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数字化转型在小店大连锁的价值应用体现

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2018-10-18 17:09:37 原创文章 企业网D1Net

2018全国消费品CIO大会10月18日在厦门盛大举办,来自全国的消费品行业的CIO共聚一堂,最接地气的观点、最实用的实战经验、最前沿的技术、最新的产品在此汇聚,互通有无,取长补短,碰撞出属于CIO的精彩火花。
 
以下为现场速记。
 
主持人:感谢桂总的精彩分享!今天上台的都是我们耳熟能详的品牌,来伊份的门店几乎无处不在,小食品做出了大生意。而今天的快消行业,单靠线下显然是不够的,新技术的使用,线上线下的完美闭环,对新零售的支撑至关重要。今天的压轴戏来自来伊份 CIO 张爱军,张总将和我们分享数字化转型在小店大连锁的价值应用体现,请大家掌声有请!


来伊份 CIO 张爱军
 
张爱军:今天作为压轴最后一个来将,其实我今天是听得最认真的一次,前面讲的几位应该说是70后、80后的一帮老男人,因为我们以前听了一些互联网的会场,基本上我们会听到很多专门的互联网企业讲很多东西。作为70后、80后的IT管理人员来讲,其实我们真正接触到是传统IT,在这么多年转型的过程中给我们带来了很大的难度。包括我自己,也是从一个非常传统的IT转型到现在的CIO岗位。
 
我们可以看到今天上午黎总讲到食品安全的追溯,我2016年也梳理了一套完整的食品追溯体系,我们有很多共鸣的东西可以讲。除了这个会场以外,我们平时也是做了很多沟通。来伊份有几千家小店,我们这么多年来也是在一直发展的过程之中。我在做CIO的过程中最大的变化是什么?我的考核指标有一个很大的变化,以前财务指标只考虑资金等情况。做了CIO之后,要考虑服务器情况、网络情况等等。这两年变化最大的是所有的KPI全部跟业务相关,包括今天讲的会员重复购买率、现有的仓库周转率等等,所有这些业务体系的指标都会跟CIO相关。那么这要看这家老板的重视程度是什么样的,这是CIO在这几年的整个转型过程中最痛苦也是最快乐的过程。
 
接下来,我分享一下来伊份在这几年的过程中的一些成果和遇到的困难点。我不是一个很专业的CIO,在传统的架构层面上做得不是太多。来伊份2016年上市,成为中国主板零食第一股,我今天看了全球的股市,今年已经创了全国的新低。我们有2500多家门店,2000多会员。来伊份经历了快速发展的过程,我们大概在2009年左右是经历了信息化的过程。现在来伊份整个架构体系和前面波司登等几家公司差不多,是从前、中、后的角度去做。
 
但是我们的业务端也是以线下的门店为主,线上有自己的APP,还有第三方平台像京东、阿里等,形成一个完整的闭环体系。在整个信息化的过程中,2010年开始我跟我们的老板提出,数字化肯定是所有业务人员和管理人员需要考虑的问题,所以2010年开始我们经历了数字化的过程。因为作为一个财务出身的人来讲,我满脑子都是数字,我们的效率高还是低是从数字体现出来的。
 
我们所有高管开会的过程中,首先第一个每个人不要带本子、带笔进去,所有的记录都是我来做,我会把所有的数据整理出来。这个过程是非常痛苦的过程,特别是业务部门,但是业务部门怎么办?这个时间点我会把业务部门的所有需求和标准方案甚至KPI计算指标等等形成一个统一的规范,这个规范出来以后,在会场过程中他们可以确认,导向这个过程。2013年我们进行了预测补货,刚才波司登桂总讲到预测补货,其实预测补货对零售行业来讲是一个最大的体系,没有一个强大的供应链是无法对门店进行销售预测的。我在学习的过程中,也是把整个供应链体系作为一个零售行业的最好方案。
 
2014年、2015年进行移动化,因为我们的出差很频繁,办公场所变化多端,我们的办公体系、审批体系全部进行了移动化,包括整个管理体系。我前面讲到KPI指标,所有人财物的管理全部在我的系统里面体现出来,形成一个相对完整的管理方式和模式。花了六个月以后,我们的区经100个变成50个左右,区域经理就明显变少。2016年、2017年我们在智慧化的运行过程中,整个新零售阿里体系、京东体系都在进行大规模的发展过程,我们的流量体系也要跟上。在系统层面上,我们也经历了一个比较大的变化。2017年、2018年今年我们会重点进行数字化的转型成果收获,包括精准营销、全渠道转变等等。
 
我听了各位的报告,我总结了一下我们身边的变化。第一是由PC到移动互联,第二是由渠道到直连,第三是产品到服务,以前提供产品就可以了,现在要提供服务。第四是拥有变成使用。第五是广告到交互,要有一个互动的过程,线上线下怎么进行互动,我们的粉丝怎么进行互动。第六是从大数据到人工智能,这些数据怎么办,怎么给到整个体系和业务部门。第七是精算变成事实。第八是海量覆盖变成个性对待,现在基本上每天都会发送,但是我们每天会针对不同的对象和不同的人发送。第七是从细分到画像,画像越分越细。第八是顾客从第三方变成第一方。在顾客行为变化的过程中,我们也必须要变化,包括我们现有架构体系的改变。
 
企业在这场变化中的机会点还是很多的。第一个,多元的线下服务。第二个,即时的在线服务。一个品牌也好、一个商品也好,当我遇到问题的时候,如果没有及时的服务,我肯定是不会消费它的,除非是必需商品。第二个,在数字化的决策过程中,我们的所有高管和管理层怎么完成数据的决策、网络的决策、消费的决策等等。第四个,智慧的供应链,新的供应链怎么快速的精准的送到用户手里面。
 
用户为核心、数据为资产。我们的用户是谁?我们的用户是全集团上千万的员工,怎么为他们提供一种好的方式?我今天中午也跟桂总在讲,我们的软件使用方式不太好,但是它的功能很强大。即使它再强大,如果我们的业务部门和用户没有使用好,他是不会接受你的软件的。现在越来越个性化、需求化,我们的董事长跟我讲移动报表的头像可以变大或变小,对于IT人员来讲怎么应对,我们的团队是IT工程师,但是用户不是IT工程师,这是我们最失败的一点。我们有2100万用户,我们怎么服务好顾客,不要没事骚扰他给他发一个短消息,他们的精准营销是他收到的是需要的想要的消息。王歆总讲到数据是非常奢侈的产品,我同意这个观点,有些数据可以达到精准的需求。
 
首先是门店数字化,对于我们来讲,一个门店放在那边,怎么给到顾客好的体验、好的感受,我们这几年在做的过程中把门店数字化做到极致。首先是门店的属性,每个门店进去的大门到每个角落都会在系统里面记录得很好,大家可能觉得这个没有必要做,其实我当时做这个工作的过程中,我让所有的区域经理和店长把数据提交上来,这在以后的管理中会起到很大的作用。包括门店的生命周期管理,从门店选址到门店运营到门店闭店甚至老店装修过程中,还有门店的供应链、门店的业务、门店的设备情况,比如说路由器等等,全部进行系列化的管理。
 
这是我们在门店数字化过程中,怎么对门店通过一些设备进行数据的收集,这也是思科今天上午讲到门店互联网的过程。我们现在有运用人脸识别、智能选址,这两年智能选址给我们带来很大的便利,我们由原来的50%达到70%以上的选址成功率,这是非常高的。
 
接下来是门店可视化,顾客的每一笔消费记录都在我们的门店统计起来,我们的区域经理由500人变成50人,我们现有的营业员是7000多人,怎么通过IT手段把门店的销售情况、销售高峰期、怎么智能排班、怎么做到更优,按照以前的体系基本上要3到4倍的人员才能做下去,因为现有的门店越来越复杂,他的销售模式、导购模式、产品介绍模式越来越多,SKU也越来越多。我们通过一定的IT手段,使现有整个顾客体系和服务体系的人员得到大幅度和下降。我们的高峰期怎么补人、补货,这是IT人员需要精心关注的,也是非常重要的一个KPI考核指标。
 
这是我们的业务量趋势,我们的波峰期是不一样的,每个店长都会找自己的波峰波谷时期在哪里,根据这个进行排班。这张图是原先一个人上12个小时班,明天休息,现在时间是打乱的,可能会上2个小时、可能会上4个小时。线上线下融合,我们现在有自己的APP,也有自己的渠道。我们传统的门店、包括门店的互动、门店的评价等都在进行数字化的转型过程中,传统零售无法像新零售一样统计各项指标。但是统计各项指标数据的过程中,线上线下的融合将是整个互联网体系的一个新的契机。
 
这是门店签到,门店哪些商品好卖、哪些商品不好卖,都会在我们的门店里面反映出来,包括我们的营销,营销情况是怎样的,营销成果是怎样的,服务情况是怎样的,都会通过IT形式和手段去解决。
 
第二是商品数字化,商品是我们的生命线,商品必须要做数字化。特别是像我们的食品行业有保质期,保质期不是一年半年,有的商品可能是一天、有的商品可能是一个月。商品的数字化怎么事先做好?首先是我们商品的分类体系有几十个,我这里列了几个,我们会从不同的维度细分,要考虑到各个维度,比如说商品是否是时令商品,比如说月饼是时间很短的商品可能会有很大的报废量,我们这几年做到没有一个月饼在我们的门店进行报废和过期,主要是我们进行了实时的调拨、控制和数量管理甚至质量的管理。
 
助理圈渠道,业务整合、数据整合、统一分析和管理,很多人问我,你作为CIO来讲,你在整合过程中遇到哪些问题呢?其实作为CIO来讲是一个很痛苦的部门。在高管的会议中,我每次都是最后一个汇报的,今天也是最后一个汇报。他们把所有吐槽都讲完以后,我最后进行冻结,每个高管讲半个小时,但是我讲的过程中是两三个小时,因为我要解释他们一个月以来遇到的所有困难点,怎么帮助他们解决,怎么承诺他们解决,作为CIO来讲这是一个非常痛苦的过程。
 
来伊份的数字化供应链,首先我们会对商品的质量进行把控,在采购过程中的每一类原料从哪里来,目前的整个架构是什么的,行情是什么样的,我们会把所有的数字采集过来。我们没有上采购系统之前,所有采购人员基本上半年会换一拨人进来,老板认为这个价格太高了、那个太高了。自从我们上了一个成本分析系统以后,对所有的劳动力成本因素等所有数据都统筹过来,统筹过来之后给一个合理的成本,其实上面可以清晰的反映出来市场行情采购记录、竞品采购记录等等。
 
当然还有我们的补货策略,一分钱都不能有差别,因为它是食品,需要通过冷链运输还是通过长途运输,运输过程中需要注意什么,补货量补多少,这也是需要我们注意的。我们的店已经开到新疆、内蒙等等,这些店开过去以后,我们怎么样把它快速的送到用户手里面,所以我们把我们的门店既是我们的销售场所、又是我们的仓库,这都需要系统去解决。还有我们的促销规则、路径规划等等。
 
这是我们的供应商食品安全追溯平台,也是我们首期做出来的一个项目,跟制造业可能会有所不一样。大家到我们门店买完东西以后会有一个小票,小票上面会有一个二维码,里面会有商品的原材料等等信息,大家可以实时查询,如果有什么问题可以实时投诉。这是我们供应链体系的追溯。
 
这是采购决策的过程,成本分析系统直接决定我们采购人员的采购成本的高低,这两年在毛利越来越低的情况下,必须要把成本控制住,最重要的是采购成本,下面还有消费费用等其它费用的控制。作为CIO来讲最关注的是费用上的控制,作为采购人员来讲是关注数据上的东西,这对于我们来讲也是非常之重要的。这是决策系统的简单模型,应该相对来说是比较原创的,社会上去找同样的软件可能是找不出来的。
 
第三是仓库数字化。这是我们的仓库体系,一开始仓库将近有300人,从现有体系来讲,无人货架、无人分拣,全部通过自动化和IT决策自动到达用户手里面。我们也有大量的数据分析给到各个部门,包括商品特征、活动因素、日历因素、天气因素等等,我们所有的赚钱时间点都在上面,IT上半年是最忙的,要为公司下半年所有的活动都要做很大的铺垫。
 
这是我们的发货,作为我们这么小的小店是非常重要的一点,特别是在上海,房租非常高,前店后厂的模式非常多。为什么要做前店后仓,因为门店租金成本越来越高,要把后仓缩小,原来是7:3原则,假如说10个平方米,有7个平方米进行销售,3个平方米进行销售管理,但是在上海我们全部变成了9:1的模式,9个平方米进行销售,1个平方米进行库存摆放,这给我们带来了配货体系的难度。
 
这是我们陈列系统的摆放,我们每天会推送销售人员、业务人员、门店阿姨进行数据商品的重新陈列。当然不是每天都会陈列,但是我们有新品怎么陈列、怎么摆放都会系统摆放,因为每个人的爱好都不一样,我们对数据进行分析之后就会呈现怎么陈列商品。
 
第四是会员数字化,我们少到几百个人会发短消息,上到几百万人发短消息,对我们的会员成本和成本控制都有很大的节约。我们会进行一些分析,进行用户画像,最下面的是一个订单,比如说买了一些腰果等等,我们会推断他住在哪里,大概是什么样的人员,我们会把很多客观因素和主观因素加在上面。这个客户是一个女性,她从哪个区域寄出来,房价是怎样的,也许可以推出她的收入是什么样的,当然也有很多不正确的地方。我们会对每个订单都会进行分析,这也是我们需要做的事项。
 
数据场景的构建每天都会变化,时时刻刻都在变化,今天有人问我是IT主导还是业务主导,我说没有办法告诉你是IT主导还是业务主导,因为每天都绑定在一起,所有促销、所有精准定位都会提供很多数据。提供完数据以后,到时候怎么考核这个活动是否成功等等,都是在进行过程中完善的一个体验。这是我这两天一直在想的,作为一个财务人员来讲,财务报表耳熟能详,所有指标都能够背出来,但是作为传统的特别是互联网企业,怎么衡量市场运作情况是否正常。作为市场部门来讲,我也列了一些报表的情况,用户的增长率、用户的总数、质量情况、转化率等等,这些指标应该说能够体现这家企业在市场运作过程中是否正常。这是我们必须要考虑的,特别是To C行业。
 
硬件支撑,由于时间关系就不讲了。
 
最后一页是人货场,今天所有人都在讲人货场,人怎么样精准定位,货怎么样精准补货选货,人怎么样精准管理。还有两个点是决策支持和数据变现,包括今天思科讲到新的互联网变化,这些思想怎么快速运用到现实生活中。我们有几千家的门店,如果有些好的方案会及时推到门店去。当然还有物联网的做法。我从进公司第一天开始,要求老板给我做项目到请求老板做项目的过程中到现在逼我做项目,这也是这几年来一路发展过程中的酸甜苦辣。
 
有机会大家在线下再好好交流,谢谢!

关键字:数字化转型

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2018全国消费品CIO大会10月18日在厦门盛大举办,来自全国的消费品行业的CIO共聚一堂,最接地气的观点、最实用的实战经验、最前沿的技术、最新的产品在此汇聚,互通有无,取长补短,碰撞出属于CIO的精彩火花。
 
以下为现场速记。
 
主持人:感谢桂总的精彩分享!今天上台的都是我们耳熟能详的品牌,来伊份的门店几乎无处不在,小食品做出了大生意。而今天的快消行业,单靠线下显然是不够的,新技术的使用,线上线下的完美闭环,对新零售的支撑至关重要。今天的压轴戏来自来伊份 CIO 张爱军,张总将和我们分享数字化转型在小店大连锁的价值应用体现,请大家掌声有请!


来伊份 CIO 张爱军
 
张爱军:今天作为压轴最后一个来将,其实我今天是听得最认真的一次,前面讲的几位应该说是70后、80后的一帮老男人,因为我们以前听了一些互联网的会场,基本上我们会听到很多专门的互联网企业讲很多东西。作为70后、80后的IT管理人员来讲,其实我们真正接触到是传统IT,在这么多年转型的过程中给我们带来了很大的难度。包括我自己,也是从一个非常传统的IT转型到现在的CIO岗位。
 
我们可以看到今天上午黎总讲到食品安全的追溯,我2016年也梳理了一套完整的食品追溯体系,我们有很多共鸣的东西可以讲。除了这个会场以外,我们平时也是做了很多沟通。来伊份有几千家小店,我们这么多年来也是在一直发展的过程之中。我在做CIO的过程中最大的变化是什么?我的考核指标有一个很大的变化,以前财务指标只考虑资金等情况。做了CIO之后,要考虑服务器情况、网络情况等等。这两年变化最大的是所有的KPI全部跟业务相关,包括今天讲的会员重复购买率、现有的仓库周转率等等,所有这些业务体系的指标都会跟CIO相关。那么这要看这家老板的重视程度是什么样的,这是CIO在这几年的整个转型过程中最痛苦也是最快乐的过程。
 
接下来,我分享一下来伊份在这几年的过程中的一些成果和遇到的困难点。我不是一个很专业的CIO,在传统的架构层面上做得不是太多。来伊份2016年上市,成为中国主板零食第一股,我今天看了全球的股市,今年已经创了全国的新低。我们有2500多家门店,2000多会员。来伊份经历了快速发展的过程,我们大概在2009年左右是经历了信息化的过程。现在来伊份整个架构体系和前面波司登等几家公司差不多,是从前、中、后的角度去做。
 
但是我们的业务端也是以线下的门店为主,线上有自己的APP,还有第三方平台像京东、阿里等,形成一个完整的闭环体系。在整个信息化的过程中,2010年开始我跟我们的老板提出,数字化肯定是所有业务人员和管理人员需要考虑的问题,所以2010年开始我们经历了数字化的过程。因为作为一个财务出身的人来讲,我满脑子都是数字,我们的效率高还是低是从数字体现出来的。
 
我们所有高管开会的过程中,首先第一个每个人不要带本子、带笔进去,所有的记录都是我来做,我会把所有的数据整理出来。这个过程是非常痛苦的过程,特别是业务部门,但是业务部门怎么办?这个时间点我会把业务部门的所有需求和标准方案甚至KPI计算指标等等形成一个统一的规范,这个规范出来以后,在会场过程中他们可以确认,导向这个过程。2013年我们进行了预测补货,刚才波司登桂总讲到预测补货,其实预测补货对零售行业来讲是一个最大的体系,没有一个强大的供应链是无法对门店进行销售预测的。我在学习的过程中,也是把整个供应链体系作为一个零售行业的最好方案。
 
2014年、2015年进行移动化,因为我们的出差很频繁,办公场所变化多端,我们的办公体系、审批体系全部进行了移动化,包括整个管理体系。我前面讲到KPI指标,所有人财物的管理全部在我的系统里面体现出来,形成一个相对完整的管理方式和模式。花了六个月以后,我们的区经100个变成50个左右,区域经理就明显变少。2016年、2017年我们在智慧化的运行过程中,整个新零售阿里体系、京东体系都在进行大规模的发展过程,我们的流量体系也要跟上。在系统层面上,我们也经历了一个比较大的变化。2017年、2018年今年我们会重点进行数字化的转型成果收获,包括精准营销、全渠道转变等等。
 
我听了各位的报告,我总结了一下我们身边的变化。第一是由PC到移动互联,第二是由渠道到直连,第三是产品到服务,以前提供产品就可以了,现在要提供服务。第四是拥有变成使用。第五是广告到交互,要有一个互动的过程,线上线下怎么进行互动,我们的粉丝怎么进行互动。第六是从大数据到人工智能,这些数据怎么办,怎么给到整个体系和业务部门。第七是精算变成事实。第八是海量覆盖变成个性对待,现在基本上每天都会发送,但是我们每天会针对不同的对象和不同的人发送。第七是从细分到画像,画像越分越细。第八是顾客从第三方变成第一方。在顾客行为变化的过程中,我们也必须要变化,包括我们现有架构体系的改变。
 
企业在这场变化中的机会点还是很多的。第一个,多元的线下服务。第二个,即时的在线服务。一个品牌也好、一个商品也好,当我遇到问题的时候,如果没有及时的服务,我肯定是不会消费它的,除非是必需商品。第二个,在数字化的决策过程中,我们的所有高管和管理层怎么完成数据的决策、网络的决策、消费的决策等等。第四个,智慧的供应链,新的供应链怎么快速的精准的送到用户手里面。
 
用户为核心、数据为资产。我们的用户是谁?我们的用户是全集团上千万的员工,怎么为他们提供一种好的方式?我今天中午也跟桂总在讲,我们的软件使用方式不太好,但是它的功能很强大。即使它再强大,如果我们的业务部门和用户没有使用好,他是不会接受你的软件的。现在越来越个性化、需求化,我们的董事长跟我讲移动报表的头像可以变大或变小,对于IT人员来讲怎么应对,我们的团队是IT工程师,但是用户不是IT工程师,这是我们最失败的一点。我们有2100万用户,我们怎么服务好顾客,不要没事骚扰他给他发一个短消息,他们的精准营销是他收到的是需要的想要的消息。王歆总讲到数据是非常奢侈的产品,我同意这个观点,有些数据可以达到精准的需求。
 
首先是门店数字化,对于我们来讲,一个门店放在那边,怎么给到顾客好的体验、好的感受,我们这几年在做的过程中把门店数字化做到极致。首先是门店的属性,每个门店进去的大门到每个角落都会在系统里面记录得很好,大家可能觉得这个没有必要做,其实我当时做这个工作的过程中,我让所有的区域经理和店长把数据提交上来,这在以后的管理中会起到很大的作用。包括门店的生命周期管理,从门店选址到门店运营到门店闭店甚至老店装修过程中,还有门店的供应链、门店的业务、门店的设备情况,比如说路由器等等,全部进行系列化的管理。
 
这是我们在门店数字化过程中,怎么对门店通过一些设备进行数据的收集,这也是思科今天上午讲到门店互联网的过程。我们现在有运用人脸识别、智能选址,这两年智能选址给我们带来很大的便利,我们由原来的50%达到70%以上的选址成功率,这是非常高的。
 
接下来是门店可视化,顾客的每一笔消费记录都在我们的门店统计起来,我们的区域经理由500人变成50人,我们现有的营业员是7000多人,怎么通过IT手段把门店的销售情况、销售高峰期、怎么智能排班、怎么做到更优,按照以前的体系基本上要3到4倍的人员才能做下去,因为现有的门店越来越复杂,他的销售模式、导购模式、产品介绍模式越来越多,SKU也越来越多。我们通过一定的IT手段,使现有整个顾客体系和服务体系的人员得到大幅度和下降。我们的高峰期怎么补人、补货,这是IT人员需要精心关注的,也是非常重要的一个KPI考核指标。
 
这是我们的业务量趋势,我们的波峰期是不一样的,每个店长都会找自己的波峰波谷时期在哪里,根据这个进行排班。这张图是原先一个人上12个小时班,明天休息,现在时间是打乱的,可能会上2个小时、可能会上4个小时。线上线下融合,我们现在有自己的APP,也有自己的渠道。我们传统的门店、包括门店的互动、门店的评价等都在进行数字化的转型过程中,传统零售无法像新零售一样统计各项指标。但是统计各项指标数据的过程中,线上线下的融合将是整个互联网体系的一个新的契机。
 
这是门店签到,门店哪些商品好卖、哪些商品不好卖,都会在我们的门店里面反映出来,包括我们的营销,营销情况是怎样的,营销成果是怎样的,服务情况是怎样的,都会通过IT形式和手段去解决。
 
第二是商品数字化,商品是我们的生命线,商品必须要做数字化。特别是像我们的食品行业有保质期,保质期不是一年半年,有的商品可能是一天、有的商品可能是一个月。商品的数字化怎么事先做好?首先是我们商品的分类体系有几十个,我这里列了几个,我们会从不同的维度细分,要考虑到各个维度,比如说商品是否是时令商品,比如说月饼是时间很短的商品可能会有很大的报废量,我们这几年做到没有一个月饼在我们的门店进行报废和过期,主要是我们进行了实时的调拨、控制和数量管理甚至质量的管理。
 
助理圈渠道,业务整合、数据整合、统一分析和管理,很多人问我,你作为CIO来讲,你在整合过程中遇到哪些问题呢?其实作为CIO来讲是一个很痛苦的部门。在高管的会议中,我每次都是最后一个汇报的,今天也是最后一个汇报。他们把所有吐槽都讲完以后,我最后进行冻结,每个高管讲半个小时,但是我讲的过程中是两三个小时,因为我要解释他们一个月以来遇到的所有困难点,怎么帮助他们解决,怎么承诺他们解决,作为CIO来讲这是一个非常痛苦的过程。
 
来伊份的数字化供应链,首先我们会对商品的质量进行把控,在采购过程中的每一类原料从哪里来,目前的整个架构是什么的,行情是什么样的,我们会把所有的数字采集过来。我们没有上采购系统之前,所有采购人员基本上半年会换一拨人进来,老板认为这个价格太高了、那个太高了。自从我们上了一个成本分析系统以后,对所有的劳动力成本因素等所有数据都统筹过来,统筹过来之后给一个合理的成本,其实上面可以清晰的反映出来市场行情采购记录、竞品采购记录等等。
 
当然还有我们的补货策略,一分钱都不能有差别,因为它是食品,需要通过冷链运输还是通过长途运输,运输过程中需要注意什么,补货量补多少,这也是需要我们注意的。我们的店已经开到新疆、内蒙等等,这些店开过去以后,我们怎么样把它快速的送到用户手里面,所以我们把我们的门店既是我们的销售场所、又是我们的仓库,这都需要系统去解决。还有我们的促销规则、路径规划等等。
 
这是我们的供应商食品安全追溯平台,也是我们首期做出来的一个项目,跟制造业可能会有所不一样。大家到我们门店买完东西以后会有一个小票,小票上面会有一个二维码,里面会有商品的原材料等等信息,大家可以实时查询,如果有什么问题可以实时投诉。这是我们供应链体系的追溯。
 
这是采购决策的过程,成本分析系统直接决定我们采购人员的采购成本的高低,这两年在毛利越来越低的情况下,必须要把成本控制住,最重要的是采购成本,下面还有消费费用等其它费用的控制。作为CIO来讲最关注的是费用上的控制,作为采购人员来讲是关注数据上的东西,这对于我们来讲也是非常之重要的。这是决策系统的简单模型,应该相对来说是比较原创的,社会上去找同样的软件可能是找不出来的。
 
第三是仓库数字化。这是我们的仓库体系,一开始仓库将近有300人,从现有体系来讲,无人货架、无人分拣,全部通过自动化和IT决策自动到达用户手里面。我们也有大量的数据分析给到各个部门,包括商品特征、活动因素、日历因素、天气因素等等,我们所有的赚钱时间点都在上面,IT上半年是最忙的,要为公司下半年所有的活动都要做很大的铺垫。
 
这是我们的发货,作为我们这么小的小店是非常重要的一点,特别是在上海,房租非常高,前店后厂的模式非常多。为什么要做前店后仓,因为门店租金成本越来越高,要把后仓缩小,原来是7:3原则,假如说10个平方米,有7个平方米进行销售,3个平方米进行销售管理,但是在上海我们全部变成了9:1的模式,9个平方米进行销售,1个平方米进行库存摆放,这给我们带来了配货体系的难度。
 
这是我们陈列系统的摆放,我们每天会推送销售人员、业务人员、门店阿姨进行数据商品的重新陈列。当然不是每天都会陈列,但是我们有新品怎么陈列、怎么摆放都会系统摆放,因为每个人的爱好都不一样,我们对数据进行分析之后就会呈现怎么陈列商品。
 
第四是会员数字化,我们少到几百个人会发短消息,上到几百万人发短消息,对我们的会员成本和成本控制都有很大的节约。我们会进行一些分析,进行用户画像,最下面的是一个订单,比如说买了一些腰果等等,我们会推断他住在哪里,大概是什么样的人员,我们会把很多客观因素和主观因素加在上面。这个客户是一个女性,她从哪个区域寄出来,房价是怎样的,也许可以推出她的收入是什么样的,当然也有很多不正确的地方。我们会对每个订单都会进行分析,这也是我们需要做的事项。
 
数据场景的构建每天都会变化,时时刻刻都在变化,今天有人问我是IT主导还是业务主导,我说没有办法告诉你是IT主导还是业务主导,因为每天都绑定在一起,所有促销、所有精准定位都会提供很多数据。提供完数据以后,到时候怎么考核这个活动是否成功等等,都是在进行过程中完善的一个体验。这是我这两天一直在想的,作为一个财务人员来讲,财务报表耳熟能详,所有指标都能够背出来,但是作为传统的特别是互联网企业,怎么衡量市场运作情况是否正常。作为市场部门来讲,我也列了一些报表的情况,用户的增长率、用户的总数、质量情况、转化率等等,这些指标应该说能够体现这家企业在市场运作过程中是否正常。这是我们必须要考虑的,特别是To C行业。
 
硬件支撑,由于时间关系就不讲了。
 
最后一页是人货场,今天所有人都在讲人货场,人怎么样精准定位,货怎么样精准补货选货,人怎么样精准管理。还有两个点是决策支持和数据变现,包括今天思科讲到新的互联网变化,这些思想怎么快速运用到现实生活中。我们有几千家的门店,如果有些好的方案会及时推到门店去。当然还有物联网的做法。我从进公司第一天开始,要求老板给我做项目到请求老板做项目的过程中到现在逼我做项目,这也是这几年来一路发展过程中的酸甜苦辣。
 
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