以下为现场速记。
嘉宾讨论
主持人：接下来是本次大会的压轴环节，在座的CIO平时都要和CEO打交道，这种交道的和谐程度和效率，无论对IT部门的运营、还是对CIO的职业生涯都有非常重要的作用。接下来，我们的圆桌大片“CEO VS CIO的爱恨情仇”即将登场，我们首先请出这个环节的主持人皮阿诺家居CIO阎蕾。
CIO队：欧普照明CIO赵玉源赵总、荣盛控股CIO邓铭川邓总、信息部总经理邱仲邱总。
CEO队：百果园集团高级VP王戈钧王总;金扳手CEO吴大为、小白健康刘宇刘总。
请各位就座!
阎蕾：大家好，欢迎大家参加我们的圆桌论坛，今天我做主持人。大家可以看到，今天的圆桌论坛有点特别，一般的论坛都是主持人坐在侧位大家来畅谈，而今天不是。主持人坐在中间，这三位大家看看都是CIO，这三位大家看看都是CEO，这就有得玩了。因为我们今天讨论的话题叫“CEO VS CIO的爱恨情仇”，这两拨人之间是有关系的，既有爱、又有恨。所以我们今天就把大家请过来，让大家好好讲一讲，你们到底是什么样的关系，怎么这么纠结呢?
我们准备了几个话题，来看看这个爱恨情仇到底是怎么回事。我想我们分成两个队，这边叫CIO队，这边叫CEO队。第一个话题，CIO眼中靠谱的CEO是什么样子的。我们从这个顺序，每一位CIO先讲一下，每一位CIO讲一个，我们再请这边的CEO讲一下，一个一个来。我们先请欧普照明的这位CIO讲一讲，你眼中的爱恨情仇是什么?
赵玉源：谢谢阎总开场，我是欧普照明的赵玉源。说到CIO和CEO的爱恨情仇，其实我自己的体会没有那么剧烈，因为我只和我的老婆有爱恨情仇，和CEO还没有那么大的摩擦。但是回过头来讲，什么是比较靠谱的CIO?我觉得可以从两个角度来讲，作为一个上市公司或者治理公司来讲，什么是一个合格的或者大家还觉得靠谱的CEO，我觉得只有一个标准，就是他能够把这个公司经营好，不断的给股东创造利润、创造价值、给社会创造价值。只有这样一个标准，这是我的看法。
作为CIO来看CEO，从下属来看领导，当然我会希望CEO能够在战略上有一定的远见，有整个清晰的企业规划，这样作为CIO、作为IT的负责人，我比较可以接地气的根据我们公司的战略去制定我们IT的战略，这样整个IT的治理也好、或者IT的整个发展方向也好就会有比较明确的方向，从我的资源配比、战略规划、技术创新上都会有的放矢。如果我的CEO能够把整个企业的战略有很好定息的定义，我就觉得已经给了我很好的支持。当然如果他对IT再有一些基本的理解，不会是牛唇对马嘴，这就会比较痛苦。如果他再对IT有一些基本理解，或者他不是专业人士，他愿意授权给专业的人做专业的事，我觉得也是不错的。这是我的一个观点。
阎蕾：接下来我们看看CEO是怎么看这个事情的，我们请金扳手的吴总发表看法。
吴大为：我的职业生涯里面有15年在做CIO，金扳手集团也相对比较庞大，我在集团这已经是第三度出任，应该说对这两个角色都扮演过，所以感触也深一点。现在我的角色是CEO，我觉得有些时候CIO到老板CEO那儿去要资源，他不给你的时候，往往是有他的原因的。就像部队打战一样，我4个人抗不住了，把预备队调过来吧。大家都想要预备队，我为什么要给你?而且CIO经常说这个事情很强调，我们要把它推动起来。但是重不重要不是你说了算的，刚才讲到希望CEO有明确的战略目标，但是战略目标未必能对每个人都讲清楚。
当不给你资源的时候，一定是有原因的，当然也不排除有些CEO就是耍恨，老子就是不给。当CIO确实是操心，你要承担的责任实在是太重了。很多时候就像刚才茶歇的时候，我跟汤总聊起来。现在我觉得CEO应该转变一个角色和观念，你现在还在跟老板要资源，这就不对了。因为现在很多企业的CIO是被老板后面屁股追的，忙不过来，天天都是“大爷，放过我吧，钱不够、资源不够、时间不够”，往往被逼得受不了。当你还要资源要东西的时候，你就要想你推动的东西是不是有意义，还是一个伪需求。
我们说屁股决定脑袋，我就是从这个角度考虑，作为一个CEO来讲，我不管你讲出来的东西多么有道理，对于我来讲只有整体全局利益最大化才是我需要考虑的。而并不是说你从IT的角度或者从你理解的公司战略的角度。CEO是首席执行官，大的方向和战略是我来决定的，而不是CIO来决定哪个方向怎么做的，我这么做一定有我的道理。有时候CEO需要一些霸气，什么都需要讲清楚需要消耗的资源和时间太多了。
虽然我是CIO出身的CEO，但是我很反感的是我的CIO一天甩词。现在讲区块链，想把区块链绑架到每一项业务上，这是不可能、不现实的。要不然上来就给你整各种英文字母，你考我呢，我的英语早就还给老师了，还没有退我学费，我已经很恼火了他还给我甩词。
阎蕾：两位已经有点火花了，邓总你怎么看，发表一下你的看法。
邓铭川：各位CEO，首先一个我以前做过CEO，后来做CIO，我跟你是倒过来的。我非常理解从公司的战略到具体执行过程中，本身我本人是一个喜欢换位思考的，但是也难免遇到不同的故步自封的CEO。我再申明一下，我现在报个名是荣盛集团的CIO，但是我是锦江集团的CIO，在参加之前换了一次工作。昨天我讲了荣盛集团，其实荣盛集团CEO和董事长董事局主席是同一个人。我最难界定的就是我首先对人的认知，这里已经超越职务本身。
首先他是60后、70前、还是50前、还是80后，这个在我们国家当今世界上对年龄段状态认知的情况，大家知道从85后开始人的心态更多的是在开放的心态，敢于去倾听和学习的心态。我最难以接受的就是故步自封，就是我自己。比如说我前任工作的CEO是一个浙商的风云人物，在各种政治场合和商业场合都是一个领军人物。大家知道，马云曾经说过一句话，“当你成为名人的时候，你说的话句句都是真理”。真的是这样吗?所以在这个年龄往后走，对于权威的质疑，往往对于前一代人产生很大的挑战。
这时候我就遇到这个问题，我第一次用了半年的时间，在荣盛做了厚厚的IT规划，然后就跟我们的董事长去做汇报。开始董事长觉得你规划就画两张图就完了，但是前因后果、历史、现在甚至我到企业调研的所有照片和具体情况都要详细汇报。当时我找了半年，找了董事长六次，没有一次能够认真的去沟通过。当在沟通的过程中，说给我一个小时、半个小时。实际造成的结果，实际上没有一次我把我想要表达的东西表达出来。所以到后来以后，我一直觉得不是CEO和CIO的问题，而是我们的沟通和情商的问题。
因为作为一个风云人物、浙商人物，他在看到问题的时候，往往自己已经把自己定位我是权威，你CIO是我是属下，你必须听我的。听我到什么程度呢?形象的比喻，我要修一个40层的高楼，但是我看你怎么往地下再挖呢?我要往上走，你怎么往上挖，像这类问题在沟通中很难沟通清楚。昨天我讲到整个物料编码体系和数据标准，大家知道这个工作是吃力不讨好的，但是要花很大的精力。这个工作确实是一劳永逸的，国外欧美在数字化方面很早就形成标准化了，但是在国家我们现在称为“短视经济”，要求快，越快越好，而把匠心精神抛在脑后。
如果一个企业没有在这方面考虑一个匠心的原则，所有短暂的赚钱和瞬间的快速收益，我们认为好像就像沙子上堆起的高楼大厦，任何一个小风沙就会崩盘。如果在沟通上能够达成一致，就不会存在CEO 和 CIO的爱恨情仇。因为我本身也是站在全公司来考虑的。
像我现在来到锦江，我搭建组织架构要多少人，有的IT公司几百人、几十人，有数据管理专家、IT总构架师、标准化体系人员、高级开发程序员、运维专家、理论专家等等。定完以后跟CEO谈，CEO说我们老板定的总部人员最好不要超过50人。什么意思?集团总部所有的部门人财物净销存，多元化集团最好把所有专家和具体干活的人放到下面去。我一听，OK，非常赞同。整个IT团队可以放到每个企业的根根角角，最终达到一个状态，企业的业务和IT融为一体。这是我要实现的目标，但是他们的职业体系一定是在IT线上有一定的氛围，叫做考核氛围。我就说这些。
阎蕾：邓总吐了一点苦水，作为CEO帮的王总怎么看这个问题?
王戈钧：谢谢，这个题目接到的时候觉得很有趣，首先大家知道坐在这里的三个人来讲都是从IT角度出身的人。从IT角度出身的人来讲，的确可以体会到CIO的痛苦点。前面大为是从运维层面看这个问题，我讲一讲一个CEO和CIO之间的关系面的问题。
第一个，坐在这里的三个人只有一个是真正意义上的CEO，老刘算不算，你应该算创始人对吧。我们这种CEO不是真正意义上的老板，还是在公司授权结构下担任一个重要的CEO结构，我们某种意义上来讲不像某些企业的创始人。他们讲了很多是跟创始人之间的矛盾。我之前经历一家上市公司，我在做CIO，也做某一块的负责人。我现在在百果园，百果园现在还没有上市，但是今年过100亿是没有问题的，拟在上市的路上。
通常CEO看CIO的第一条问题，不是CIO多有理想，你长得有多帅，经历全球公司有多好。第一件事，在招进来的时候，你这个人是不是靠谱，人是不是靠谱，不是你忠不忠诚企业，这是两码事。什么叫靠谱?我之前除了在10年之前在老外公司做之后，全部在私人企业做，这里是私人企业的请举个手，基本都是私人企业。说心里话，第一件事是要靠谱，什么是靠谱?靠谱等于几大要素，第一是要听话，听话不是说老板说A你就做A，那你就错了，听话是听老板在那里说话，比如说我们CEO在讲话，就尽可能不要插嘴、尽可能不要指出你的观点，先听我们把话全讲完。这是我当时做CIO的时候的一点感受，在公司里要生存好，做一个好的CIO，第一件事情是懂得要靠谱。
有了靠谱的前提之后，才有第二步是偶尔露真容。公司有很多的人才，CEO手上有很多牌，我有军马炮，我有很多棋子可以走，你不要今天放导弹、明天放卫星，偶尔露一个真容，我就喜欢你，天天露真容不行。如果是这样的CIO，很多CEO是很喜欢的。我作为CEO来讲，我觉得这是很重要的。
第三个，我认为的确一开始就讲到，一个什么样的CEO对CIO是非常有意义的呢?这个CEO本身来讲，内心还是一个很有情怀的人，这是的确的。如果我看到很多的企业，我在做CIO的时候，如果我的老板不是有情怀的人，或者不是有理想的人，往往到最后来讲，你自己想做的一些抱负会和这个之间差得很远，你们之间的矛盾是劣根性的矛盾。如果你和他的思路不一样，你今天离开公司，你心里是不痛的。如果你碰到一个老板，可能他已经失去理想了或者公司失去方向了，就是前面我们欧普的CIO说的一样，老板本身就没有想把企业干成伟大的企业的时候，嘴上都是说干伟大企业的，内心上了市不想做伟大企业了，那个时候CIO告诉你是非常痛苦的。所以快去找一些志同道合的CEO，我认为作为一个CIO来讲是非常有价值的。
我前面讲了两个要素，我认为听起来有点庸俗，你仔细回想一下，我们不都是这样活过来的吗?这是我的想法，大家说是不是这个想法?
阎蕾：我们的CEO团队给你们反馈了一些信息，请春秋的邱总讲一下，你是怎么看的?
邱仲：拿到这个议题以后，我想很难找到一个十全十美的CEO，也很难找到一个完美的CIO。在我眼中什么样的CEO是比较好的，我这里有3+1点，这3点第一是CEO的特点是有眼光，有眼光代表什么呢?这个公司朝着一个正向的方向发展，他的未来发展方向一定是符合趋势的。第二是CEO比较果敢，他的决断力比较强。第三是这个CEO的逻辑思维能力要比较清晰。其实这样的一个CIO是非常难找的，如果找到这样的一家企业有这样的一个CEO，我们CIO的生存条件就会非常好。
为什么说3+1点呢?最后一点，如果这个CEO再喜欢CIO就最好了。但是每个企业都有不同的环境，包括我们春秋集团，我们的老董事长是40后，新董事长是60后，思路就不完全一样。但是我认为作为一个称职的CIO应该去补台，了解CEO的长处，在信息化流程治理或者某些方面有些不是强项的时候，这个时候是我们CIO的强项。我认为CIO不是跟老板对立的，不是跟老板要资源的，而是协助老板达成企业发展战略的。
阎蕾：CEO这边的刘总，你是怎么看这个问题的?
刘宇：首先我不能完全算是CEO，我是一个创始人，我之前的工作上一个公司也是创始人，所以我很难说我是一个完整性的职业的CEO。第二个方面，其实我没有用过CIO，因为我一直在IT领域，以前企业还没有庞大到需要用CIO。不过我想说，刚才邓总说的，我想到一个事情，你刚才讲到标准这件事情。因为我以前是做通讯的，天经地义的一件事情是找标准，在我们这个领域是天经地义的事情。
当我做小白健康以后，我就去找标准，找标准以后，我发现有一个标准是美国的叫做Mash，中国一个组织翻译成CMash，中国的标准。我就找这个研究院，打了电话，讲了一堆。最后给我回了一个邮件，讲了三点。第一，你的想法很好，方法是对的，对我进行了肯定。第二，这个标准我们最牛逼。第三，我们不跟你合作。没有原因，你这种小公司，我们怎么跟你合作，就结束了，这是今天医疗界的标准。但是我想说，确实标准真的太重要了。我今天在这一次所有CIO的论坛里面，所有IT实施中标准建立是最核心的东西。
但是我想说的第二点是你刚才所说的，你调查了那么多东西，对我来说，我的方法可能是这样的，但是所有沟通下来你讲的话只有10%别人能听懂，所以你最好搞成几个词，总结成几张PPT、几句话。为什么?因为我们在选择方向的时候，我们真的可能只能把最主要的资源核心放在最核心的那个点上，其它可能真的随波逐流随它去了。所以在沟通的方式上，可以做一些优化。
阎蕾：这个话题我觉得真的非常有价值，刚才一聊才知道，原来有相当比例的嘉宾是卧底型的，有原来是CEO现在做CIO、有原来做CIO现在做CEO，他们的感受肯定是最好的，我觉得这个话题选对了。而且还有一个好处，通过这个话题，我们看到CEO怎么看CIO，本来我还想问这个话题，可能经过我们这一轮回合，大家好像都已经把这个问题讲透了。
我们接下来继续话题，接下来一个话题也很有意思，CIO的无力感焦虑和背黑锅下恐慌。有的兄弟笑了，你是会心的微笑。这回我们反过来，我们先问问这边CEO的团队，他是怎么看这个问题的。记住，你们两点都要讲一讲，无力感焦虑和和背黑锅下恐慌，这个事怎么看是真还是假?先请吴总!
吴大为：我以前做CIO的时候也没少背过锅，当时对老板、对CEO更多的是抱怨。站在我的角度来讲，我觉得我付出这么多努力，就像以前交通银行的副CIO马总讲过，IT部门是一个什么，IT部门就是一个厕所呀!他急着上的时候恨不得每个门都踹开，上完之后还觉得臭死了。大家往往觉得这就是信息化部门，当我自己做CEO以后，因为屁股决定脑袋，我就想CIO和信息部门到底是什么?如果比喻成一个部队，你就是总装备部。
往往CIO觉得很好，我要推销给CEO，但是我不需要，你再优秀我不需要有什么用呢?你到底是不是在背锅，你到底该不该焦虑，我觉得首先你要考虑你的需求方是谁。我现在明明要去解放台湾，但是你现在告诉我这里有强大的坦克，大哥你告诉我怎么渡海，我需要登陆舰、我需要大飞机，你给我造世界一流的坦克、造大炮，我要问你怎么过去，你替谁背锅，你根本不知道我要什么，造一堆垃圾，消耗我的能源，不干掉你已经不错了，所以背什么锅。
阎蕾：CIO也讲一讲。
赵玉源：站在我的角度，凡事没有定论，没有一定会怎么样。我们今天讨论的很多话题，其实也许适合我们自己、适合邓总、王总、刘总，但是是不是适合每个人，未必，因为每个企业都不一样。大家看到过去一个星期百度的卢奇离职，我们都在看，其实我们内部也有各种各样的讨论。我后来想了半天，站在真正的中间来看，其实只有一句话，就是成王败寇，做成就做成了，没有做成其它都白搭。
刚才说到背锅，在做一件事情之前或者做一件事情之中，谁都没有办法预判这个事情一定会做成。在这个事情没有做成之前一定会有焦虑，因为不知道这个事情什么时候做成，我觉得焦虑在我看来是常态，在事情没有达到目标之前，我会有一定的焦虑、会有一定的压力，这是我的生活常态。
我给大家举个例子，刚才吴总讲了，我要大炮，我要去打台湾，这很容易理解。因为目标我就是要打台湾，我就是要造大炮。但是有没有想过，不是大炮，而是根本没有钢铁、根本没有机油，CIO说我先做一个炼锅炉，我不知道吴总怎么想。其实在我们的工作中经常发生这种情况，但是大多数时候不是打台湾，他是打别的，比如说打美国，你能干什么?你说造坦克打美国，不现实的，肯定被灭了。
我在去年的时候，也看到大数据的流行，今天段总讲的话，其实我也非常赞同，以后一定是数据的时代。所以在去年或者我在加入欧普照明之后，一直跟我们的老板讲，我们一定要把大数据的团队架构做出来。但是我跟我的老板讲的时候，因为我的老板也是在外面不断的学习，所以他某种程度也理解大数据。我的老板更多的是说做大数据好，但是大数据里面有很多算法，这个算法应该会指导我们的生产，能够降本增效，使我们的产品研发出来更好，在市场上可以是爆品，老板的关注在这儿。
我的关注在于说，在我们还没有数据之前，谈这个太早了，我们能不能先把技术架构搭起来，先把数据拿到，我觉得这是第一步。和老板的沟通之中，来来回回的沟通，一直没有达成共识。最后这个过程是怎么样的?我觉得我作为CIO一定要推动这件事情，因为不推动这件事情，也许我现在还在这儿，但是几年之后一定会出问题。
后来和老板的沟通中，老板说好，你就先去做。我以为我的老板就赞同我了，我挺开心的，和CHO等其他人沟通，组建团队，把总监什么都招过来了。老板在面试过程中，我怎么看着他还不是做算法的，我要找一个做算法的。我还是跟我的老板说，我们还是要先做架构，没有数据谈什么算法、谈什么智能。老板说我知道了，我想他理解了。然后把人招进来，开始工作，工作半年之后，老板说这个人过来半年了，我们看看成果吧。这过去半年你做什么算法呀?不对了，老板，我们说好了，我们先把平台搭起来，没有平台哪有算法。老板说我要的是算法，要的是产品，我要的是降本增效，要的是供应链有效，你这个方向我并不赞同。
那个时候我很焦虑，好像和老板达成一致了，，但是没有一致。后来我们把这个项目落地了，做出了一定的成果。老板一看，好啊，你们这边还是有成果的，我理解了，你们要做的是先把轨道做好，轨道做好之后上面才能跑火车，行，我知道了，你们继续做吧。就是这样一个沟通的过程。
反过来讲，焦虑是一定会的，但是其实作为CIO来讲，我们不能够或者我自己并不会期望我的老板对我所做的任何事情都能充分理解。在他不理解的时候，我认为是对的，我就去做，但是这里就有风险，风险很可能就是要背锅，掉到坑里。但是作为职场人，如果你认为对就要往前走，但是出了问题，无论是对的问题、还是错的问题，无论这个问题是不是你引起的，你不是老板，老板不一定背锅，一定要有人背锅，那就是你了，那你就背吧，还能怎么做，这是CIO要承担的。这是我的想法。
阎蕾：我就坐在赵总旁边，我确实能体会到他是有焦虑的，他有少许的白发，这是焦虑的表现。
赵玉源：我的白发是从小学三年级开始谈恋爱。
阎蕾：没关系，如果是白头发，我是你的样板。请王总讲一下，焦虑怎么解决，或者焦虑本身是不是伪命题?
王戈钧：谈这个问题我还是要从人性的角度讲，不然今天上午或者今天下午你们一直说一句话成王败寇就结束了，做得成就留、做不成就走。我要谈人性的问题，如果大家不厘清这个问题，这本身就是博弈的人性的问题。大家上来以后，三瓶水一分，该喝的喝，为什么?这是CIO做的，这是对的，说明你们把定位定对了，上来你们三个人先把水分掉了，这是第一个。
第二个，CEO和CIO之间是有阶层矛盾的，这个问题是没有办法调和的。你看吴总上台给我攻岛给我什么东西，你拿着厚厚的一叠给CEO，老板推钱是这样推的，老板你听听这是我的建议书。如果你试试看，即使你今天事做成了，你站起来说怎么怎么样，你试试看，以后就没你的事了这是第二个举例的问题。
第三个，我还是讲前面欧普CIO的举动，他讲了这么多话、讲了这么多自己的不足之后，他还是跟老板那样说，位置要找准，这个是真话。我们和创始人之间的行为跟你们的态度是一样的，也是他们先喝水，轮到我们喝水。我为什么讲这个问题，还要讲人性的问题?他刚刚讲了一个自己做的事情，其实是不太成功的案例，最后跟老板讲我们再继续研究、继续探讨这个事，所以要把身段放下来。
背黑锅的问题，根据我前面举的三个形象的例子，黑锅本来就是要背的，CEO上来也会背黑锅，创始人也会背黑锅，这是对社会的黑锅、对社会责任的表现，这不是黑锅。这是第一个问题，如果谁说背黑锅，这说明你的内心来讲，还把自己放在一个我认为至少不是很积极的正能量的一个想法上，自己要懂得阿Q一下，也要懂得释怀一下。这是第一个背黑锅的角度。
第二个背黑锅的角度是这样的，CIO不要让CEO有太高的期望预期，我也有这样的经历，如果一个事情让我的老板有太高的预期，如果做出来的值和预期的关系不太相等的时候，这种痛苦感是非常痛苦的。这个时候你是没有辩解力的，为什么?因为我的职位比你高，他可以说我找你来是解决问题的，像股东说我找CEO就是帮我解决难题的，所以这个时候不要让你的老板期望值太高。但是你又不能把期望值不写，这样显得没有能力，你又不能把期望值定得太高让自己被动，
怎么办呢?有两条。第一条，请CIO答复一下，互动一下，我讲的第一条是什么?靠谱。第二条是听话，我讲的听话是听老板讲话，听他讲完。我认为确实在这个过程中即使你背了锅也不是锅，而是你成长中的一个经历而已，我们都通过这种方式锻炼了自己，让自己得到了成长。我们两者来讲有本质上的阶层关系，一定是很难受的，但是从我们根源的溯源上来讲、从人性问题的角度上来讲，大家的内心世界还是平和的。这是我的看法。
阎蕾：大家鼓鼓掌!今天很荣幸我们请来的嘉宾能够从他们的视角，几乎就我们的CIO人人都关心的难题给大家一些忠告或者建议。我也觉得蛮受教的，刚才听王总讲听话和靠谱，但是这个词比较通俗一点，我给它拔高一点。听话叫懂证据，靠谱叫敢担当，你看我的词一换马上就高大上了。我觉得王总还是说得蛮好的，对大家以后的工作都有意义。
这个话题我们就讨论到这里，我们讨论下一个话题，我们的每个话题都很有意思。这个话题非常好，CEO跨界了解IT，利大于弊还是弊大于利。太好了，CIO和CEO都来了，先从谁开始讲呢?先从这边开始，刘总你先开个头，因为我觉得你的态度是最好的，你本身就是创始人，你自己又是做IT的企业，你自己又没有CIO，你怎么看，你本身就是一个CEO很懂IT，这个利大于弊还是弊大于利呢?
刘宇：如果你问我今天来看这个问题，我认为是弊大于利。
阎蕾：为什么?
刘宇：虽然我是一个创始人，但是这个事我怎么不发言，怎么让社区自己去运作，我知道他的做法是错的，而且事实证明也一定是错的。但是我会觉得说，这个时候我要忍住，让社区自己去决策、自己去运转。当然我的观点可能会更多社区化的思维方式，我的开发人员全是社区形式的，他们在做的时候，他们可能会犯很多错误，但是也许因为我的这种不参与，使得他们从社区的角度形成了一种社区的精神、社区的方式。
我之前其实花了很大的精神去直接参与开发，没办法，创始人什么都要干，锅都是自己背的，而且锅也是自己造的，坑也是自己造的，埋也是自己埋的。但是我后来发现一点，其实这个时候我可能不一定需要去懂，或者说我们要忍住不要去懂，只要不是核心问题。基于这个观点，我是从这个角度去看的。
阎蕾：我们看看CIO是怎么看的，我们请邱总来谈谈。如果你遇到一个CEO很懂或者似乎很懂，你怕不怕?
邱仲：我觉得是利大于弊，如果CEO对IT了解，但是他不去做IT的事，这是第一个。第二个，我认为CIO也不完全是IT，我认为CIO不完全等于IT，CIO是业务和IT的一个中间环节。所以说，这个里面有一个老板如果说是对IT有一些了解，对于CIO的工作往下推进是比较容易的。比如说我们现在的总裁、我们的董事长，他原来是在美国最大的一个咨询公司，并且他们咨询的落地都是通过信息化落地的。所以他非常理解，其实信息化是解决企业什么问题的，其实信息化是解决企业一个最核心的问题——变革的问题。
所以说，如果说CIO是协助CEO做企业的变革，他所碰到的问题和痛点一定是最大的。那么从历史上来讲，做变革的人都没有什么好下场。因为他要打破历史、打破传统、打破利益相关者。我认为如果CEO懂得，IT会支持CIO，这是我的观点。
阎蕾：观点还是有些不同，有利大于弊、有弊大于利，我觉得这个就看CIO和CEO的磨合了。有一句话讲，CIO是女人气质，CEO是男人气质。刚才已经看到了，你看这边说话“你要这样、你要这样”，你再看这边，“老板，我们怎么样”，我已经看到这种趋势了。
吴大为：我想补充一下。
阎蕾：吴总，来，您补充。
吴大为：其实关于这个问题，我有这么几点要补充。第一个，大家都觉得不是我们圈内的人分不清CIO和CTO有什么区别。CIO是什么?CIO是懂技术的管理干部，CTO是懂管理的技术干部，他们本身不是一个行当的。像刘总的公司，他可能不需要CIO，但是他可能需要CTO，这是必然的。那么一个好的CIO想成功或者有一天想成为CEO，从你做CIO那一天开始你就一直站在CEO的视角去看问题、去分析问题，要像CEO一样去思考，你将来就一定是做CEO的。这是第一个。
第二个，我觉得这个问题关键要看这个CEO自己的人性如何去摆自己的位置，我做了这么多年CIO，我做CEO以后，我经常和我的CIO和CTO讲，这个我不懂，我只管那个结果。因为我懂IT，我懂这些信息化的东西，我是老程序员出身，我听你讲方案，你跟我讲完了，我可以比不懂的人能做出一个更准确的判断，我可以提出更尖锐、更直接的问题。
第三个观点，可能对于大家打击有点太大，我觉得CIO这个职位是注定要消失的。而且CIO这个角色在中国是一个非常悲哀的群体，还没有形成一个阶层、一个阶级，可能就面临即将消失的问题，还没有长大。很多国外的CIO是班子成员，是有相当方面的决策权的。其实我号称CIO，是信息总监，没有决策权不能算真正意义上的CIO。
为什么我说CIO会消失?大家看比如说我们现在用的电叫云电，你知道电是怎么发出来的呢?你去发电厂了吗?我们现在打开自来水就来了，叫云水，过去打井喝水不忘挖井人，挖井人都消失了，所以我们要有这种思维。今天范总提出的话题很好，上午段总说CIO要消灭CEO，消灭得了吗?不是要消灭他们，是要取代他们，这才是我们CIO未来要走的路。既然是CIO，我们不是CTO，所以说换换视角，我们会发现CIO和CEO将来是同一群人。
阎蕾：接下来请邓总简短发表一下意见。
邓铭川：因为确实在座各位知道，尤其民营和国营的CIO，大家是分不清的。确实我认同这个观点，这是国外来的，但是实际上赋予CIO的赋能到底是什么样的能?我在前任公司的时候，老板直接问我，你会不会开发写程序。我当时无语，你到底是找一个程序员、还是CTO、还是CIO。因为我是学管理出来的，我也是经营过公司的。从信息化的数字化角度考虑变革，刚才说的利大于弊还是弊大于利，我一直是坚持社会在发展。
随着互联网经济和数字化转型的过程中，整个社会的关系和形态随时在变化，而创新一定是大势所趋。这个时候带有的思维一定是带着数字化的，也就是刚才说的最后CIO一定会融化在所有企业的经营过程中。一个企业到最后，我说几个行业，第一像保险、银行、金融行业，第二是航空像机场，本身他们就在经营数据，经营数据本身没有说再考虑还有CIO的角色，顶多就有CTO。所以说，只有在传统企业比如传统制造业体系涉及到这个行业。我在前一届的论坛上发表过同样的观点，就是CIO今后在我们国家会融化掉，不叫消失。
阎蕾：叫什么呢?融化掉了，这个职位没有了?
邓铭川：实际上在我们的CFO，刚才说的一条杠三颗星或者一条杠两颗星，最后还是会存在的。
赵玉源：这个是有迷惑性的，我觉得并不恰当，当然邓总是站在CIO的角度说CEO的话。我觉得有几点，刚才邓总有一点我是赞同的，随着时间的演变对于CIO的期望不断变化，可能十年前、二十年前更多的是做IT，把服务器或者基础架构管好。但是现在更多的期望是你融入到业务的一部分，甚至是生产力的一部分，你是面对客户的，你是能够产生销售额的。但是电和水不具有可比性，电和水和你的业务形态怎么融合在一起，这个未必真的是一个很贴切的例子。
所以我的判断是说，我和邱总说的一样，我们CIO这个职位肯定是不会消失的，在座的兄弟们不用担心，我个人预测20年之后都会在。但是我最开心的是范总，否则过几年都消失之后，我们搞一个CEO论坛，就不搞CIO论坛了。但是我绝对面对CIO来讲，对我来讲我们要一直保持不断学习的过程。这种学习有技术的学习，当然也有像王总说的不断领悟人性的学习。只有这样，我觉得才能真的有机会在职场上做出一番天地，像段总说的一样有机会取代CEO。
阎蕾：这个话题我们谈得很透彻了，我们赶紧进入下一个话题。下一个话题是IT团队由成本中心转化为利润中心，究竟是个案还是趋势?这个我还是请CIO团队先来表达他们的观点，你们两位先歇一会儿，还是邱总来先开个头，你们两位刚才用力过猛。
邱仲：关于这个问题，其实也是有非常明确的观点，因为我觉得非常支持的从成本中心转化成利润中心。但是在我们春秋集团还没有推完全，推了一半，我们原来是希望整个IT部能够成立一个科技公司。结果我们公司的担心，公司的主业毕竟是航空，他会担心你成立一个科技公司以后，你的重心不是我们航空公司的信息化。
因为我们的老板对IT还是非常重视的，我刚才非常明确的一个观点，CIO这个职业不会消失。因为我们发现，在现在的时代背景、在现在的社会背景，在大数据、互联网、云计算、人工智能的时代，谁能推动企业的变革，财务部门?销售部?市场部?工厂?最能够推动变革的部门叫IT与流程部，它不完全是IT部。
所以说，从企业会有这样的担心，我们当时就把IT部一拆两半，成立了一家上海的信息公司。像首都机场、虹桥机场、深圳机场等，还有数十家航空公司，还包括华东空中管理局都是我们的客户。在这个行业里，他是可以把我们的历史积累推出来的。我们的航空做完以后，在我们的旅游集团就把我们的电商平台和IT打包，成立了一个新的春享网络有限公司来进行新的科技平台化。
因此，我的观点是非常明确的，因为IT的创新、IT的成本和IT所积累的经验，一定是推动着IT从成本中心往利润中心转变。我再给大家介绍一下，春秋整个集团人不多，大概是1万员工。但是我们的IT占到将近10%，我们的IT总共将近有1千人，所以这个成本是非常大的，我们在外地也建立了研发中心。所以说，我们一定要考虑未来的IT发展，也要考虑整体的发展，这是我的一个观点。
阎蕾：请CEO团队的王总发表一下看法，假如说你的公司IT负责人想要搞利润中心，你敢不敢?
王戈钧：这个问题我回答很容易，我在前面就感受到这种感受，邱总和赵总明显是很清楚的知道这个位置和地位的。前面他们所提到的概念，比如说你前面提到一些观点说，你认为CIO要闭嘴，他们认为CEO要怎么样。他们很清楚的知道，从结构面上来讲，我是怎么思考的?从他们的角度思考，当然是从一个成本中心向利润中心发展。我觉得作为CIO的角度来讲，你们考虑未来不要让企业有负担，这是完全正确的。但是从CEO的角度来讲，嘴上一定会告诉各位，你们一定要从这个方向走，但是他的内心非常明白，第一件事情是要服务好自己的体系，这个是他的内心的根本。
我在做CIO的时候，我也经常会用这种话给老板画饼，老板每次年会上面上的话都说我们往这个方向发展，但是私下里又跟我们说要做好自己的本，就是成本中心。如果我们两个人出去喝酒更宽松的时候会讲另外一个话语，就是希望自己的企业能够有一个很好的壁垒，就是安全的壁垒。他不是想让更多的人去用这个系统，不是这个概念，他希望自己在这个行业中能够有足够的垄断，在行业中的垄断地位意味着什么?某种意义上他是不愿意分享的，他不愿意自己的系统成就给同行业分享，他可以做跨行业分享。
所以从CEO的角度来讲，面上一定会支持你们，但是心里走的一条路，第一是做好本，第二是强化我们的垄断机制和垄断氛围与范畴，将我们的产业能做得更好，这是根本的问题。因此来讲，在这个过程中，你会发现大部分的企业是走出去了一部分，走得也非常不容易，这次他们的CIO跟我说，公司给他们一部分招待客户的费用，又吃又喝的，但是到了3月份年终总结的时候这部分费用又被审计查出来了，也没有回答好还是不好。什么意思?这个事是一个个案，我不认为是全部的案件。这是第二个。
第三，大部分企业也没有这个能力可以一只脚跨出去独立来做，而是以财务为中心的少交点税、回避点税，以这个为目的做一些新的发展结构，而不是让你们灵活的开展起来。我告诉各位，CIO有很多人都看在眼里觉得你是一个肥缺，没有什么事就过来旅游了。很多人像我一样，今天上午旅游去了，看天眼去了。很多人认为CIO是不背业绩的，很多压力是不承担的。这也是为什么在平衡矛盾中产生的问题，阎总是今天的主持人，你讲到企业过于平衡是不发展的，一定要让不平衡感在企业中继续产生，制造矛盾，让企业继续向前前进。这是我对这个问题的看法。
阎蕾：其实王总给我们在座的CEO已经足够提示了，我相信大家心里都有数了，知道怎么回去跟你的CIO做很好的思想沟通。
接下来我还是问问赵总，你怎么看这个问题?
赵玉源：说实在的，也谢谢我们的阎总，让我有机会来说。其实这个话题是我提出来的，我完全赞同王总，其实站在CEO的角度，如果我是一个老板，我不关心你是什么利润中心、成本中心，我只关心你能不能帮助我把我的企业战略从你的信息化建设的角度支撑我，让我的公司越做越好。如果你是利润中心也可以，你符合我的大原则也没有问题。你是成本中心，你能把我的公司做好也没有问题。
为什么这个问题是我提出来的?其实刚才邱总也讲了，这种东西有时候是IT提出来的，为什么会提出这个话题?我相信在座很多CIO也可能会遇到这样的问题，背景是什么呢?因为IT或者其它后台的职能部门很多的时候是一个成本中心，成本中心遇到的问题大家都能够想到，你在公司里面如果是一个利润中心，那种感觉是一种什么感觉我就不说了，大家都能感受到，像老范是赚钱的，你看在那儿打电话。但是职能部门就不一样了，明年我要加几个人头、我要做什么，一道一道的砍，你要加10个人，不行。CHO这一关过了就到CFO，CFO说预算不行又砍，每年这个都是一个轮回，每年都来这一套，能不能想点别的办法?
我提出这个话题是这样的原因，像王总说的一样，和老板沟通一下，老板觉得可以，董事长也觉得行，无论是HR、财务等等都变成利润中心，这是我最期望的。但是回过头我相信老板的宗旨还是围绕着大局服务，如果你做成利润中心不是为我服务的，肯定会被干掉。今天我之所以想讨论这个话题，还是想听听在座的每位兄弟的想法。我首先想做价值中心，偷换一个概念，先不说赚钱，赚钱的压力也挺大的，能不能在市场活过来，能不能像美云智数一样做成利润中心，但是绝大部分都是成本中心。
我们的费用能不能量化出来，归结到各个部门，我们先做到这一点。做到这一步其实有几个用意，第一是让整个企业了解到IT的所有投入到底花这个钱之后哪些是在集团层面的，哪些实际上是花在销售、哪些是花在生产制造供应链的优化、哪些是花在财务管控上，至少让他有这样的一个概念。
当然这也是一个中间的步骤，如果在整个公司里面推进得还比较顺利，整个公司管理层也能够认可这个方法，至少把它拿到，后面可以有进一步的机会往利润中心走。但是能不能走到利润中心有很多未知数，我一贯的思路是在于，在没有做成这个事情之前，永远都是在道路之中。今天我觉得要把这个话题抛给CEO，当然王总真的从CEO的角度更多的说这个事怎么办，我也想听听其他几位CEO或者CIO的想法，这个事要做成怎么做。
阎蕾：本来这个话题想展开讲，但是时间有限。CEO这边看看谁还有评论，可以补充。刘总讲一下。
刘宇：其实我理解你要变成利润中心，实际上你是在创业，所以我希望我是从一个创业者来看这件事情。你要是觉得你能去创业，你就要有你的特点，你要有你的价值，这个价值最好还有一定的壁垒。其实我们今天做所有的商业竞争进去的时候，我们觉得在一个企业服务得很好了。
我在20多年前在国营单位当过类似CIO的职位，那个时候我们是所有的听我们的召唤，我们给他什么方案就是什么方案。但是你真的要市场去，真的就是一个创业行为，你就要按照创业的思维方式去做，你要抛掉所有现在所有的优势，在这种情况下你是不是还能说服你的用户真的是对他有价值。我觉得这是两件事情。
阎蕾：邓总，你是认同，还是对他有意见?
邓铭川：有一部分认同，第一个是我现在的公司下面有两家IT公司，两家IT公司经常互相PK。所以说，在我看来，两家都活得不好，集团这边有IT部门和流程公司在管，下面是独立核算、自负盈亏的。在浙江很多民营企业都是从成本中心往利润中心走的，但是我看走得都很艰难。比较大的比较出名一家比如说中石化集团，中石化集团80%到90%的营收还是来自于38家炼厂。再比如宝钢集团下的宝信公司，还是上市公司，有一部分业务已经走出去了。
我的观点是脱离母体是比较艰难的，但是不可回避的是，你成为利润中心在母体的体系下，形成一个核心的服务单元，你的客户本身就是母体下面的公司，你本身自身形成一个自我循环。这个占一定比例，然后你有更多的精力突破你的公司走向外部，我觉得这个也可以。但是从格局和发展角度来说很难，像美云智数这种相对来说还是最近几年比较成功，但是实际上要走到完全跟真正的IBM和联想这样的公司一样还是达不到的。要做成一个真正的IT运营管理公司，我觉得更多的还是要立足于母体公司本身的直营业务，这样可能会走得长远一些。这是我的观点。
吴大为：其实今天阎总的话题是前后呼应的，前面提到一个焦虑的问题，不知道大家有没有考虑过，赵总今天最焦虑，为什么会提出这个话题?我以前也想过这个话题，不是没有想过，之所以有这个问题，是因为IT觉得没有办法体现自己的价值，别人赚钱有地位，我花钱没有地位，天天被老板另眼相看。
我们不凡换个角度看这个问题，我现在在金扳手公司，过去保险销售是非常混蛋的一个逻辑，中间所有人签字都说没有责任，这个时候就要CIO有所作为了。现在我们的CIO是徐伟，也是我的副总裁。徐伟当时发现这个问题之后，就提出一个项目，是由金扳手来承接的。为什么做这个项目?做完这个项目之后，我们可以保证汽车集团中间80%到90%的人被砍掉，效率可以大幅度提高数倍。
还有一个，以前我的圈子有一个原来是方太的CIO，他现在在做咨询，帮永达汽车做一件事。他们做了一个项目，可以保证永达的44个人的部门砍到4个人、两个月的时间变成两天，你说价值体现出来没有?为什么非要做利润中心呢?你作为IT部门把问题解决了，当我们汽车集团的CEO觉得他给100多万给多了，我说我帮你算算账，你一年省下240万，你每个店省了不只一个人，而且你每年都省这么多钱，我说你占了我这么大便宜还好意思跟我说。
以后我们每个CIO，如果你生有勇气跟下面板块的CEO叫板、跟你的老板叫板，这就是价值体现，不一定非要赚钱，不赚钱一样有价值。我们应该换个思路，减少焦虑，不要把精力放在利润中心、成本中心上，你有价值就有地位，没有价值就永远没有地位。所以说，我引用一句中国的古话，作为最后的结束语。动如钟，行动如风，静似如钟。
阎蕾：我们预设的话题都聊完了，问一下范总，现在时间怎么样?我们还有没有时间给台下的CIO们提问?
范总：有。
阎蕾：我们给大家两个话题的机会，大家有什么焦虑、纠结、困惑举举手，你可以指定哪个嘉宾给你做回复，大家谁有问题举下手。
观众：各位老师好、各位同仁好，我做过CIO，也做过CEO，在这个行业我曾经呼吁过一件事情，跟今天题目有关系。在2010版GMP刚刚发布实施的时候，我在湖北的一次全省的信息化工作会议上就强烈的呼吁过，我说我们制药企业的CIO们抓住这样一个千载难逢的机会，进入到你企业的GMP认证小组里面去，利用这样一个难得的机会，让你跟业务走得更近。但事实很多制药企业的信息化的同仁们根本就被GMP边缘化了，GMP是作为制药企业的一个核心业务，你作为企业的一个信息化的工作人员，我说你要削尖脑袋进去。但是大家都不愿意去到那个业务里面，还是愿意在自己的象牙塔里面想自己这个什么新技术、那个什么新技术。
我想问一下，我也是做IT出来的，我觉得IT有一个很大的问题，我感觉大家很容易陶醉在自己的象牙塔里面，在里面钻研技术、探索所谓的IT新技术。但是跟业务层面之间的沟通和衔接，往往不是他主动去做的一件事情。我不知道这是不是一种通病，但是我做这么多年观察下来，感觉很多IT同仁们都有这样的通病。我就问一下，这个问题怎么去解决?
阎蕾：你想问哪位嘉宾?
观众：我想问一下邓总，如何解决这个问题?
邓铭川：我是从这个过程经历过的，实际上确实这个问题在我们国家，尤其很多企业中存在这个问题。我觉得在选人的过程中，我非常认可刚才王总的观点，就是你对人的靠谱程度的认知，我觉得非常重要。首先他是一个CIO还是CTO，这是清晰的。
如果沉迷在技术中而脱离了我们的业务，本身他的价值就不存在了，因为我们本身不是研究所或者IT研发中心。包括很多技术研发的体系，他以这个引以为豪，但是首先所有的技术只有在转化为生产力的过程中才会产生它的核心价值。而CIO的本职工作就是如何把IT技术转化为生产力，转化为可有价值和企业提升的核心，这是我一直在推崇的。所以说，在这个体系中，你应该选择一个好的CIO。
阎蕾：还有没有其它的问题?
观众：我是昨天下午讲SD-WAN的那个人，是一个小公司的创始人。在各位前辈面前，我想提一个小问题，我没当过CIO，但是我现在自己是CEO了，虽然我的公司小，但是我也面临管技术团队的事。我比较理解吴总讲的情况，因为我现在在这个位置上。其实我感觉挺需要的，不管他是CIO还是CTO还是在母公司还没有到这一层只是一个IT总监，我需要他有一定的承担，这个确实可能是CEO不管多大的公司都需要这么一个人，他需要有人帮他承担，确实我也需要。
我有时候就在想，我如何能够去鼓励技术团队，让他有这种承担力。因为有些时候虽然我也是技术出身的，但是我确实没有深入过做具体的搭建。所以我只能说我是一个懂IT技术的CEO，我需要有些时候他跟我说这些事可以这么做、可以这么做，他可以给我一个信心。如果这么做，的确对公司、对大家都有好处，我有时候确实拿不准。但是我碰到的问题是他也拿不准，他等我的消息，这个时候我就有点晕了，我希望我能鼓励他，你给我有一个承担、有一个信心。所以我想问问各位前辈，有没有什么好的办法?
阎蕾：你这个属于CEO版的无力感焦虑，你应该是问CEO团队的嘉宾了?
观众：对。
阎蕾：你选哪一位?
观众：吴总，谢谢!
吴大为：说心里话，你想让他承担，首先今天王总前面也讲到过，其实首先我们CEO就是用人，怎么把合适的人用到合适的位置上，这是CEO最重要的一个本事。那么想做到这一点，第一你看见人，你准备用他之前，他是不是一个敢于承担的人，他不是就不要用他。
我有一个小小的建议，作为一个CEO，你首先想你该背锅，如果你有这种想法，我相信没有人敢背，如果老板这么要求我也没办法背这个锅，这个锅太重了，没办法扛起来。首先作为CEO要有明确的职责，你觉得他应该承担，到底怎么应该承担?在小公司你就是产品总监，所有应用架构的锅就该你背，所有技术架构的锅就他背，否则你就不能让别人背，这个就要你自己背。
阎蕾：基于时间关系，我们的论坛就做个总结了，主持人给大家总结一下。我们设定了几个话题，但是这几个话题其实都围绕着CEO和CIO之间的一个关系在互动。CIO其实他是企业内部对信息化推动的一个核心力量，CEO是对企业信息化推动的核心支撑点，怎么获得支撑，得到了支撑怎么应用它，怎么把支撑持续，这就是我们今天沟通的一个话题。
CIO、CEO都讲了他们的一些焦虑或者讲了他们的一些看法。我觉得很好，但是跟大家讲，没有最佳答案，我们大家都在路上，我们只能根据自己面对的情况，自己去突破、去解决。但是我觉得嘉宾们有几点，大家是可以去思考或者可能给大家一些借鉴的。
第一个，我们不能沉浸于技术，CIO有管理的职能。
第二个，你要有担当。
第三个，你要多从人性的角度建立一个很好的工作关系，这一块要多思考。
第四个，我换句话说，不叫用力过猛，我们说成本中心怎么怎么样，没关系，你先把成本中心做到位，以后有机会再做到利润中心，这个没有问题，没有对错，但是我们先思考一下。你作为一个成本中心，你对你的企业的服务做得怎么样，还有没有改进的空间，是不是做好了，是不是能把它先做好再说呢?
所以，我觉得很开心，作为主持人，从各位嘉宾身上都学到了很多知识。我希望在下周大家回到各自的工作岗位上，我们借这个大会给大家开拓一下思路，能给大家有更多的帮助。我们这次论坛胜利结束，有请各位嘉宾到前台合个影，谢谢!
京公网安备 11010502049343号