以下为现场速记。

 

鲁花集团CIO 姜波

 

姜波：尊敬的主办方、各位同行，大家下午好!很高兴有这样的一个机会跟大家交流一下我们信息化建设的方案，在开始之前先介绍一下我们公司，可能有的人已经听说过我们公司了。鲁花集团是一家传统快消品企业，以花生油为主，在花生油领域有30多年的生产经验。目前公司同时专注于三大板块：第一是粮油板块，第二是调味品板块，目前的成长率大概是50%左右，第三是去年开始刚推出的米面板块，米面油不分家，我们目前已经涉足这些方面的建设。

 

同时我们也取得了一些社会上的认可，2017年我们入选央视品牌计划，2018年我们入选新华社民族品牌工程，同时我们企业的建设也得到了各级领导的支持和帮助。

 

今天跟大家交流财务共享的建设，主要分成几个部分：第一是财务共享项目背景，第二是财务共享中心建设，如何建立起来并发挥作用。第三是系统搭建，如何搭建共享系统，以支撑部门使它能够更好地开展业务。第四是项目收益，第五是经验总结。

 

首先，大家都知道，这几年快消品行业面临一个很大的问题，各大品牌或多或少都出现了增长乏力，很多大型品牌包括传统快消品都是这样，我们意识到了这个问题，我们如何实现增长，我们集团进行了快速地布局，使我们的战略快速落地。同时我们通过一些数据也了解到传统企业的渠道建设，我们目前一二级市场已经建得比较完善了，但是三四级市场目前还有很大的空白区，需要我们加强，现在我们都提出了渠道下沉的快消品战略，我们也参与到渠道下沉的工作中去。

 

在这个基础之上，一二级市场的网络品牌执行力已经达到了很强的程度，但是对于三四线城市可能网络布局会有很多的空白点，针对这个情况需要公司下沉开展大量的工作，我们要开办大量的分支机构，细化经营商渠道，让我们的渠道覆盖到三四线城市，以保持整个集团的快速增长和业务增长及渠道细化。在细化的过程中，以完善的渠道建设来满足消费者对电商方面影响，一方面实体网络继续下沉，一方面电商网络继续增长。我们的电商目前每年在50%的增长率，去年在十几个亿左右。

 

在基层渠道建设的过程中就可以发现，我们要建大量的分子公司，在这个过程中我们发现管理能力要提升，我们用什么样更好的管理手段把这些公司管理起来。第二是当地公司的人员招聘从哪里来，我们是否有统一的技术基础来对分子公司进行考核和统计，使分子公司的业绩达成有更好的手段，这些因素都影响了我们。尤其是在财务部门，我们目前有将近250个分公司，全国各地有生产工厂将近50家，这么大的规模使得我们的财务人员工作量非常大，而且工厂每年都是5到6个的建设规模，分子公司也是10个左右的增长建设。在这个过程中，我们发现财务人员不够用。

 

我们想财务共享，因为对于财务人员的道德要求比较高，需要一定的专业技能，这部分人是否能够财务共享，能够满足业务快速发展的需要。在这个基础上，我们进行了共享建设。大家也知道，以前只要开办一个公司就会有财务经理、财务总监、记账员、保管员、出纳，这样的岗位几大班子就配齐了，否则公司就无法运作，这些岗位不能缺。比如说一个小的公司出纳岗位可能平常不是很忙，但是这个岗位是必须要设立的，他平常闲置的时间是否可以为其它公司做一些服务，以满足人力需求。我们寄希望财务共享，以满足未来企业快速扩张和发展的需要，使得财务人员的需求能够满足未来的发展。

 

通过项目选型的过程中，我们重点是考察了两个地方，第一是他是否有相关的业务，首先他有一定的方法论，能够快速的将企业的情况了解，并且归纳整理出来，让我们知道现状是什么。第二是整理现状，快速的理出路径，指明我们的方向在哪里。这是有经验团队的人员，在项目中发挥关键的作用。还有成功案例，通过考察我们了解到中兴通讯走得比较早，有十几年的建设经验，而且做过大量的规划，由此我们选择了中兴通讯作为财务共享管理咨询方案的建设方。我们为了保证管理方案能够很好的落地，我们也采用了中兴的系统实施商二级公司远行科技进行相应的建设，以保证管理方案能够很好的落地。

 

同时财务共享为什么要共享?因为财务有些职能要重新梳理和规划，怎么来规划呢?我们认为基本上把财务分成三块内容：一是战略财务、二是业务财务、三是共享财务。这三部分职能重点是围绕着企业的价值创造，来为企业提供服务。大家都知道，财务基本上是两大职能：监督和核算职能，监督职能实际上延伸出一些管理会计的内容，我们希望这三个职能共同发挥作用，使企业的价值最大化。

 

我们的规划是共享财务做财务的核算功能，把简单的账计算准确，我们把它理解为一个数字加工工厂或者账务加工车间，在这里面的人员通过对流程进行管理，通过简单重复的劳动，审核操作效率越来越高，而且使得核算的精准度越来越精细，在这个过程中我们把这部分人放到记账和核算功能。财务的战略性内部规划的内容，包括财务领导放在战略财务来对财务进行相应的财务管理。同时对于业务财务，因为他平时不用再做记账工作了，可以利用数字化工具更好的指导企业的经营管理，以前是账和管理不分家，使得基层的财务部门很难有时间单纯的进行管理会计的职能行使。

 

通过我们的系统使得他有更多的时间来财务管理的内容，我们把他定义为财务主要是做什么内容呢?做内部控制和风险控制方面的内容，使得财务管理更好的实现。大家都知道，以前到财务部门看每个岗位都很忙，但是大家会发现很多财务岗位做的都是简单重复的劳动工作，是否真正创造价值的实际上很难说，账每个月都在结，现金每天都要点，使得他们没有时间很好做好管理，如何指导管理、如何让管理体现出更大的价值。

 

我们进行了简单的分层，基础核算是作为集团的统一管理，业务财务重点是在于沟通和交流，一方面通过财务部门和业务部门进行沟通，使得经营过程中出现的问题能够及时的给到业务，使得财务在数字中发现问题，最后反馈到业务，然后进行改善，最后进行验收，所以是从数字发现到数字改变以及最终的数字验收，以此来保证整体的经营管理是数字化的管理，包括收入管理、分子公司的财务政策和制度。战略财务主要是战略目标控制以及最后的评价，使得整个集团的决策真正围绕价值创造来进行相应的管理。

 

建设过程我们是从2016年3月份开始的，到了2015年11月份到2016年2月份是咨询阶段，系统搭建用了将近2年多时间，包括目前还在持续优化的过程。我们也感觉到，管理方案很容易实现，很容易打点好，理想状态我们都很容易把它规划和描绘出来，但是真正落地的难度非常大。有一句话说，管理咨询的牛很好吹，但是真正IT落地的时候是非常难的。所以它是有一定难度的，尤其是IT项目。

 

我们在整体规划的过程中，我们发现我们需要从行业特点、业务范围、组建方案、如何落地、共享中心建成什么样子，我们要像搭积木一样搭建出一个房子，到底什么样的人干什么样的事情，关键用户有什么人、高层领导需要什么人员进行搭配。通过基本项目建设的职能配备，我们很容易从组织治理实现整个项目，一目了然。在财务共享模式方面，我们既引进新的经验，但是也结合企业历史的管理实践，来为我们搭建一个量身定做适合财务共享的方式。比如说财务共享模式我们是区域集中还是集团集中，是做共享还是做集中式的管理，我们当时也讨论了很长时间，最后我们决定在集团总部设立财务共享中心，搭建财务共享的内容。包括财务共享部门规划出来到底干什么，责权是否有冲突的地方，共享财务干什么，业务财务干什么，通过这个明确了管理范围，同时设置合理的财务架构，梳理优化现有的财务流程，以此来完成我们的财务制度。实际上这个范围跟传统管理咨询的方案基本是一个道理，先从模式、再从范围、再从流程，最后再倒推制度，制度是否完善。

 

本身这个项目最大的难度，大家也知道传统IT是线下是什么情况，我把系统搭建好，把业务装进来，这样业务基本就上线了。但是这个项目的难度是我们部门没有这个功能，这个部门要下面已经有的报销流程、业务流程等等很好的对接好，我们在这个过程中如何进行创新，使得新的财务共享流程有原有的流程上有所提高，让财务的报账流程提高效率，解决财务风险问题。这个和传统IT项目是不一样的地方，这个部门是凭空造出来的，流程要把它从纸上画出来，然后落地，跟传统的业务不一样。但是我们也意识到，这个对传统企业变革有很大的促进作用，因为原来是什么样的流程，我们把系统搭建好之后是什么样的，对企业并不能创造价值。我们要引进新的业务流程规划，使得整体的结算效率和企业的整体效率更高，以此来提高财务结算效率。虽然这个过程比较痛苦一些，但是我们这个是创造价值的途径，因此我们也接受了新的流程规划，以开放的心态来引进新的流程。

 

我们通过相关的测算，看看相关行业、相关部门到底有多少人，以此评估我们内部岗位有多少人，以此满足企业整体的需要，至少知道我们的共享中心到底需要什么样的岗位、什么样的人员、多少编制、每个岗位的职责是什么，以此把它规划下来。我们根据企业内部的人外聘或者内部调整，来满足编制，使得共享中心能够搭建起来。同时在业务流程设计方面，我们要做一个全新的业务流程进行管理，通过业务流、影像流、实物流的流程，最后能够很好的产生支付。

 

财务共享模式在企业的应用将给企业财务工作带来一系列的变化，第一是共享之前审批流是比较繁琐的，尤其涉及到大额费用的情况经常会有业务人员跑到领导办公室门口，看看屋里有没有人，排排队，等一等，有时候等上了就签字，等不上就签不上。而且由于分子公司这么多，有时候尤其是到财务部门，有些业务人员去报销的时候会出现“报销难”的问题，有些个别人员会出现财务岗位的差异性对待，比如说今天去了没有给我报销，明天去了财务一高兴就给我报了，这是不可避免的，只要是人做这个事情就会有情绪。

 

同时资源只有在最基层的岗位上去使用，它才能更好的促进业务。只要满足我们的结算制度，这个人员就有行使资源的权利，以此使得业务对接更顺畅。我们认为，通过这种电子报账的形式能够使得资源很好的投入，而且因为层层上报不容易，环环审批，整体审批流可追溯，使得5B内容被发现，使得单点5B的情况被杜绝。因为电子审批现在都移动信息化，使用碎片的时间一个消息提醒马上就能够进行相应的审批，而不需要打开电脑等10分钟、20分钟审批，比纸质报销的快捷性更高。

 

通过财务共享和资金系统使用以后，我们整个集团所有的资金支付都在总部进行统一的管理。以前我们是110多个独立核算单位，基本上就有110多个出纳。通过共享之后，我们集团是6个出纳进行资金的支付。大家知道管理6个出纳和管理110个出纳的难度是完全不一样的。而且我们外派一个出纳，从基本薪酬、外派费用、办公费用一个人一年基本上在10万元左右。通过出纳环节，我们基本上一年能为公司节省110万的资金投入。

 

以前财务各个经理带着各个财务人员进行相应的财务核算，大家可以明白，每个人报自己家的数据，每个人记自己的账，就会导致我们对子公司考评的时候无法进行统一的考评，但是今天实现了。

 

这是总体的运营设计情况，我们加了一个运营管理，财务共享中心建设好之后如何进行运营，我们设立了一个自己关注自己岗位效率的部门，自己关注自己，人员管理、包括服务是否到位、标准化管理、绩效高或低、知识传递等等，通过这个部门进行内部管理和管控，使得他很好的知道为财务共享中心高效服务设立这个部门，使得自己能够进行很好的管理。这是信息系统设计，包括自动生成会计凭证，进行会计计算，这是整体的业务流程。这是中长期的变化，基本上大家都一样，所有的IT项目都是先试点、后推广，再整体推广。

 

系统建设基本上是这几大块内容，合同管理、电子报账款、共享中心、银企互联、电子档案。比如合同管理，以前集团在共享建设过程中有多少个合同，整个集团没有这个数据，也不知道执行了多少、有多少没有执行。另外是对于合同的相关款项，我们加了一个合同运维和优惠条款，我们发现这个设备正在运维期之内或者说当时购买设备的时候已经有了优惠的条款，我们通过合同管理能够很好的规避风险，使得合同管理发挥起作用，使得集团不花冤枉钱，使得总体的效益比较高。这是费用类报账款，可以自动生成。

 

这是我们合同管理的主要业务流程，通过合同发起、审批、进入系统、进行相应的控制，使得每笔集团付了多少、多少没付，避免合同重复付款的情况，通过合同管理能够很好的规避。这是我们整体的细节流程，采购付款的业务内容，能够很好的提高结算效率。应收账款的管理，我们通过应收销售合同以及出库率合同，对应收账单进行核算和审计，进行审核和预审的管理。收款认领，这是我们传统行业现在和电商企业的差距所在，电商的有订单马上有收款信息，使得财务结算效率大大提高。我也有订单，我也收到款，马上进行交付的环节，其它的环节不用进行过多的步骤。通过收款自动认领的功能，我们能够很好的提高资金结算效率，使得来的款只要是发生过交易和事先了解到的，直接和订单进行匹配，匹配之后立马发货，大大提高了企业的结算效率，和电商系统一样能够有很好的感受。

 

资产管理同样也是通过这样的一个流程，从资产购置申请、预算检查、购置报账、对外支付、财务审核，最终进入财务账本，这样一个自动化的流程使得财务对于资产的管控也会大大加强。在这里需要讲一下，我们通过财务共享有一个任务池的概念，实际上大家也知道，一个公司设立一个财务岗位至少是一个管理岗，或者说至少是一个管理岗后期管理人员的工资，或者偏向技术的工资。我们通过共享财务实行抢单的业务模式，一单是从6元到15元左右的范围之内，大大提高了结算效率，使得财务共享人员的积极性有了很大的提高。

 

去年整个集团一个月资金结算量是180亿左右，可以看到我们的财务共享支持了这么大的业务量的管理。项目收益基本上是财务效率提升，以及降低了财务风险，处理成本下降。我们经常会出现财务总监授权过重的情况，既管账，也管审批流程，这样的岗位因为权利过于集中很容易出现舞弊的情况。通过财务共享分子单位财务只是负责实物和风险控制以及财务分析，这样就使得整体财务管理体系相对稳健。我们现在成立了将近300多家公司，我们想成立更多的公司，财务管理也会很稳健，也会持续的发展，使得舞弊的问题越来越少。

 

同时我们发现很多岗位通过财务共享以后，比如说月底结算，以前一到月底财务人员都要趴在办公室，要趴在计算机前，趴个3到5天。通过共享之后，我们发现如果我们对这些细节进行优化之后，月底结算的时候一个人能结6家公司的账，大大提高了效率。整体公司会计岗位和成本核算岗位的人员也减少了很多，这样容易使得财务的整体运营效率有很大的提高。对于员工报销更方便、更快捷，他的权利很容易得到保障。对于领导人员能够很好的了解到相关的情况，同时还有信用管理，这些信用数据我们下一步会应用到人力资源的考核里面，作为制度执行各方面的内容，使得更好的进行管理。

 

财务共享实施的主要风险，主要是管理风险、战略风险、技术风险。比如说很多岗位通过新的流程就应该把它转化掉，比如出纳岗位我们整个集团只剩下6个出纳，这需要集团领导下很大的决心，使人员精简，流程细化。很多时候因为组织变革做不到位，使得IT项目上线之后基本变化不大，我觉得这个就限制了很多企业的发展。

 

落地过程中的经验：首先，高层重视是项目快速推进的重要保障。第二，需求控制是项目进度不偏差的基础。第三，业主与实施方的密切配合是成功的关键。

 

我的分享就到这里。谢谢大家!