要素,并且构建企业的系统化系统,很多企业的老板不会等着CIO说把业务梳理清楚,再一套一套上系统,等不及的,怎么办?我先把大逻辑搞清楚,我在上单个系统的时候,我要想对全局有什么影响,之前做好接口,这样日后改造的时候成本就会更低。
 
我在企业里面做自己的实践的时候,我发现跟企业一把手交流信息化如何做的时候很困难。比方说,我说要上一个什么系统,比方说我要把业务流程理顺,他不能理解,不能理解就不能支持我。为什么他不能支持我?应该说他不能理解我的工作,我就用这个元模型,如果他能这么思考,是不是能够理解我的工作。我画了这张图,5分钟就能让董事长或者总经理明白我是怎么做信息化工作的。其实我们做信息化很简单,就是把现实世界的逻辑放到虚拟世界,现实世界和虚拟世界做互动。
 
那么下面是怎么实现的?大家可以看一下,左边是业务,右边是IT,几千年前的时候,人类没有IT,一样可以存活,一样可以造出万里长城和其它系统工程出来,为什么?因为有系统工程在里面。在我用IT之前,我举个例子,比如学生选课这件事情,这个事情是一个业务,它是客观存在的,数据也是客观存在的。比如说成绩单是不是存在,只要我的业务一产生,我的记录就会产生,这是客观存在的,不需要有IT的存在。我的IT来了以后能干什么?它能够提供好的手段、打破时空限制,比如我选课的时候,我不用跟班主任说,网上一点就可以了,而且选不同学校的课程都可以,根源在于业务逻辑。
 
我们看一下,为什么数据在业务和IT中间,我们上了信息系统以后,我的信息系统也是需要访问数据的,这个时候数据存在的形式不一样了,它不是在主任手里的三张表,而是数据原组。这些数据是联系现实和虚拟的纽带,不讲数据的作用、数据的治理。我的信息化过程其实就是把现实世界的业务逻辑应用到计算机系统里面去,就是这个过程(PPT)
 
再往下,业务是干什么的,IT技术是干什么的,研发是干什么的,应用、业务、数据的逻辑上是耦合的,而我们所谓的具体基础设施像云平台和相关的技术跟前面三者之间是耦合的。我经历过信息化ERP的浪潮,很多企业花了很多成本上ERP,但是ERP上得怎么样,成功的几个,内心回答我成功的情况会非常少,为什么?因为我引入一个新兴的软件,他的行业解决方案和最佳实践是别人的,是否匹配我的需要,我能不能改造好,这个需要打一个大大的问号。所以信息化到底怎么做,首先还是要从业务逻辑出发,把业务想清楚,然后我才能做后面的事情,不然我们的IT永远是工具提供者,IT这个信息部门永远是一个采办部门。
 
整个事情该怎么去做,这个逻辑怎么去?我是通过企业架构的方法来指导落地的。这个事情做完之后,我的信息化也做完了。如果说企业架构从字面意思来理解,它是企业的架构,而不只是IT的架构。如果企业不搞信息化,我的数据也要梳理清楚,这样才能构建工作系统。这是企业架构的几个代表(见PPT)。大家看一下到底什么是企业架构,企业架构是组件(元素)+组件间(元素间)的关系+原则和指南,它是如何演进的,我们的人是如何从猴子变成人最后变成人工智能的,它是有它的原则和指南的,原则指南就是进化原则。也就是说,任何一个系统只要想把它搞清楚,就要做这几个事情,我就可以把它搞清楚。如果企业架构做得好,可以让复杂的事情变得简单、有序、高效,而且可以自行演进。
 
这个是好处,我就不多说了。还是想说一句,不管企业愿不愿意,他都要拥抱变化,要么是被动的、要么是主动的,但是企业架构能够让我们在这个变化中立足不败之地。这是企业架构的内涵及作用。企业架构帮助战略落地,具体落地的时候,我们会提供一个方法。把这张图放大就变成这个样子,中间这三个像战略、流程、信息化建设是很多企业在做的事情,但是我要让它有保障,最后我要构建执行基础,执行基础就是我的工作系统的内核,具体是什么我在里面写了,我也不想展开说了。
 
为什么要以流程为抓手?因为我们其它的管理手段都应该从流程中来、到流程中去。举个例子,以风控来说,要以流程为抓手。如果要求我的员工学习风控理论和法律要求,这是不合适的,其它的管理维度也是一样的,我要以流程为抓手。这是资产库的重要性,我在变革的时候,我可以看资产库会影响到谁,我可以做精确打击。我在做迭代的时候可以很快,我不需要再把我的流程和数据搞清楚,我有基础就可以往下走,很快。
 
战略、企业架构与信息化是什么关系?如果我说要做战略落地,我要上项目,这样企业的损失是很大的。直接上项目,肯定是打补丁式的、贴膏药式的,损失会很大,到底该怎么做?我有三个重要文档,计划、实施方案或者工作方法、规划,当然中间还有一个管理办法。那么企业架构到底怎么落地,是不是我有信息化治理机制、专门架构团队和科学的方法论就行了?实际上是不行的,很多企业请很多讲师去做培训,一周、两周、几个月,其实都是没有效果的。因为培训完之后,还是不知道该怎么做。
 
那么怎么办呢?我去找理论上的咨询,找咨询公司、找厂商,大家要知道,这些搞理论咨询的人只是提供理论,告诉你这个事该怎么做,是怎么回事,到底该怎么落地,他是很难做服务的,为什么?他不清楚我企业的现状,其实他自己没有很丰富的实践。厂商也不行,为什么?我在做BI的时候、做数据治理的时候,很多厂商过来都是推荐工具,并不告诉我为什么,所以一个在天上、一个在天下,怎么办?我们自己需要一个工程方法让它来落地,这样企业架构才能落到实处。工程方法是我下一步要给大家介绍的。
 
这是我和我的团队写出来的工程方法,每一步怎么做都有章节对应,用什么语言、什么格式、大家怎么讨论都说清楚。我们先看看业务架构,我做业务架构的时候,首先呈现的是企业的业务能力,比如说我做战略实现,我会先梳理一下企业有什么能力,未来需要具备什么能力,这样我的路线才能出来、我要做的事情才能出来。我的业务能力到底怎么呈现出来,有这么一个过程,从公司的战略出发,分析它的商业模式、数据价值链,把业务能力呈现出来。通过战略地图检验它,然后又回来,不断的循环。这个过程会非常漫长,看起来非常简单,但是其实很漫长。然后会形成这张图,这张图是示意图。
 
这是二级图,刚才这张是一级图,这是二级图,就是我企业所有的能力在上面都能看到。企业在做流程设计的时候,这是流程目录。我会通过我的方法,把这些东西都登记下来,这是我对业务能力的描述。在这里有一个地方请大家注意,就是标红色的“定义”,这个非常必要。因为在企业很少有案例说,我对某一个术语部门的认识度是一样的。如果有这么一个表格,大家的认识就一致了,就不会有分歧和歧义了,这是做所有工作的基础。流程设计的方法,我就不说了。
 
说完之后,我会把流程做一个描述,也是一样的,这个“说明”很重要。当然现在有很多可视化的方法来做,但是不管怎么样的方法,我都要把这些属性表达出来,而且在内部要达成一致。流程做完之后,部门之间的职责怎么切分?流程梳理清楚之后,这些活都要有人抱走。很多企业导入一个管理模式,其实首先做的是把业务流程梳理清楚,这样才能把组织切分清楚,我才能做落地。首先业务架构梳理的是能力,然后是流程,然后是其它要素。
 
这是我的一个案例,组织间的关系是怎么界定的,部门关系是怎么切分的。我们搞计算机的,其实好多方法可以应用到管理领域,而且是非常棒的。如果学IT的人不学管理,那就太亏了,这个图非常好用。这张图和方法并不困难,难的是什么?难的是沟通、难的是达成一致。我在企业的职位是总架构师,领导人经常找到我说,你要把企业架构做出来。我当时说企业架构是干什么的,是编框的人,告诉这个框怎么编好,但是内容要跟你的人一起做出来。企业架构这个事情是一个团队工作,而且需要企业最核心的人员来参与。
 
刚才把业务架构简单说了一下,我们再来看一下数据架构该怎么做。数据架构是很庞大的一个话题,我在这里只能稍微点一点。我做数据的工作,我如何让我的数据在全局是统一的,满足数据的几个特性,主要做哪几个东西?可以看一下这个逻辑图,这边是我对这几层的描述,数据单独一层,为什么?因为数据是无处不在的,而且数据在每一层的表现形式不一样。数据有很好的作用,我可以从根上发现原因所在、原因在哪里。数据架构是企业架构的核心,虽然我的方法是要给大家抓好流程和资产库,但是本质上是抓流程和数据。
 
这张图我也不知道是谁发明的,不是我原创的,但是很多厂商都在用。他们认为,数据架构至少做四个事情,元数据、技术标准、技术质量和数据管理。这是我们的方法里面对主数据和元数据的描述,当然也有很多可视化方法,但是这些属性必须表达出来,必须达成一致。业务如何变成数据?我的流程设计完之后,我如何把它描述成数据架构,这是非常核心的问题,也是非常有用的内容,这个回头跟大家介绍。
 
第四部分的上述内容,无论企业是否开展信息化建设,都要完成数据化的工作。通用的计算层面的东西,花钱就会有。这是我根据刚才元模型的逻辑画出企业的变革路线图。好的信息化大部分的东西都是稳定的,不稳定的东西比较少,就跟我们的管理一样。这是我对“旧城改造”的建议,不要饮鸩止渴,不要盲目上线,不要形而上学,不要迷信专家权威。这是我的建议。谢谢大家!

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以下为现场速记。
 

深圳高速顾问公司总架构师 唐凌遥
 
唐凌遥:大家下午好!首先有两个感谢,第一感谢大会让我有这个机会汇报一下,第二感谢大家在第二天的下午还这么精神抖擞的听我演讲。
 
我的题目是《基于企业架构的顶层设计及其实现》,“企业架构”这个词可能在华南和北京的CIO会比较熟悉一些,但是其他地区的CIO可能对这个概念不是特别清楚。这个词的英文是Enterprise Architecture,企业架构这个词的英文用得比较广泛,我还是用这个词来说。
 
企业架构是系统论的实例,我以前也是搞企业信息化的,我跟大家讲一下我是怎么找到这个方法的。很多年我做马龙,后来做企业信息化,发现我们IT部人多么聪明、多么努力,业务部门的人总是不满意,我们说你们怎么才能满意,他们说你们IT的不懂我们的业务。我们就学业务、供应链和财务方面的知识,总算可以和业务部门打交道了。这个时候我们听一个领导说话,说你们的信息化这么搞,跟我的战略有什么关系,搞完之后花这么多钱,ROI是什么?我想是不是因为我们不懂管理,我们就去学管理。因为我们没有把它们当成一张皮来考虑,我们应该找一个系统化的方法,把这几个方面形成一个整体,后来我就找到企业架构这个方法,后来我看我的工作的时候就比较爽。
 
这是我的简历,我考了很多证,我要成为所谓的复合型人才,让我们业务部门的人跟我交流。但是我发现这个过程很痛苦,而且是一个弯路,作为IT管理者来说,明白原理模型就可以了,没有必要搞透,否则我们做IT干什么。这是我要汇报的内容,有四个方面,我主要说前面几个方面。第四部分是讲具体案例,我会过得很快,如果大家有需求我可以跟大家线下交流。
 
一个管理有序的企业通常很平淡,不会轰轰烈烈、热火朝天。不管是管理层还是老板,大家都在救火,我们自己在哪里,我们周末的时间、度假的时间,我在华为数据中心做过一段时间的运维,半夜把我叫醒,吓我一跳,机器出问题了,我不想过这种生活,我想过平淡的生活。那么领导干什么?领导是鼓励员工,让这个体系设置得更好,让异常情况少出现,出现之后领导再扑上去把洞补上。
 
一个企业做的好不好,唯一的评价标准就是绩效。如果说你的人多牛,哪个领导来参观过,自己多厉害,其实都没有用,就是看你的绩效多少,这是唯一的标准。那么绩效是怎么创造的?其实绩效很简单,就是平时做的一个个具体工作、一个个具体流程产生的,形成一个网就是我们工作的核心。这是最近任老板说的,因为我自己在华为工作过,所以感受比较深刻。工作系统承载着企业价值创造逻辑和控制理念,我们的工作系统的概念是什么?这个工作系统是在企业绩效的定义。我们要首先把工作系统和逻辑想的很清楚,和业务部门讨论得很清楚,IT部门才能有好的收获。
 
看看管理者的烦恼,我在写这个片子的时候,有朋友提醒过我,说片子上不要有这么多内容,简单讲一讲就好了。但是我还是想列出来,这样才能触动大家的内心。很多企业发展到一定阶段之后,他会陷入一个中等收入陷阱,发展得越快内部越混乱,生意越好死得越快。原因是什么?其实是他的工作系统没有设置好,他的战略以及到最后的IT实现逻辑不能自洽,机构间协调不力,企业能力不能充分发挥。我们要看一下信息化建设,信息化并不是所有企业都适用的,我们现在互联网的新技术也并不是所有企业都适用的。
 
从信息化的角度来看,这个可能很多CIO都不知道怎么做,我跟很多CIO交流过,其实是没有很清晰的思路和工作方法的,人云亦云,人家说ERP要上我也上、人家说OA好我也上OA。但是我们是不是需要这些东西?这是我们需要思考的一个问题。去年我们自己包括IT部门都会说,信息部每年都是投资黑洞,信息化究竟该怎么搞。解决方案,用系统的方法使得业务、数据与IT相一致,旧的烟囱如果我们已经在路上了,我们要做“旧城改造”,让IT系统与业务逻辑相匹配。各种烟囱不只是IT,越建越多,集成“打通”越来越难。我们上一个系统之后,又是一个新的烟囱。
 
那么怎么办呢?很多情况是我到外面招一个高手,或者说让这个团队努力,让员工成为复合型人才,其实这些方法都不是很好的解决方案,这些大家应该都尝试过。招兵买马是人再多,但是他不明白企业本身的核心逻辑,其实是发挥不了作用的。要求员工协作,其实大家相互之间齿轮对不上,会陷入混乱。我的解决是引入系统化的方法,来保障企业构建卓越的工作系统,这套系统化的方法就是企业架构。为什么说我需要用系统化方法来做指导?因为我可以识别企业的成功的关键要素,并且构建企业的系统化系统,很多企业的老板不会等着CIO说把业务梳理清楚,再一套一套上系统,等不及的,怎么办?我先把大逻辑搞清楚,我在上单个系统的时候,我要想对全局有什么影响,之前做好接口,这样日后改造的时候成本就会更低。
 
我在企业里面做自己的实践的时候,我发现跟企业一把手交流信息化如何做的时候很困难。比方说,我说要上一个什么系统,比方说我要把业务流程理顺,他不能理解,不能理解就不能支持我。为什么他不能支持我?应该说他不能理解我的工作,我就用这个元模型,如果他能这么思考,是不是能够理解我的工作。我画了这张图,5分钟就能让董事长或者总经理明白我是怎么做信息化工作的。其实我们做信息化很简单,就是把现实世界的逻辑放到虚拟世界,现实世界和虚拟世界做互动。
 
那么下面是怎么实现的?大家可以看一下,左边是业务,右边是IT,几千年前的时候,人类没有IT,一样可以存活,一样可以造出万里长城和其它系统工程出来,为什么?因为有系统工程在里面。在我用IT之前,我举个例子,比如学生选课这件事情,这个事情是一个业务,它是客观存在的,数据也是客观存在的。比如说成绩单是不是存在,只要我的业务一产生,我的记录就会产生,这是客观存在的,不需要有IT的存在。我的IT来了以后能干什么?它能够提供好的手段、打破时空限制,比如我选课的时候,我不用跟班主任说,网上一点就可以了,而且选不同学校的课程都可以,根源在于业务逻辑。
 
我们看一下,为什么数据在业务和IT中间,我们上了信息系统以后,我的信息系统也是需要访问数据的,这个时候数据存在的形式不一样了,它不是在主任手里的三张表,而是数据原组。这些数据是联系现实和虚拟的纽带,不讲数据的作用、数据的治理。我的信息化过程其实就是把现实世界的业务逻辑应用到计算机系统里面去,就是这个过程(PPT)
 
再往下,业务是干什么的,IT技术是干什么的,研发是干什么的,应用、业务、数据的逻辑上是耦合的,而我们所谓的具体基础设施像云平台和相关的技术跟前面三者之间是耦合的。我经历过信息化ERP的浪潮,很多企业花了很多成本上ERP,但是ERP上得怎么样,成功的几个,内心回答我成功的情况会非常少,为什么?因为我引入一个新兴的软件,他的行业解决方案和最佳实践是别人的,是否匹配我的需要,我能不能改造好,这个需要打一个大大的问号。所以信息化到底怎么做,首先还是要从业务逻辑出发,把业务想清楚,然后我才能做后面的事情,不然我们的IT永远是工具提供者,IT这个信息部门永远是一个采办部门。
 
整个事情该怎么去做,这个逻辑怎么去?我是通过企业架构的方法来指导落地的。这个事情做完之后,我的信息化也做完了。如果说企业架构从字面意思来理解,它是企业的架构,而不只是IT的架构。如果企业不搞信息化,我的数据也要梳理清楚,这样才能构建工作系统。这是企业架构的几个代表(见PPT)。大家看一下到底什么是企业架构,企业架构是组件(元素)+组件间(元素间)的关系+原则和指南,它是如何演进的,我们的人是如何从猴子变成人最后变成人工智能的,它是有它的原则和指南的,原则指南就是进化原则。也就是说,任何一个系统只要想把它搞清楚,就要做这几个事情,我就可以把它搞清楚。如果企业架构做得好,可以让复杂的事情变得简单、有序、高效,而且可以自行演进。
 
这个是好处,我就不多说了。还是想说一句,不管企业愿不愿意,他都要拥抱变化,要么是被动的、要么是主动的,但是企业架构能够让我们在这个变化中立足不败之地。这是企业架构的内涵及作用。企业架构帮助战略落地,具体落地的时候,我们会提供一个方法。把这张图放大就变成这个样子,中间这三个像战略、流程、信息化建设是很多企业在做的事情,但是我要让它有保障,最后我要构建执行基础,执行基础就是我的工作系统的内核,具体是什么我在里面写了,我也不想展开说了。
 
为什么要以流程为抓手?因为我们其它的管理手段都应该从流程中来、到流程中去。举个例子,以风控来说,要以流程为抓手。如果要求我的员工学习风控理论和法律要求,这是不合适的,其它的管理维度也是一样的,我要以流程为抓手。这是资产库的重要性,我在变革的时候,我可以看资产库会影响到谁,我可以做精确打击。我在做迭代的时候可以很快,我不需要再把我的流程和数据搞清楚,我有基础就可以往下走,很快。
 
战略、企业架构与信息化是什么关系?如果我说要做战略落地,我要上项目,这样企业的损失是很大的。直接上项目,肯定是打补丁式的、贴膏药式的,损失会很大,到底该怎么做?我有三个重要文档,计划、实施方案或者工作方法、规划,当然中间还有一个管理办法。那么企业架构到底怎么落地,是不是我有信息化治理机制、专门架构团队和科学的方法论就行了?实际上是不行的,很多企业请很多讲师去做培训,一周、两周、几个月,其实都是没有效果的。因为培训完之后,还是不知道该怎么做。
 
那么怎么办呢?我去找理论上的咨询,找咨询公司、找厂商,大家要知道,这些搞理论咨询的人只是提供理论,告诉你这个事该怎么做,是怎么回事,到底该怎么落地,他是很难做服务的,为什么?他不清楚我企业的现状,其实他自己没有很丰富的实践。厂商也不行,为什么?我在做BI的时候、做数据治理的时候,很多厂商过来都是推荐工具,并不告诉我为什么,所以一个在天上、一个在天下,怎么办?我们自己需要一个工程方法让它来落地,这样企业架构才能落到实处。工程方法是我下一步要给大家介绍的。
 
这是我和我的团队写出来的工程方法,每一步怎么做都有章节对应,用什么语言、什么格式、大家怎么讨论都说清楚。我们先看看业务架构,我做业务架构的时候,首先呈现的是企业的业务能力,比如说我做战略实现,我会先梳理一下企业有什么能力,未来需要具备什么能力,这样我的路线才能出来、我要做的事情才能出来。我的业务能力到底怎么呈现出来,有这么一个过程,从公司的战略出发,分析它的商业模式、数据价值链,把业务能力呈现出来。通过战略地图检验它,然后又回来,不断的循环。这个过程会非常漫长,看起来非常简单,但是其实很漫长。然后会形成这张图,这张图是示意图。
 
这是二级图,刚才这张是一级图,这是二级图,就是我企业所有的能力在上面都能看到。企业在做流程设计的时候,这是流程目录。我会通过我的方法,把这些东西都登记下来,这是我对业务能力的描述。在这里有一个地方请大家注意,就是标红色的“定义”,这个非常必要。因为在企业很少有案例说,我对某一个术语部门的认识度是一样的。如果有这么一个表格,大家的认识就一致了,就不会有分歧和歧义了,这是做所有工作的基础。流程设计的方法,我就不说了。
 
说完之后,我会把流程做一个描述,也是一样的,这个“说明”很重要。当然现在有很多可视化的方法来做,但是不管怎么样的方法,我都要把这些属性表达出来,而且在内部要达成一致。流程做完之后,部门之间的职责怎么切分?流程梳理清楚之后,这些活都要有人抱走。很多企业导入一个管理模式,其实首先做的是把业务流程梳理清楚,这样才能把组织切分清楚,我才能做落地。首先业务架构梳理的是能力,然后是流程,然后是其它要素。
 
这是我的一个案例,组织间的关系是怎么界定的,部门关系是怎么切分的。我们搞计算机的,其实好多方法可以应用到管理领域,而且是非常棒的。如果学IT的人不学管理,那就太亏了,这个图非常好用。这张图和方法并不困难,难的是什么?难的是沟通、难的是达成一致。我在企业的职位是总架构师,领导人经常找到我说,你要把企业架构做出来。我当时说企业架构是干什么的,是编框的人,告诉这个框怎么编好,但是内容要跟你的人一起做出来。企业架构这个事情是一个团队工作,而且需要企业最核心的人员来参与。
 
刚才把业务架构简单说了一下,我们再来看一下数据架构该怎么做。数据架构是很庞大的一个话题,我在这里只能稍微点一点。我做数据的工作,我如何让我的数据在全局是统一的,满足数据的几个特性,主要做哪几个东西?可以看一下这个逻辑图,这边是我对这几层的描述,数据单独一层,为什么?因为数据是无处不在的,而且数据在每一层的表现形式不一样。数据有很好的作用,我可以从根上发现原因所在、原因在哪里。数据架构是企业架构的核心,虽然我的方法是要给大家抓好流程和资产库,但是本质上是抓流程和数据。
 
这张图我也不知道是谁发明的,不是我原创的,但是很多厂商都在用。他们认为,数据架构至少做四个事情,元数据、技术标准、技术质量和数据管理。这是我们的方法里面对主数据和元数据的描述,当然也有很多可视化方法,但是这些属性必须表达出来,必须达成一致。业务如何变成数据?我的流程设计完之后,我如何把它描述成数据架构,这是非常核心的问题,也是非常有用的内容,这个回头跟大家介绍。
 
第四部分的上述内容,无论企业是否开展信息化建设,都要完成数据化的工作。通用的计算层面的东西,花钱就会有。这是我根据刚才元模型的逻辑画出企业的变革路线图。好的信息化大部分的东西都是稳定的,不稳定的东西比较少,就跟我们的管理一样。这是我对“旧城改造”的建议,不要饮鸩止渴,不要盲目上线,不要形而上学,不要迷信专家权威。这是我的建议。谢谢大家!

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