以下为现场速记。
主持人：我是来自企业网D1net的赵晓勤，本次会议的主持人。各位CIO们，大家早上好!欢迎大家再次回到现场!昨天经过一天的分享干货，不知道大家消化得怎样了。我们今天继续分享。
IT和业务之间的相爱相杀，大家见得很多了。今天出场的第一位分享嘉宾，他既管IT，也管业务，所以视角比较平衡、也比较平衡。好想你这个名字，爱吃枣的朋友们都不会陌生。今天，我们很高兴请到了好想你枣业的副总裁兼，CIO 关得胜 。关总将为大家带来：好想你新零售实践分享，请大家掌声有请!
好想你枣业VP，CIO 关得胜
关得胜：谢谢，我先介绍一下自己，我叫关得胜，大家看见了，我是关羽的第68代传人。我在IBM工作了15年，刚去IBM的时候我是做技术的，基本上是做IT的咨询、IT的规划、IT的架构咨询，后来开始做业务的咨询，包括零售业、物流业、航空业、高科技业的咨询。
后来发现IT和业务结合太有意思了，有一天碰到了好想你枣的老板，他说关总要不要过来操盘，我说好啊。我是做销售的，是销售的总经理，市场部所有市场的工作是我管的所有的产品开发是我管的，所有的渠道包括电商、商超、专卖店也是我管的，最重要信息部也是我管的。这样的好处是我原来有IT的背景，所有的IT方面的事情我说了算。
我给大家分享一下我们在最近好想你做了什么，好想你的部门不大，我给大家介绍一下好想你。好想你集团有两个品牌，第一个是我们做红枣为主的叫好想你，第二个是百草味，百草味做得非常大，所以稍微给大家介绍一下我们公司，卖一下广告。
第一个是红枣类的零食，过去非常热的红枣夹和腿，百草味我们是零食销售连续15年全国第一。给大家讲一下，直供中央的红枣也是我们做的，好想你就是红枣里面的爱马仕，价格有点贵，但是质量肯定没问题。我们在新疆有自己的工厂和农场，也有自己的销售渠道，所以我们是全产业链的。
接下来讲一讲百草味，爱吃零食的都知道百草味是做得非常大的，互联网上的零食是松鼠、百草味和良品在竞争，这三家占了非常大的份额。好想你枣业集团IT部门同事非常精干，今年大约是70亿左右的销售额，差不多是40多位同事支撑70亿的业务。整体来看我们的线上业务占大头，每年都是100%的往上滚，所以这几年的业务发展非常快。从去年开始我们开始做新一代的冻干食品，预期接下来三年冻干市场将会在中国超过200亿人民币，我们去年就推出来了，今年年底好想你就会上一个全世界最先进的冻干生产线，冻干市场应该很快就会撬动起来。这里是给大家介绍一下好想你。
另外给大家讲一讲我们到底为什么要做新零售，因为我昨天在听各位嘉宾讲人货场，讲了很多阿里在推的东西或者是腾讯在推的东西。我从业务的角度给大家讲一讲我们在做什么，为什么要做这件事。实际上在整个休闲食品里面，这个行业已经到了整合的阶段。大家看到前5家里面最后可能会剩下3家，我们现在都在白热化，大家看“双11”的价格有多低，价格是出人意料的低，为什么低?因为行业在整合，最后会剩下3家，市场就被这3家分了。
我们的核心是，行业在整合的时候，我们应该做什么。我给大家讲一讲百草味的情况，百草味基本上有6千万的会员，我们的IT人数不多，但是会员数量特别大。电商里面有一个特点，交易即会员，只要交易过就会自动成为会员。百草味的单量一年大约3000万订单，所以在技术架构上所有的订单处理都是自己做的，因为订单量太大了，市场上没有产品可以支撑这个订单量。因为做零食有一个特别大的部分，比如说“双11”的订单量是超乎想像的，所以这个系统是我们自己做的。
另外在集团部分，集团也有线上业务，集团的线上业务大概是500万单一年，会员大约500万以上。当然这是红枣类，，百草味是全品类的，比如说坚果等等。我们集团讲的电商只做红枣，各种各样的红枣，所以我们的单量稍稍少一点。线下有专卖店，一年大约200多万单，具体的数量不能说，会员大约120万以上。所有的集团我们是比较独到的，我们跟良品铺子有点像，线上和线下都比较大，现在资源怎么整合，这是我们需要想的。
我们讨论了很久，我们的切入点到底在哪里。我们希望把会员的能量整合起来、品牌的能量整合起来，所以我们最后选了一个切入点，先从线下开始做起。为什么要这样做?大家看现在所有在讲的新零售的概念，包括阿里，正在慢慢往下走。如果大家逛商场就会发现，其实线下的新业态是很多的，无论是美妆、餐饮、休闲零食，现在新的店态、新的运营方式是非常多，所以我们把线下作为一个切入点去做。
这是我们画的图，大约我们做一个新的切入点有哪些事情是要做的，不仅仅是IT，还有很多业务在做，所以有几个部分给大家稍微讲一下。第一，我们要从运营的角度看，中间整个店的部分我们推了4.0店铺，叫做五位一体店，里面有轻餐、有休闲、有科技互动、有电商所有的服务。中间很重要的部分，我们希望做一些运营创新的部分，包括导购部分、订单服务部分、社群活动部分、会员活动部分，这是我们希望创新的。我们很多门店运营时间都有十几年了，所以希望在这几个部分有创新。
另外在选址部门，我们希望开更多购物中心的店和社区店，大家可能做美妆的或者时尚的就会觉得这些店我们很多都在开，为什么你强调这个事?因为好想你的门店原来是做礼品为主，我们做的是高端红枣，最高的红枣基本上一颗红枣卖到接近15元，可能大家到市场上买一斤红枣才13元，我们一颗就卖到15元。我们在最好的时光买红枣的人是用卡车去买的，最高的红车用卡车运走，一个不起眼的店一年的营业额有2、3千万，所以好想你是做高端品牌的，红枣非常，接供中央。最大的问题是八项规定一来的时候礼物的销量下降，所以我们慢慢会强调休闲部分。
接下来是产品创新部分，原来我们是做礼品为主的，现在慢慢做休闲零食，所以我们在新一代的大单品的打造，包括组合、包括产品的促销怎么做，这个部分我们就要加强了。因为原来基本上我们很少做促销，因为是礼品，礼品促销就麻烦了，你看LV和爱马仕什么时候做过促销。因为是做礼品生意的，做促销就会伤害品牌。但是做零食生意，我们会多玩很多促销部分，所以部分也是我们要想的。
另外是形象部分，慢慢的年轻化，我们知道能够送得其贵的东西基本上都是35岁的人，所以慢慢做休闲的。我们刚才讲百草味好想你电商部分和门店部分，会员年龄是不一样的。百草味的年龄代言人是杨洋，基本上是25岁以下的人。28岁到40岁的人群，就是吃红枣的人群，门店是35岁到50岁的人群，人群阶梯分界是非常明显的。我们最近也在跟盒马生鲜合作，慢慢也会在盒马生鲜推广开来。
举个例子，比如说在河南送礼，同事们都会送枣。但是现在做休闲零食，我们在LBS基于位置的驱动、一些社区消费者的活动，我们还做了轻餐，还做了一些引流的东西，所以整体的切入点很多。标红的部分基本上运营创新很多跟IT有关联，在产品营销部分也有跟IT有关联的东西，在形象和推广部分也有跟IT有关联的东西，我们把这些一点一滴的东西串联起来，构建IT新零售的部分。
给大家稍稍看一下，我们梳理了一下，从创新来讲，从这个切入点进来我们会有多少个不同的创新点。第一是会员招募和服务创新，我们第一个是做招募，我们原来的会员很多，但是我们还是希望激活门店，所以我们做了很多激励政策。昨天很多做时尚的同事讲到会有专属的招募工作，实际上我们还有特别的点，招募会员除了你有钱，会员导购招募完以后每一单交易导购都有钱，不管交易发生在哪里都有钱，并且交易是全域的。全域的意思是只要今天这个订单追踪到都有钱，不管是在唯品会买的、拼多多买的、京东买的、门店买的、商超买的，只要你发展的会员产生订单都有钱，这是我们的会员激励的完全创新，是全域的。
第二是订单服务的创新，门店快速配送这个事情大家都知道，比如说京东买4小时配送。可是我们在有很大门店基础的郑州，门店分布基础非常广，一个郑州中心区几乎有200个店。所以我们会加强线上的订单，美团也好、外卖平台也好、友站也好、所有的电商平台也好，只要是郑州的订单配到郑州2小时配送。我们比京东配得还快，这是我们得第一个订单服务。
另外我们还推出全域订单退换货，不管在哪里买的都可以到门店退换货。听起来很简单，但是做起来很难，电商买的货到门店退换货非常复杂。为什么可以做?因为我管，如果IT推的时候就有点小麻烦，因为各个业务部门之间的利益是不同的。这个对于业务的革新是非常大的。
第三是门店营销部分，我们做LBS营销，听起来这个概念已经玩得有点烂了。现在做门店最麻烦的点是你知不知道门店给谁推送，你推送的人是不是潜在的客群，这是最麻烦的。昨天我听大数据的时候，因为我原来也做IT，原来差不多有1年多时间是管过IBM的云和大数据业务的。我在心里就非常明白一件事，大数据这个东西看起来很美，但是做起来其实是很难的，为什么?作为企业来讲，作为企业来讲，很多数据我们是没有的，不管企业内部有多少数据，像我们百草味的数据够多了，但是我们很难分析出企业面临最大的困境。
所以做LBS推送的时候，我们会找平台像腾讯、阿里去谈，因为域外数据只有他们有，百度也谈过，但是百度的数据我们觉得不够好，最后我们就选了阿里先帮我们做一波，因为阿里有我们所有线上的消费数据，你看阿里有什么?餐饮、旅游、金融各种订单，基本上阿里是非常清楚的，掌握支付宝所有的支付行为，阿里的数据深度是非常非常大的。
提一个小小的建议，如果大家做自己内部的大数据，如果你要做消费者数据的部分，做完都是没用的，数据很难用起来，所以你要找一个数据深度厚的平台，再做营销。阿里还会帮你推送，我们试了一下觉得不错，还可以。实际上我们还跟腾讯在合作，腾讯的好处是有很多免费资源给我们，可以在3公里以内识别到这个人是不是白领、多少岁、家里有没有孩子、活跃度是怎样的，我们第一波跟阿里合作是很成功的，所以第二波跟腾讯合作，我们有自己的数据跟腾讯合作。
还有一个小的部分是大数据部分，大家会担心我的数据会不会被阿里拿掉，或者阿里拿到的数据我能不能拿到，大家做的时候要跟他们提前谈，我是提前跟他们谈的，数据一人一份。有两个东西要谈，数据是不是分配的，是不是一人一份，第二是数据要脱敏，要提前谈好，否则会出现各种各样的事情。
另外是支付营销，支付营销做得最成功的是腾讯，腾讯做智慧零售的时候有两个核心的支撑点，第一是支付营销、第二是腾讯云。这一块我们跟腾讯走得比较近，支付完我们会给立减金和给券，所以这部分我们是走腾讯的部分。
第四是门店智能创新，所有的连锁核心的部分特别是有加盟的业态，所有的IT举措能不能帮加盟商赚钱，这是核心理论。所以我们在赋能部分，我们有很重要的点是做流量分配，因为我们的流量是很大的，百草味有6千万会员，我们好想你大概有1千多万会员。我们的流量非常大，好处是我们可以做域内的流量分配。我们跟两大平台合作的时候，我们要有自己的东西，有些东西不方便讲。有些流量可以变成流量，你可以跟加盟店分配流量，这是核心。
另外还有一个很重要的是做卡券补贴，所有的营销无外乎是储值卡、购物卡、各种券、满减的扣减券、无门槛券等。加盟商很关心的是这些钱谁出，所以这部分我们在商务政策里面做，我们很简单，一人一半你爱干就干，不干就拉倒，他们其实是很愿意的。大家核算一下毛利，我们核算了一下加盟商的毛利，基本上还是不错的，他们是很乐意接受的。
我们在好想你做所有新零售的部分，稍微讲一下中台，中台的核心构件只有三个部分，第一是订单服务、第二是门店、第三是结算，这是在体系里面最核心的中台构件。我看大家没有讲结算，结算是一个业务概念，我们打通之后会涉及到不同的事业部，不同事业部的业绩怎么计算、费用怎么计算，这个东西是核心问题，如果谈不清楚中台是没有用的，根本用不起来。影响A部门的东西，从A平台转到B平台，业绩是算A平台还是B平台的，利润算谁的，费用算谁的，所以分润结算非常重要。
我们会问加盟商，我现在给你流量，你要不要给我钱，这是给加盟商说的。另外加盟商问我，我帮你问储值卡，你要不要给我钱。所有都是围绕着利润走的，中台一定有结算部分，一定要分得特别清。我在推的时候最困难的也是结算，就算我是当老大，但是每个人坐在自己的凳子上都看KPI，KPI是20%的绩效，都是钱，所以这个部分不最核心的部分。
另外简单讲一下大概的范围，通过打通内部订单、会员数据、产品和门店基础信息，结合两大平台的资源来做。基本上这是我们做的，这个项目做得很快，如果跟大家讲，大家可能会吓一跳，我们这个项目只做了两个半月组上线了，我估计是创了业绩的记录。我们中间有几个，第一个是仓储系统，我们是新建的。大家可以看到我们的订单量，百草味有3000万单，我们自己有1000多万单，“双11”是海量订单，从仓储系统来讲应该是业界订单量最大的，除了阿里、京东这些大平台是在业界里面最大的订单流。
另外我们的中台是基于订单系统改造的，为什么只是改造不新建，因为我们是基于网上业务为主，基于百草味的业务做改造，这是核心点，否则“双11”熬不下去。另外会员系统是新建的，百草味用什么，我们集团用什么，集团的线下用什么，原来是三套不同的系统，现在做一套，也是跟百草味一样基于同一个厂商来做，好处是可以快速的用现在所有的会员数据。后面是K3后台ERP系统，门店部分也重新建构。其实这个项目蛮大的，有大约7个厂商，有那么多系统，我们集团IT就5、6个人，百草味4、5个人，我们两个半月就做完了。
核心的点，我是怎么样把它这么快做完的，这是一个很好玩的经验。我们怎么样快速的把我们的IT系统重构一遍，支撑我们新的业务发展，我觉得这是一个蛮好玩的事情。第一个是我们基本上这个项目启动是6月15日，我就让他们到好想你集团签约，当天签约。包括阿里也一样，阿里当天来听一个小时就签约了，不纠结，纠结啥呢?你看他谈两年也是那样子，也干不了。我们当天跟他谈完基本上就签约了。跟厂商合作的经验跟大家分享一下，这些厂商最好是我们合作过的，业界有口碑的、靠谱的，奇奇怪怪的厂商都不选，合作过的才选，大家有些东西没有想清楚的还可以谈。
第二个是我们用所有蓝图项目签掉，如果大家太纠结没有必要，大家想快速推进一个星期、两个星期就能谈清楚了。因为当时签约以后，我就跟他们说，星期五蓝图必须要签，我前两天出差了，星期五12点之前把蓝图签掉，有几个蓝图是12点签的，有一个是12：30签，有一个是12点签。大家可能会问是不是有东西没有谈清楚，是有没有谈清楚的，但是我们这样签不一定这样做，有些大的方向是这样做的，但是小的要听我的。中间确实有些东西是没有想到的，但是厂商很配合，因为可以收钱，所以这个走得很快。我们做了大概两个半月就测试了，走得很快。
接下来我们开始做平台试运行，我们挑了6家门店来做，因为我们以门店为核心。这个部分也可以跟大家分享一下，我们挑试点的时候挑什么门店，我们挑了6个销量最高的门店。我们做IT的时候有可能太小心了，挑一些小店试一下，没有用的。小店业务复杂度不够，销量不够，我就拍板。他们说这个星期受影响，不怕，跟我说，打个申请，把它批掉，不受影响。我们的玩法是先攻关最难的，挑了6个最复杂的门店做。这是线下的。电商部分我们确实小心了一点，没有把京东和阿里放进去，因为线下门店不一样，京东和阿里是有一个评级的，如果订单发货不及时会降级，降级就不能参加“双11”，这就麻烦了，所以要特别小心。也跟大家透露一下，我们试的时候确实京东扣分了，有一些系统有bug，这个也跟大家分享一下经验。
我们9月30日所有厂商到好想你总部宣布启动，另外我们在31号启动前一天把新零售部门成立起来了，成立一个智慧零售部门，当天成立，第二天宣布。宣布完就开始接入两大平台，接入阿里的、储值卡的，腾讯和阿里的平台开始导进去，郑州所有直营店全部接进这个平台里面。因为我们6家最复杂的店都走通了，其他没关系了，所以全部接进去，后来京东和阿里的全部旗舰店和直营店接进去。中间没有写的，小伙伴天天加班到2点多，我自己每天也加班到1、2点，没有周六、没有周日，最后上线的时候我们分了大约6、7个组，全部门店跑。
培训的效果，因为我们上得太快了，IT部门比业务走得快很多，所以培训效果没有想象的好。看大家用得不怎么样，我们就成立IT部门，成立巡店组，把郑州所有门店拉一遍，一个个门店去问今天销量怎么样，今天有哪个东西不方便，还有什么问题，一个星期之内专门把郑州所有门店走了一遍。这么长时间其实我逛门店最多的就那么几天，那个星期我把所有门店走了一遍。这个IT部门做项目特别重要，在项目上线的时候跟一线打交道是非常重要的。IT一定要成立巡店组，当天就到店里面去，这个非常重要。这是大家需要掌握的几个技巧，选址怎么选、上线的时候怎么上等等，虽然听起来好像很简单，但是这个是要规划的。
另外有几个坑，这两个半月我们做的时候其实是有很多坑的。很多坑的好处，因为我原来在IBM做了很多年，所以比较好处理，但是有很多经验和坑跟大家分享一下。这是CRM部分，我相信过来听的很多CIO都有做会员系统，我们是基于电商做的。因为百草味有6千万会员，我们基于百草味的技术架构做新的会员系统。可是大家知道线上和线下的会员系统是两件事，我们今天做全渠道的会员系统和线上会员系统是两件完全不同的事，线上的人完全是不知道线下怎么做的。这里有两个重要的点，你们要去谈，或者要去想，线上和线下完全是两件事。当我们做全渠道会员中心的时候，线上和线下是完全两种不同的业态和业务形态，大家要谈清楚是怎么做的。
给大家讲一讲线上会员系统，线上会员系统基本上比较成熟的都是阿里投资的，所以你们去选的时候第一点就问阿里投了你们多少，阿里投得多的基本上都靠谱。另外是你们做了谁，会员有多少，这是小技巧。如果京东和阿里都有投他就更好，更简单。在互联网里面会员是订单即会员，所以订单交互非常重要，这个能力是核心能力。比方说唯品会交一个订单，多长时间会员系统可以把那个订单从唯品会拉过来，或者天猫成交的订单多长时间能够拉过来，这是核心能力，这个部分一定要聊清楚。
线下的部分会员系统跟线上有一个很大的不同，线下部分是围绕着管理结构展开的。所谓的管理结构，最微观的管理结构是区域，接下来是门店、事业部，线上是没有这个概念的，所以对于线上的CRM是一个全新的东西。如果大家要从线上改成线下全渠道CRM，一定要问门店部分准备怎么做，一定要谈清楚。如果从线下往线上走，一定要谈清楚技术架构的问题，假设“双11”有500万订单，你的会员系统能不能做下来，这是一个非常重要的需要问的问题。
另外线上还有一个很大的问题，线下玩会员有一个核心的东西，我们玩的是储值卡。大家经常看到购物卡，水果店买100送1000，线下经常玩这个的。可是线上的CRM没有这个概念，储值卡业务是复杂的，储值卡在门店里面涉及到加密和解密，阿里是没有储值卡加密和解密的。所以大家从线上CRM改造线下储值卡的加密、解密和读取是一个超大的坑，从线下改成线上技术能力、数据分析能力也是一个大坑，这两个大家一定要摊平。另外在线上和线下卡券的玩法是完全不一样的，简单来说线上的生意和线下的生意不是一盘生意，当你们做的时候一定要问清楚卡券能力，完全不一样。当然还有很多细节，这三个部分是大家做CRM的核心部分。
第二个是OMS部分，我们原来在百草味是用这个部分的，技术架构就放在那儿了，不会改它。但是核心点是什么?如果大家改造成全渠道的，没有店铺概念，跟CRM一样，店铺属性一定要在里面，店铺设定服务在里面。一个订单全渠道退换货，订单可以分润，刚才说到的所有业务运营创新是围绕着订单展开的。包括这个会员是你的，只要这个会员产生的全域订单都可以拿分红，这个来源就是订单系统，这个订单系统跟全域的订单要接进来。第二是要有店铺信息、导购信息，这个部分要做过来。
另外是跨渠道部分，跨渠道结算能力是我刚才讲的最核心的做中台，如果多集团、多系统架构、多业态，结算是一个核心问题。所以在中台里面一定要做结算中心，这个部分是非常大、并且非常复杂的。如果大家要做，要提前跟业务部门商量，要把结算放在里面，因为结算需要很多不同的数据，最后会映射到系统设计里面去，所以这个东西一定要往前放。
另外是仓储部分，仓储不同业态不同，我们是做零食的，重要的是短保产品。比如说现在的脏脏包，如果脏脏包是3天保质期的销量更好，保质期3天的比保质期7天的卖得好，保质期7天的比保质期6个月的卖得好，因为短保。它会产生一个重要的问题，就是效期管理，生产线到仓库到发货的时间要很短，对批次的管理要非常精确，这个会增加我们的管理成本，至少会增加35%。
我们怎么平衡这个部分呢?我们要平衡哪些效期是长的，6个月以上的，哪些是6个月以下的。做食品的核心是入仓对这个要求更高，所谓的入仓是卖到超市的、精超的、天猫超市的要求更高，对效期的压力很大，产品进去之前保质期过了5天是不收的，如果保质期到了7天会退货，大家理解吧?我不知道这里有多少同事是做连锁食品的，对入仓的仓配的严谨度非常高，这是在我们这次改造中最复杂的部分，因为里面用到很多不同的技术。有机会大家可以到好想你的仓配看一下，这是非常复杂的。
这是POS前端收银部分，这个也非常好玩，收银部分衍生出很多奇奇怪怪的业态。其实他们对互联网的接入能力是很差的，他们相对传统，接入能力很差，打交道嘴皮子都磨破了。当选择零售前端的时候，我首先讲的是跟外部的连接能力有多强，一定要问，不问就会出大问题。这个部分我们出了很多亏，但是签蓝图的时候说清楚了，如果有想不清楚的时候，你到时候一定要帮我做，蓝图只是写大概的。
另外直营店和加盟店的管理是完全分开的，不知道这里有多少是做加盟店业态的，特别是做食品。加盟店有两类，加盟店直营化管理，加盟店和直营店看起来是一模一样的，只是他是一个投资商。比如火的是名创优品，直营店和加盟店是一样的。可是有很多加盟商不是这样的，是加盟商自己经营的，这个时候他以赚钱为目的，这就会产生一个问题，他卖的品类不是全部都是品牌商的品类，无论你愿不愿意，他可能都会卖别人的东西，因为他要赚钱。
在好想你和百草味的业态里面，我们允许加盟店可以卖三分之一别的东西。一允许他卖就产生很大的业务管理复杂度，所有的商品都要看见吗，还是只要看见自己的就好，这个部分就产生很大的复杂度。这个部分跟谁有关联，跟我们的收银系统有关联，你的物料怎么设、经营范围怎么设、价格怎么设，因为有三分之一是他经营的，一品多价格、一品多码，这个很复杂。这个部分如果大家做的时候，要看看自己的业态是什么，再看POS系统怎么选，这也是一个很重要的大家需要考量的部分。
我再讲将案例，我帮他卖个广告，他们真的不错，大海是他们的原形，大海实在太棒了，给这么多企业带来福利。为什么跟阿里合作?因为有红包，是阿里发的，不是我发的，这很好。腾讯没有，所以不跟腾讯做这个，腾讯也找我做这个，我说有没有钱给我，他说没有，我就跟阿里合作了。跟大平台合作的时候，大家大胆跟他们要资源，可以“耍无赖”，不耍无赖要不了资源。你就会发现一个会员可以从2元谈到5元，是可以这么谈的。
另外做门店码和导购码，我发现业界有很多很有创意的创业公司，我鼓励大家多听、多看，未必只放在阿里上面，有很多很有创意的创业公司在折腾这一块，搞不好下面是一个风口。因为我已经看过三四家创业公司，我觉得非常好。这是导购码部分，大海，这个非常好。这是我巡店之后看的，有一个妈妈让小孩加会员，我在想小孩都可以加，这个门店的加会员就很简单了，所以非常非常棒。有些买完就加。所以跟阿里的合作市非常愉快的，首先第一个愉快是他给我钱，第二个是他的技术蛮成熟的，因为我们人比较少，不想太折腾，所以挺好的。
接下来讲一下会员部分，因为我刚才讲过，百草味的会员比较年轻，再往上是礼品店，年轻更大一点。这次我们做的导购非常成功，我们基本上可以看到年轻化。有这么多钱以后，大家开始疯狂的用朋友圈加会员。所以我们这次拉了一波会员，整体有很多年轻的会员。另外我们可以看到很多女生在加会员，实际上我们的几个品牌，包括百草味也好、好想你本身也好，我们的主要消费者还是女生，所以我觉得其实女生的生意比较好做。
导购基本上还是相当成功的，在这个小的部分，我们除了刚才讲的很多技术的部分，有零售业态、门店业态的，新零售的撬动是导购，一定要激励门店的会员。所有的变化、所有的活力其实是来源于一线，不是来源于像我们这种坐在办公室的人，而是一定要激活一线，所有的变革是激活一线。因为我既管业务、也管IT，如果我们要做新零售，首先是能不能激活一线，特别是激活门店的一线。导购对拉新是非常重要的，我看了一下数据还是蛮好的，这个项目其实很成功。
这样导购有几个方面是可以出来的，第一是一对一VIP服务，以前是在微信里面的。第二是销售没有时间和物理边界，门店就变成一个门店，是物理上的，但是所有的销售圈子就变成社交圈了，整个边界就跳出去了，这个部分对门店的压力一下子就释放很多了。第三是门店作为服务中心，第四是门店作为体验中心。第五是我们有很多业态，围绕门店做了一个很大的生态规划，包括无人货架、移动车，这个部分是以门店为中心运作的。
多讲两句，我给大家讲新零售部分，新零售外面的概念实在太多了除了大家经常讲的人货场，很多人还在讲一些七七八八的东西。一个做无人商店的也过来跟你讲新零售，概念完全不一样。有一波做办公室货架的也跑过来跟你讲新零售，概念也完全不一样。大众点评和美团也跑过来跟你讲新零售，概念也不一样，新零售的概念太多了，天花乱坠。我刚到好想你的时候，跟几个公司谈货架的，跟几个创始人谈得很好。
在外面IT业界有一个非常不好的风气，第一是自以为是，因为他们成功了很多次，所以他们有一个很大的风格，沟通的时候很难听进去，基本上自以为是。第二是他们喜欢用概念来圈钱，当我们往外合作的时候，自己一定要稳得住，外面有很多自以为是的新零售的东西在谈，我谈着谈着觉得这帮人好像不太靠谱，结果没有过完年办公室货架死得差不多了。又有一帮人过来跟我讲无人商店，无人商店不点名字，我们也合作了两个最有名的，合作完发现只是一个概念而已，技术远远不成熟，但是已经圈了很多钱。从事业上来讲很成功，但是从业务的角度来讲远远没有达到。当我们选合作伙伴的时候，一定要看他对业务的帮助到底有多少，还是你想做形象店，形象店铺无所谓，实际上很多是圈钱的。
另外给大家讲讲冻干的事，我可能讲冻干大家都不知道是什么，为什么要讲这个?因为在美国欧美市场冻干食品占所有食品大概70%，在日本大概占50%，在中国可能还没有到10个点。实际上从食品的角度来讲，我们一般比日本会落后两年到三年，比欧美落后四年到五年，冻干食品在往前走。这个东西很健康，因为它是零添加。昨天吃饭的时候大家问有没有防腐剂，冻干是没有防腐剂的，给大家讲一讲它是什么。
我们出来一款食品红枣莲子羹，材料全部是原产地的。我们做的时候，莲子汤是6个小时熬的，在厂里面手工熬，核心的是熬完怎么办，放到零下28度迅速冻干，冻干就是把食物水分快速抽后形成一个块，这个块里面是没有水分的，没有水分就不用放防腐剂，保质期会很长，这是冻干的技术。所以大家可以看到，小米在卖冻干面，麦当劳在卖冻干早餐，我们开始在卖冻干食品。汤羹类的市场上越来越多，如果大家家里面有老人家和小孩，未必买好想你的，冻干食品非常好。特别是面类，大家知道面里面加很多添加剂，哪怕没有那包调料，做面放防腐剂吓死你，所以大家爱吃面的东西冻干的是很好的，但是稍稍贵，因为成本高。
冻干的东西60秒就可以还原，加水还原，因为只是把水分抽走，加水就还原。这个产品我们在国家获了很多奖，我记得上次应该赞助过范总。这个基本上业界在去年开始做，今年就开始打起来了，大家可以看到很多水果，良品铺子也好、好想你也好在做冻干的水果、冻干的汤羹类、冻干的面食，这是健康的东西。
谢谢大家!
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