以下为现场速记。

 

万家乐 CIO 董辉

 

董辉：各位领导、各位嘉宾以及尊敬的范总，大家上午好!在这两天的大会里面，昨天我们有听到了关于数字化、新零售、中台的一些分享，我们聊一聊当今在这个数字时代最关键的几个词，一是数字化、二是新零售、三是工业互联网，早两年我们叫做智能制造。这里首先自我介绍一下，我叫董辉，现在在万家乐任CIO，万家乐、乐万家，是一家35年的老企业。

 

今天我的分享主要有三部分，第一，在佛山顺德这块神奇的土地上，家电的标杆现在存在的现状。第二，我们为什么要转型。第三，我们的实践，我们在近三年里面做了哪些动作，取得了什么样的回报。

 

首先，大家看一下万家乐的介绍，万家乐、乐万家，在热气行业是鼻祖。在座的可能比我年长或者年轻一点，有用过我们的热气吗?有听过或者用过这个品牌的举手，谢谢!周恩来周总理提出让全中国人民洗上热水澡，后来江主席到我们公司视察，2017年在我加入万家乐的时候我们做了一个智能制造的项目，有了数字化的车间，这是我们的整个过程。这是国家领导人到万家乐做的莅临指导工作。

 

这是我们的产品，刚才在吃早餐的时候和一位朋友聊，说你们就做热气吗?其实不是的，我们还做一些小家电，像厨房、像北方的壁挂炉以及卫浴里面，我们现在也转型做一些厨房的厨具。这是我们的一些产品，大家可以看一下，非常有幸在今年的3·15上了新闻联播，我们有两款黑科技的产品上了新闻联播，在行业里是非常帅的、也是非常轰动的。

 

这是昨天歆哥讲到的新零售，我不敢讲新零售，这个转型过程很痛苦。我在来的时候做了三块工作，第一是新零售、第二是智能制造，第三是数字化，讲我们做得比较好的智能制造。其实这是整个行业的现状，在佛山顺德这块土地上有两家千亿企业，一是碧桂园、二是美的，昨天美的杜总做了分享。还有万家乐、万和以及小熊电器都是在这块神奇的土地，这是各行业的通病。第一个是来自于整个计划的生产排程，我们行业涉及到机台、设备、物料，我们的高级排程很难做到精准的生产。第二个是物料精细化管理，不管来自于PDC还是来自于物料的溯源等，这是在早些年老的企业都会存在的一些通病。第三个是质量体系，在3C行业、家电行业的产品安全、溯源、条码化是整个行业的通病。第四个是生产过程的透明度，这就是为什么很多企业要上MES、WMS，这是离散行业存在的通病。我相信在座的汽车行业可能或多或少也会有这4个方面的问题，这就是整个家电行业的现状，包括家电行业前面的几个标杆，格力、美的、海尔前些年也会存在这些问题，只不过他们现在转型转得比较快、转得比较成功，可能把这些问题都解决了。

 

我们的问题点都是一样的，我们14年前就开始做了，还相对比较有前瞻性，当然肯定会存在很多信息孤岛。我们为什么要转型?李克强总理提出德国提工业4.0，美国提工业互联网，中国提出中国制造2025，我们最近也提工业互联网。我们去丹麦参观的时候，我们看到我们之间的差异，我们也去日本看了也发现我们和日本之间的差异。我们到东南亚以及欧美取经回来之后，在我们定义广东省、定义我们所谓的工业互联网，就是互联网+云平台+先进制造业，这是我们家电人所理解的工业互联网的定义。

 

特别好的是在政策方面，不管是来自于党、还是中央、还是省政府、还是市政府，都给予了在工业互联网和制造智能非常大的支持。万家乐也非常有幸在2017年到现在拿到了国家智能制造新模式，也拿到广东省的工业互联网示范标杆，也拿到了佛山市的数字智能制造示范车间，当然也拿到了一些相应的财政补贴，这是政策上的一些利好。为什么一个30多年的老企业，产值也有100多亿，为什么要转?因为在现在这个环境下面，我们面临着消费升级以及旧房改造，以前在华南区销售的都是毛坯房，现在销售的都是精装房，整个产业升级要求我们进行转型。国内的一些品牌，包括统帅、万家乐、万和、美的、海尔也开始涉及到这一块，这是我们行业的一些对比。

 

这是响应前面的4个维度，第一是来自于成本的上涨，特别是这次的贸易战，我们的燃热器产品是铜制的，它每一天都有变化。第二是响应国家政策。第三是互联网+家电，在座女士做饭的比较多，厨房里面有抽油烟机、锅、煤气灶，我们现在可以通过锅控制煤气灶的大小、抽油烟机的大小，而且还有一个可视化的视频可以看到食谱，比如让大家做蛋炒饭，可能一千个人炒出一千种味道，我们会教你怎么炒出五星级大酒店大厨炒出的味道，它上面会有一个食谱告诉你怎么做饭。第四个是智能家电的趋势，这就是为什么我们会做转型，我们发现工业互联网、智能制造是家电行业的下一个出口，所以你会看到海尔、格力、万家乐、万和、华帝都在转，这是一个大的契机。

 

在转的过程中，我们的4项工作做得比较好，我们大概每年都会到国外学习1到2次，去德国、日本、美国，也会去参观同行比如去海尔、青岛红林(音译)、海尔、格力，我们会带着总经理、每个职能部门的一把手去学习。想问一下大家知不知道为什么要带出去学习?其实就是统一思想，开玩笑就是说让老板砸更多的钱来做工业互联网、来做智能制造，我们等一下看一下做工业互联网要花多少钱。统一思想之后，接下来就是给中层经理和主管做分享工作，也请了广东省的一些政府和行业协会指导工作，你看我们的洗脑工作做得很到位。

 

这就是工业互联网的两个维度，有两朵云，一个是智造云、一个是工业云。实体是第一位，制造业在前，制造业就是工业，互联网在后。中间有三个维度，就是智能产品、智能服务、智能制造。这是我们这个行业所理解的工业互联网，有两朵云：智造云和工业云。

 

真正的干货在下面，前面的都是简单的，看一下我们是怎么做的，这里有实际的案例。第一，我们有一个新工厂，当然有一些数据屏蔽了，这个新工厂有20万平方米，我们正好有这个契机，我们在新工厂里面用了新的设备、新的产线、新的规划、新的数据系统，才会让我们有一个这么好的契机来做工业互联网，如果在现有的35年老厂房里面其实是很困难的，因为不具备可改造的空间，所以我们才会有这个契机来做智能制造。这些数据是已经脱敏的，旧工厂和智能制造工厂之间进行的数据对比，大家可以参考，相对比较精确，这是我们的一些指标。

 

这张图是最重要的，我们做智能制造不是信息部、不是IT部的事，我们信息和IT只是一个推手，我们将工艺、生产、品质、人资全部拉进来，我们组织了一个数字工业化委员会，董事长任组长。我们有5个模块，第一是数字孪生，大家理解的数字双胞胎，包括PDC、包括达索的等等，我们也在尝试。包括博士后工作站，我们也请了博士后做了一些基于仿真、流媒体，从研发切入。万家乐现在整个集团的员工有3千人，大家猜一猜我们的研发有多少人?将近800人，我们的研发是大头，是占的比重比较大的。

 

另外是模块化和柔性化的生产线，我们现在的生产线已经不是原来的一字型的，我们是U字型的，比如说我面对大家，我做抛光这个工区，过来我可能会做另外一个工区，整个产线呈现一个U字型，这样对于员工的要求就非常高。原来一个员工只需要具备一个岗位的技能，现在一个员工要具备两个甚至多个岗位的技能。原来员工要去领料，现在我们的物料会自动进去，员工只需要做自动的操作。我们有不同的层次，每个层次都有不同的软件和系统。另外是在线自适应检测装备系统，比如说我现在出差，我可以控制我的机台设备，我知道什么时候要换制具、夹具。最后是立库，这是我们非常自豪的一件事，我们是9层楼24米高10800个托盘，上万立库之后，仓库原来是120人，现在精简到多少人，大家可以猜一下。邢总真的很厉害，现在是31人，老板要求降到22人，仓库基本上接近无人。这是我们工业互联网，有5个维度：数据孪生、虚拟化仿真、模块化和柔性化生产线，远程在线检测、立库。

 

我们早年做了虚拟化，去年也做了超融资，现在我们也在做桌面云，接下来我们可能还会做进一步的模块化机房。所以从我们整个物理的设备来看，我们在搭建最新的一些架构、一些超融资，模块化、桌面云我们都有在使用，到了这个层面，我们在未来将会向整个行业进行输出。

 

既然说到工业互联网就少不了这个话题，我在万家乐做了三件事，其中一个是数字化转型。这是做得最痛苦、也是最心伤的一件事，为什么?数字化是自上而下的，我们跟IBM做了联合，有10个维度。从研发、供应链、人才、设计、IT等等，总共有10个维度。我们也跟高管和委员会进行了6次讨论，2019年我们要做什么，2020年我们要做什么，2021年我们要做什么。今天早上跟蔡老师聊到，老板总是问我要数据，我投了这么多年，你告诉我有什么结果。我教大家一个方法，我们知道六西格玛，可以计算出来。比如说显性，比如说可以节省多少个员工，还有隐性的。我告诉老板，投了36个月之后回报是多少，再做一个5年的回报，这个真的很难在短时间里面有效定性和定量的评估。

 

这是智能制造工业互联网的规划，在这张图里面大家看的是来自左上角这部分，一共有15个维度，真正的工业互联网智能制造做好的前提一定是精益在先。我们为了做智能制造专门去做了精益生产，还尝试去做阿米巴，我们还从家电行业高薪挖了一些高管过来。真正的智能制造要做好主要是在左上角15个维度，更多的是一个平台、一个载体，如果没有左边的15个维度，没有精益生产和产业协同，我们做不好。我们现在做这个东西信息部有将近40号人，智能制造有将近80人，我们有120人在做，解决了将近1160多个问题。昨天我们的同事还在群里面吵架、讨论，就是为了解决一些问题。

 

我们在品质IQC环节，有一些班组长很聪明，让他做品质的时候会在前面加一个小的工具袋，就是为了放制具、放夹具，这个提高了3秒钟。但是从整个大的工业工厂来看会影响到下一个环节，为什么呢?我们下一个环节包装用了视觉扫描，在最后的包装环节包装箱的员工只有一个，但是CCT的识别是非常快的，最后一个物流环节成品会堆一大堆，员工搬不过来。后来我亲自过去把CCT的节拍向前移了6米，这时候我们才发现我们的数字化和自动化的CCT以及我们的人，人机统一才是协调的，而不是说机器非常快、人非常慢，这其实是不合理的。我们在改正的过程中，我们花了很多心思去做。

 

涉及到智能化就有信息化的规划，我拿一个图举个例子，我们也是上中下，有运营层、操作层、管理层，每个层次对应一些大数据、ERP、OA等等。我们也对标行业的标杆美的，昨天大家听到美的是2020年启动，美的昨天杜总说花了30个亿，平均下来每年是4到5个亿，但是美的的产值只算家电是2000多亿。大家猜一下制造业要做工业互联网，你们认为公司的投入占你的年销售额的多少?比如说一个公司一年是1000个亿，大家觉得要投多少才能做这个工作?30?其他朋友呢?分享一下，做这个其实是很烧钱的，我一直觉得互联网IT是烧钱烧出来的。在整个行业里面做转型的，第一个是来自政府行业，比如说像航天航空，像蔡总他们因为有强大的国家支持，第二个是像邢总的汽车行业。第三个是家电，家电投入数字化真正要转型，我告诉大家，5%到7%，如果100个亿，一年要投7个亿，是销售额，不是利润，所以这是非常大的。

 

我们做了一个“7·2”战略，是哪7个呢?中间我们有一个CRM，接下来有一个PRM研发，接下来是ERP，再接下来是SCM供应链，再接下来有一个MES，MES下来之后有一个OCP全渠道新零售，还有一个AMS，我们叫科技万家乐、服务乐万家，这是我们的7大模块。2是我们在右边做了一个主数据和ESB，上方是EIP，这是我们的一个顶层设计，是和信息化一一匹配的。

 

这是我们生产车间的总装，我们做了感觉效果还不错。我们在长沙做了6条产线，是全自动化的，是车间级的。最后2020年是工厂级的，会有26条产线，我们尽量做到数字化工厂，我们不敢说无人工厂，至少是数字化工厂，这是我们的路径，我们也在不断试错。

 

在这个过程中是“三部曲”，第一是透明，只有透明才能将工厂的一些问题、一些利益冲突、一些资源协调做到位。首先是数字化的透明，透明方面我们想了很多办法，第一个是连接，我们将每个信息系统连接起来，让它不再是信息孤岛，让数据及时的第一时间显示。我们比较坏，我们IT部怎么坏呢?我们有一个按灯系统，我们将它放到数字化工厂里面来。我们每个月会有一个报表，会看到生产部和品质部的绩效是多少，我们用红绿黄灯亮出来。做的时候再坏一点，我们把财务部和人事部一起拉下来，为什么拉下来?因为做这个东西信息部只是提供技术和平台，财务部负责发奖金、发钱，人事部负责协调资源和发公告。在做这一块的时候，原来的部门都很害怕曝光自己的KPI、KPO，我把财务和人事拉在一起，这是财务和人事曝光出来，你去找财务和人事，不要找我，找我是没用的，一起联合作战。第二个管理精益化，就是来自于精益生产和阿米巴。第三个是工业智能化，这是最后一步。

 

这是数字化车间，这是我们的一些生产设备，在新工厂全部都是自动化的。还有数字孪生。你看我们做的时候，我们有120人做，我们将老产线和新产线进行对比，我们讲究评效。还有工艺改造，这个比较有意思，大家理解这个与IT没有任何关系。老板问我，这个怎么弄?我跟老板说了一句话，我说别人不做的，我来做，别人做的，我来协调。所以现在我们的生产部门比较恨我，但是也比较爱我，因为我给他们做了工艺的规划，这个没有人愿意做。所以我跟老板说，别人不愿意做的，我来做，别人愿意做的，我来协调。这是我们的一些改造，还有做MES、做智能化的二维码的颗粒度，我们的库位都有二维码。

 

这是我们的对比。这是我们自适应检测设备的效果，大家可以看一下数据。这是立库，这就是我们为什么要上立库，这是上完立库得到的产出，这也是符合国家的智能制造新模式，它会针对5个维度，你的产品开发周期、生产不良率、生产产能以及能耗，这个是比较切实和实在的数据，而且现在也在无限的接近这个数据。当然这个稍微处理了一下，但是它是比较接近的，这是做智能制造、做工业互联网带来的一些产效。

 

大家可以看到，我们公司做数字工业化是一个体系工程，从我们的愿景、使命，到质量、生产、工艺，到人才、核心技术，我们有一个自上而下的方法论。你看我们将整个信息这一块是放得比较靠后的，这是自上而下的，一定要有组织架构委员会，才有下面来自每个模块的。大家再看一下企业管理的、核心技术的、质量的，这里有4个维度。

 

接下来是智能化、自动化、信息化，再到我们的新工厂，再到我们的全球化。这就是一个完整的工业互联网、完整的智能制造的体系和方法论。这是我们自己在摸索的过程。做好之后，给我们带来1个示范，第二带来2个带动，第三是3个引领。数字工业化只有起点，没有终点，昨天晚上我们还在群里讨论。我相信我们的数字工业化还有3到5年才能沉淀，才能做得更好，才能向行业的标杆比如华为、美的、格力、海尔学习。我的分享到此，谢谢大家!