数字化转型是从2015到2030年全球信息化发展的主线，转换、融合和重构一直是数字化转型的核心词眼。汽车制造业如何数字化转型呢?在7月14日举办的2018汽车行业CIO现场，潍柴动力流程规划IT总监陆成长为大家分享了《潍柴动力IT->BPIT->DxT坚实行进之路》主题演讲，讲述了这些年潍柴动力信息部对于数字化转型的心得体会。

以下是现场速记：

【潍柴动力流程规划IT总监 陆成长】

陆成长：首先谢谢主办方及范总，让我有机会来和大家分享交流。在这里我说4点，介绍一下我们的企业。我们潍柴集团去年的营业收入到了2031亿人民币，也已经达到了集团的要求，但是我们没有去提到审批申请，因为从现在的产业结构来说，对国家的影响比较大，一旦进入进去以后，如果有一些波动再出来就不太好看。所以我们按照集团领导的要求，进一步夯实基础再去申请。

另外一个，我们现在是五大板块，有整车、客车、机械、叉车和发动机板块，还有智慧物流，我们会和叉车综合起来做智慧物流。我们近期还在积极的投入新能源汽车，投入电机、电池等500多个亿做这个事情。同时在金融服务方面，也是我们的一个板块，当然这个材料没有写金融的主题。一开始我是想说IT、BPIT和DxT的行进之路，我们潍柴动力是代表一些企业的行进之路的方向的，现在最火的一个词是DxT，但是我们可能对一些事情还是要来龙去脉看一看，DxT的铺垫和基础甚至未来的发展是什么。

这里面有两块，第一个是管理模式上我们要做一些思考，第二个是信息基础，这是智商和情商齐头并进的结果。这里第一部分涉及到一个大背景，这个大背景可能说起来比较虚幻或者比较悬，但是我觉得还是要讲一讲。第二部分是体验行进之路，也就是说我们的行进之路。第一个是大背景，我们有中国两化融合服务联盟，我们一直在合作，他们做了一个材料。至少在我们的知识结构里，我是非常认可的。

他是按照这个说法，我们整个人类文明社会的发展有三个大阶段：第一个是农业化阶段，这个就是我们中国称霸于世界全球的一个规模阶段。第二个是工业阶段，可能我们受到一些欺凌落后。第三个是在工业化末期、信息化初期，因此我们国家提出了“两化融合”的思路，也就是说要由工业化末期转化为信息化初期，我们在这个阶段换道超车，可以做一些以前想做又做不到的事情。我个人是80后，这些大的历史我喜欢对它形象化的认识，主要是几个常看的几个电影，让大家认识一下这个事情。

比如说农业化，不是说到现在这个阶段或者以后的阶段就不需要了，还是需要的，有一个电影《星际穿越》有一个片段，在一个大花园里面，农作物中间是无人去工作的，由机器去操作，这个是国家农业文明的一个新的阶段。工业化是这个电影里面有很多小机器人和大机器人，它代表了未来工业产品的形态，不是单独一个企业、一个公司就能够交付客户的个性化需求，需要很多的企业进行平台化，平台上有很多小微一起来交付客户的个性化需求。再上面有一个信息化化时代，有两部电影，主要是讲述网络虚拟空间的意义和概念，有一个空间是让你在睡着的时候去体验另外一个人生、一个副本，甚至说在这个副本里面可以快速的过500年、1000年，你可以做很多其它的事情，这是未来数字化、信息化时代的一些重要的方面。

我们国家提出“两化融合”主要是两个方向，第一个是工业时代，要做智能制造，其实相当于跟德国4.0有点像，他是在制造业要做精、要做专、要做全链接。第二个是互联网+，工业互联网要做全领域，要连接各个客户、连接各个渠道，在中间是所有事情的焦点。再就是“一带一路”在工信部两化融合服务联盟的定位，“两化融合”的模式可能和工业4.0、工业互联网和中国制造2025智能制造不是一个概念，这是一个国家提法的问题，是我们要推向整个世界的，它不是国家的方案。这样当我们的世界接触到这种模式的时候，在这种模式下制造出来的产品和输出的东西就会不像以前那样了，因此我们可能是这样的一种意义。

整个核心的是四要素，我们跟很多企业接触，我觉得这一套国家很多院士、专家，已经基本上可以涵盖这些企业的发展。其实这个战略性方案和要素以及数据中心关系到切身利益的，包括PPC的改进也都是最近发布的。这是一个大的背景，我主要大概说一下。

再看看企业，也就是说在国家的发展中，我们企业该怎么去做。我分成三个阶段，第一个是信息化就是IT，第二个是流程信息化BPIT，就多了BP两个字，第三个是数字化IT，当然这里多了一个字。每一个多两个字意思是完全不一样的，我们逐个说明一下。这里所说的投入或者发展肯定有我们的资金投入，包括人力资源和资源的投入，但是在这个图上实际上有一个观点，信息化把中间的流程打通，在这之前可能是投入多，但是见效的少，在这之后会有很多改进。这是

下面行业统计的IT投入比例，现在可能有变化，我们在硬件投入上会少一些，在软件投入上多一些，在人才投入上就会更多，包括外包，这个比例实际上是有变化的。在全国投入的平均水平是1.5%，我们集团有时候有一年达到了1%，有时候是0.8%左右的比例，这是投入的占比。这个是开始我们的三个阶段，第一个阶段是信息化IT阶段，就是这样的一个图，看这个图，这是搞IT信息化阶段最常见的一张图，ERP、PDM、CIM很多都会用到。这张图是以前只搞信息化的时候企业会用，这是IT里面最经常看到的。

有几个特点，第一个特点，那个时候提得更多的是软件包驱动，我们有什么企业就用什么，很少做研发，很少在用户体验上做更多，只要先把业务支撑起来、先把业务固化下来就好，相当于是温饱阶段，这是一个主要的特点。下面又有几个特点，发展到这个时期的后期就会有几个问题出来，第一个问题其实是最明显的，用户体验低，微笑曲线会在大约4到5年的时候会触底，很多业务部门开始怀疑自己我到底在做什么，这只解决了温饱。

第二个难题是架构管理难，这张图在这个阶段是架构管理非常难，有一个业务部门领导去看，觉得你的业务系统非常好，回来就说你给我买一个什么系统，要实现什么功能。另外又要做负载，就加一个ITSL运维系统，加一个视频总线系统，这个架构管理是非常难的。所以说，你可以画得简单，简单就这么多，但是画得详细架构管理非常难。

第三个问题是业务部门对IT的要求提高，刚才说业务部门只要IT把这个服务做到就行了。IT部门认为自己把业务部门讲得很清楚，很多项目根本不需要业务部门在场，把业务讲得头头是道，但是你真的讲清楚了吗?真的能跟上业务的发展吗?这些都是问题，企业主体的竞争力和运营就会弱。这个是IT时代的特点。

第二个时代是流程信息化时代，加上流程两个字截然不同。这个时代的一个最主要的依据，要套用世界500强都在用的架构理论，数据化是把实体企业抽象为各种数据，再为组织流程系统部署网络，有这样的概念，这个东西是依照于它来做的。你看架构主要是分两块，第一个是业务架构，第二个是应用架构，这两个怎么适配来一起支撑上游企业的经营目标?业务架构分为这两块，应用架构是分为这四块。比如说业务量是上升还是下滑，这里就有这样的一个趋势，我下面也说一下为什么会有这样的趋势。

这个概念是这样的，一个企业变成另一个企业，无论是贸易型的、制造型的、或者是家电，可能都会有转型的理由，也就是说这是通用的，所有企业想要有挑战性都有这个东西。实际上在企业里运用的时候，我们一般这个是COO，这个是CIO等，主要是用于企业内部划分片区、划块，也就是说这个业务流程面向的是领导，要么是董事长、要么是领导，对企业进行分工，企业每一个科长、每一个组长应该是干什么的，应该具备什么样的能力，这个可以一直分解到第四层。

第二个是端到端，准确来说它是从客户中来到客户中去，变成客户的。比如说从我洞察客户的需求、洞察技术发展趋势，到产品研发交付上市，到上市之后的售后服务保障等，形成一级、二级等等层级，它面对的是客户，从客户中来到客户中去，这个是不一样的。我们是国有企业，我们是从业务切入的。这是两个方向，同样这个也可以一二三四分解下去，到第四级、第五级的时候业务就会重合起来，企业操作打一个电话、下一个单、跟客户做一次回访，就会重合起来。

重合起来以后，第一个是企业的业务流架构，所以说无业务无IT，如果连业务连流程架构都没有，其实做IT的时候是被动的，第一个阶段应该做集群，不是第二个阶段做。所以在这个阶段，最主要的一个抓手是做这个事情。这个做完之后，我们要对IT的应用架构和数据架构进行调整，不是说不变的，跟上面那个不一样。

这里我也打了一个箭头，一个是应用架构，它是慢慢下降的，慢慢的变成IT的事情，不是企业的事情，这个下面有说明。应用架构是会变得少一些的，凡是数据架构，因为未来的时代是数据的时代，数据架构变得举足重要。其实如果对这十几年的经营画一个图，在数据架构、数据资产、数据管理上用过的手段想想都后怕，是一个个走出来的，其实没出问题，一出问题就是大问题。这里的技术基础是IT的支撑，我就不做解释了。

下面我们看应用架构，应用架构的基础一定是业务流程，没有业务流程不要搞IT，包括决策支持、包括基础设施。这个阶段有两个特点，第一个是信息系统，一提到业务流程的信息系统覆盖度，我们只达到27%，也就是说以上所有业务是不是IT系统支持的，是不是还有邮件、excel等外部软件不在信息系统，信息系统是必须要有一个支撑，要有数据流程的把控。第二个是业务流程信息系统的覆盖度，我们现在是46%，这个很难。比如说覆盖企业的营收业务，你是覆盖了，但是1到5分，有小的数据缺陷，有大的数据缺陷，有微小的用户体验差的，最终满分5分，满分是非常难的。现在我们企业是有去做的，所以这个阶段就讲到这里。

我们IT会做什么事情呢?可能IT首先要去做转型，就是在这个阶段会出现后台的一些概念，这个是一个大平台。其实你看前、中、后台，在这个时候要去谈业务，IT在后台，不要让业务指着IT的信息系统，也不要让IT人员讲业务，业务讲得很清楚，这是不对的，可以综合发展。因此有一些前台系统，有一个大平台的管理，这个做起来的工作是无穷尽的。你可以起步，可以在征途中，但是你说拿到资质的，目前还没有企业拿到资质。

后台把我们以前用的那些核心的套件进行解耦，目前我们是在解耦，我们把ERP解耦。解耦之后只剩下核心的功能放在这里，其它部分的该放到别的地方就分别放进去，这个事情是必须要做的。因为解耦之后才有上云的可能，这个肯定是要解耦的，只有解耦之后才能云化，云化以后在世界500强在知名企业里才有最大的基础。人家就是那样的，你非要把自己搞出来，搞得入乡随俗了，很多的业务和交易就不容易做。所以这个过程是做后台的解耦，这个事要做。

我再把前、中、后台说一下，我举的是这个例子，刚才也有一个，从订单到入库到复盘等等，其实这就是企业的经营过程。采购部的领导和人员就是做这个事情的，为企业做业务，所以对这一块的业务一定是业务部门是这个流程的功能，他每天8个小时下工夫一定是在这里。那么IT在做什么呢?比如说财务订单肯定是在ERP里面的，对于发票原来有票据管理系统，现在是财务共享管发票和票务的，有付款系统，有供应商关系的系统，甚至有跟供应商的社交系统。你看IT就是管这些系统，但是这个时候业务部门不需要关心有哪个系统管，不用说这个系统怎么又坏了，这个业务支持不了或者运行不了或者体验度不高或者需求实现不了，这个由IT来做。

还有一个是IT的大中台，大中台有几个大的问题，第一是分析每个岗位上的系统，这个岗位的领导人要分不同的情况去看整个业务流程的情况，这个时候IT要做好这个事情。第二是定制化的业务发展，为什么说定制化的业务发展呢?原来只是一个企业里面的方法，现在方法也不一样了，比如说服务的方法、销售的方法、生产的方法肯定是不一样的，后台系统和业务流程都不一样，所以要调整一下。这是非常友好的，甚至将来很多事情在这里就可以做。第三是微服务，能够快速提供服务。第四是极致客户体验，现在这个时代你可以有一个典型概念，比如说5分钟甚至5秒钟，你不可以忽视，你要捕捉他的频率去给他提高服务质量，肯定是一条出路。

在这里最主要的在BPIT阶段，该业务部门讲的时候让业务部门去讲，我们IT人员要做好我们的事情。当企业下达一项销售指标的时候，在年度分解绩效合约的时候，业务部门主动叫IT参与，我要做这样的事情，你做什么，我做什么，我业务要做成什么样，你要怎么抽签去符合我的期待，然后去交付。业务部门和IT签订绩效合约，到年底的时候完成了，一起建设好了，这种情况、这种结果是比较理想的。这里还有一句话要写上去，企业的流程管理和IT架构管理符合企业的运营管理规定，企业的运营管理符合企业的业务经营，这个是不一样的，最终的目的是企业能够长期稳定的运营。如果这里稍微偏了或者是卡位、越位了，就会有反弹、就会有痛点，甚至会消磨，不仅是消磨资金，还消磨时间、消磨我们的巨大成本。

IT架构的第二个是数据架构，它现在比应用架构还要重要。这是数据架构，你看不是数据架构每个企业都要重头建的，都是有一个模型的，只是这个模型需要显性化，需要显性到excel去、显性到审核去。所以每个企业都有自己的数据模型，我们怎么显性化。前面的几个流程的业务功能与业务分布，我们要把数据模型构建起来。这里有两项事情必须要做，第一是理解，第二是数据管理，实际上数据到底怎么样，录完之后调了多少，到底客户的视频与音频播放其中被删掉了多少不好的、保留了多少好看的都要管理起来。其实你看这里，如果说这十几年走过来多套信息存在，我们这十多年做下来要去复盘，做下来一看好像在这两方面效果不怎么好，一直希望做全的、做清晰的事情，这些事情需要把它做起来，两到三个人一起做这个事情，慢慢的就会带动一些机制流程，从得罪人到大家都认可，就会逐渐发现是不一样的概念。

这是数据架构，数据架构对应的数据库需要早搭建比较好，传统的数据仓库和新的数据一定要合起来。因为我们毕竟是要合起来的，我们不是互联网企业，我们是传统企业，我们要把它合起来。然后应用上面这张图，把数据标识出来，分块分区域的把数据做下来，哪怕现在不分析、没法分析，数据资产财富流失。像在一个会议室里开会激烈的讨论，最终形成会议纪要，这些东西都存下来，将来再想要的时候数据都流失了、没有了、丧失了。包括设备场景各种数据，如果不把它有序有标识的存下载，将来再做分析的时候就没办法了。所以对于数据库的概念，没必要看清楚再做，马上做就可以，这里的投入肯定是要赚的。

这是一个流程IT，再下面是数字化DxT，这个我想还是先从技术、先从信息化、信息技术开始讲起，然后再讲它的模式。信息技术有这几个方面，我也一直说做工业4.0就是第四次工业革命，我们现在是第三次工业革命，这个工业4.0体系聚焦于车间内部的智能制造方向。人类社会的几万年和工业时代的几百年是有一个区别和衔接的，本身也有基础，也有产业。所以说，对于IT技术、网络技术是触动我们现在做数字化转型的原因，它跟流程数字化不一样，虽然有基础的衔接，但是是完全不一样的定义。

我分别说一下，大家知道移动互联网是第一项技术，这项技术具体我不去念了。但是我们企业有一个故事，大约7年以前，我们去做信息系统，做出库管理，有很多的供应商打电话催货，我在高速上马上下高速了，实际上还没有从家里出发呢，导致我们的生产很慢，这个过程是损失巨大的。我们给客户交付的时候，车早早开出了，但是有的雇佣公司因为我们雇佣费结算不及时，把车拉到什么地方就停下来了，要挟我们说雇佣费不结这个车不给你拉到地方。但是那个时候我们解决不了，我们就考核，扣、罚，几百万、几十万的罚。后来移动互联网出现以后，IT系统的前沿分支就可以把刚才的那些问题都解决掉。

当然中间做的时候会有一些弯路，但是我觉得要这样做，去尝试，多花钱、多走弯路也要去走。有时候一条直路走过去，他们不认为这是答案，走了几个弯路过去一看，原来这个最好。

第二，工厂全链接。如果移动互联放在车间里、工厂里，我们去做这个。我们现在在工厂做，其实不光是IT在创造，现在董事长、总裁到车间带人走访的时候，一看聚了一大堆人，带着口罩在操作，就很反感，他有这种意识。下命令给制造部门和我们部门，多少时间把人从多少减到多少个，多长时间让人不要戴口罩，可以穿白色衣服上班，把污染降低，把需要人操作的换成自动化，这就是意识。这需要全链接很多。

在移动互联网这里，有个评估机构给出一个倒三角，整个工厂互联近阶段应该属于倒三角的下阶段，以企业私有云为主，这些数据让企业拿出去不放心，一些企业搞私有云，运行了几年后发现没问题，无功也无害。目前阶段这块肯定是倒三角的下游，向上面一些就是社交、服务、供货商，那些是倒三角的上游。

第三，大数据。我们在去年11月份的时候正式成立大数据部，除企业信息化部门之外单独成立了一个大数据部，其中的人员组成有三部分，第一部分是从各个业务部门找的，原来是组机人员，去做数据分析，从原来的方式要改成平台化系统。第二部分从社会上招聘一帮数据工程师、专家去搭平台，做数据分析。第三部分是数据分析，数据科学家有一部分也要做数据分析。还有一些经营决策业务骨干拉进来，做数据分析。这样一个部门有与没有差别比较大，即使在IT部门下面设一个组，或者设一个横向的线，跟单独有这么一个部门也不一样，还是有些区别。

所以在大数据方面，无论是之前没研究透、没看清楚，还是像我们已经起步正在做的时候，目前也是有点问题，它跟物联网企业不一样。

第一个应该做的事情就是新体验、新亮点，如果没有新体验、新亮点肯定是不行的，我们搞个新东西，你没有新的改变，这必须有，只是某一个点的应用或者某一条小短线的应用，不做大，图大的话容易做死。

第二个就是要有平台，我们董事长有句话，他要把人工智能做成企业的大平台基础，其实大数据也是，让每一个人都会介绍大数据分析，搭平台的重要性，平台搭出来，我这个平台可以给其他的业务系统和业务部门提供多少的接口，增值服务的接口，这是它的能力体现和价值体现，不需要自己去做，因为这帮人还是搞大数据的，最终所有业务改进、业务决策优化更多应该是纵向的，不是把它揽过来。

还是这两点，在没有看清楚的时候，要做什么，第一个就是基础跟进，我们再建100个信息系统、软件系统的时候，如果在PaaS上做得少了，无论是自己投资、自己建，还是稍微做得少了，一定阶段就会发现这个短板弯了，就像钓鱼杆一样。

会耽误很多的时间，会耽误很多的进程，刚才所说的从企业私有云到行业，再到真正的公有云，都要寻求好用一些，不管它是谁的，拿来我们做集成管理。物联网这个我不需要多说，包括智能产品，我们现在对发电机上做了很多，现在整车上年收费680块，发动机上现在没有收费，有一些收费模式。

上面讲的是技术，我觉得数字化阶段是技术要稍微领先于管理模式，我们每个都在追，追完了要去游。这是数字化转型，这是模式化，我们在想下一步继续做什么呢?到底转什么?后来就去看了别的老师讲的，我觉得这个比较贴切，分5个：1、领导力转型，决策模式转型，把所有总裁、董事长、员工报表砍掉，从现在开始不允许报了，深入技术挖掘。2、运营模式的转型，这些年我们从5.8亿、8个亿到12个亿，每年都在加强措施，但大部分降是在管理费用、差旅费用降低，到采购价格降低，比较粗、野蛮的方法，你想把成本再降，没有把数据采集下来，怎么优化、怎么降。如果大工业体系不去跑跑路子，现在用分布式MRT可以13秒到14秒运行完一次，这是不敢想象的，我们是4个小时，对生产、XM缺件是不够的，但是改变以后，我们都不知道改变以后会产生多大的影响。3、生产模式的转型，快速灌模，这是人的高级智慧突出来的，去进行建模，包括粗加工。4、全方位体验。5、信息数据的挖掘，比如说IT部门下一步的价值优势不光是做项目部件的支持，还要看IT部门能不能把数据挖掘出来，做多少贡献，多少输出。

这些是具体的改变机会点，从设计、计划、生产、客服，最后画的图是一样的。这个是转型的结果，华为他们都在用这张图，上面是重塑运营模式，这个是重塑业务模式，实际上在重塑之前还有一个阶段是转型，重塑是把自己重新塑造成原生态的，像这个探索是否要重塑，现在有一些波折，或者是曲线前进的过程，有这样一个定义，它跟原来的流程清晰化完全是一样的。

打个比方说，数字化转型相当于是给我们企业全员做一次数字化的培训，这种数字化转型有初级、有高级的，最终要产生一张学位图，然后他拿着这张数字化学位图像原来的会计师一样，用传统六西格玛改进方法实时发现自己的问题，用这种方法实时改进。不仅仅是几个人、几百个人。我们现在也正在做，类似于六西格玛，因为我们那个搞过3、4年，投入很多，现在主要做这个体系。将来有一个常规的，每个人都可以提效、改进、评价、奖励、处罚、培训。

我的分享就到这里，谢谢各位。