四年前，CarMax的管理人员在开始实施转型战略时转向跨职能团队，他们认为，比起二手车零售商采用的孤立方法，这些团队可以更快地实现更好的结果。
首席信息官Shamim Mohammad说，为了确保成功，他和同事还为这些团队制定了工作方式：他们必须有产品经理，这个产品经理就像团队的首席执行官一样管理团队;团队必须有一个负责用户体验的人;它需要一名开发人员或工程师来管理最重要的技术资源。
Mohammad和同为高管的同事们走得更远。他们拆掉了墙壁，让人们四处走动，这样他们就可以像团队一样共事。他们还决定，不以产品的产量来衡量这些新团队是否成功，而是根据他们所实现的业务目标来衡量。
投资回报如何?Mohammad表示，这些团队正在以更快的速度带来更好的业务成果，他们更具创新精神，更专注于客户体验。
Mohammad说：“这些公司要成功就必须像创业公司一样运作。这实质上就是我们与这些团队共同创建的产品团队：像小型的创业公司那样行动并快速创新的团队。
趋势的融合(快速发展，提供更多创新和数字化转型的需求)迫使IT部门重新思考如何创建和部署技术。
因此，首席信息官不再期望IT人员以线性方式开展项目，期望技术人员犹如在装配线上工作。相反，他们正在彼此协作并与全公司的专业人士合作，以共同创建解决方案。
Oxygen(该公司为公司提供如何建立强大团队的建议)的首席执行官兼《切实成果：如何打造能够取得切实成果的非凡团队(How to Create Extraordinary Teams that Get Tangible Results)》一书的作者Juliana Stancampiano表示：“各种不同的职能必须共同推动增长，增加收入和可扩展性，并推动业务发展。但是，跨越职能工作并不容易。”
事实上，Stancampiano等人表示，首席信息官及其同事在构建成功的跨职能IT团队时面临着几大挑战。
这些团队成员往往会提出自己的议程，这些议程往往与部门的工作重点挂钩。同样，他们可以又很强的地盘意识，倾向于保护自己的地盘。他们往往以自己的方式使用源自其专业和职能领域而别人不甚了解的术语和缩略语。
别犯错：因为这些挑战可能会使发展受阻。
《哈佛商业评论(Harvard Business Review)》详细介绍了2015的一项研究，该研究发现，近75%接受调研的跨职能团队由于没有实施明确的治理，缺乏问责制，缺乏具体的目标以及未能优先获得组织的支持而无法正常开展工作。
权威的首席信息官和管理专家表示，组织不能受制于这样的障碍，以至于无法培养和利用这些跨职能团队，因为这些团队很重要，没有他们，组织就无法获得在这个节奏飞快的数字时代参与竞争所需的解决方案。
国际数据管理公司Veritas的首席信息官John Abel说：“如果高速发展的公司要在未来取得成功，它们就不得不组建跨职能团队，如果你不能组建这样的团队，或者你没有样的心态，那么从长远来看，你是不会成功的。”
选择合适的人
善于组建跨职能团队的管理顾问和首席信息官对此表示赞同，选择合适的人员来管理这些团队本身就是一项特殊技能。他们说，组织领导者不光要发现能实现团队目标的人，还必须找到或培养心态端正的团队成员。
纽约大学Langone Health的首席信息官Nader Mherabi表示，为了更快地满足业务需求，他的员工近年来采用了敏捷和开发运维方法。这种转变意味着他的IT人员必须紧密合作，不论是彼此间的合作还是与业务伙伴之间的合作。因此，他和其他领导者致力于创建拥有专业技能和专业知识的专业团队，以制定能实现业务目标的解决方案。
Mherabi指出，开发和提供虚拟紧急护理功能就是一个很好的例子。它需要一个拥有各种IT专业人员的团队，还需要急诊室医生、健康信息学专家、调度专家和产品负责人。
Mherabi说，他们必须能一起工作，这同样很重要。
Mherabi说：“你必须组建一支取长补短而非争锋相对的团队。个性相投是必不可少的。有些人喜欢敏捷的工作方式，喜欢在快速变化的环境中工作，并且有动力去开展更具创新性的项目。”
建立关系并打造必要的技能
并非所有人天生就有合作的倾向，或天生就能成为真正的合作伙伴。OnPoint Consulting的管理合伙人Rick Lepsinger表示，因此，首席信息官必须使自己具备这样的技能，使管理者及其领导的团队具备这样的技能。
Lepsinger说：“你不能光嘴上说，‘你们必须合作。我希望你能够脚踏实地，共同努力’。首席信息官必须以身作则并担起责任，并期望他们的直接下属或其他下属也会做出同样的事情”。他补充说，首席信息官们也应该寻求各种技能并加强这些技能，如影响力、冲突管理和沟通。
其他专家建议首席信息官尽可能促进同一工作场所的团队成员协作，并通过协作平台促进沟通。
软件制造商Adobe的高级副总裁兼首席信息官Cynthia Stoddard表示，团队成员必须学会相互信任才能展开良好的协作，他们还必须建立良好的关系。
她说：“他们不想放弃控制，除非他们愿意互相信任。人们无法放弃控制权，这是最大的问题之一。他们觉得，如果他们放弃太多知识，这可能会危及他们的权力基础，因此，他们可能无法全身心投入或毫无保留地分享信息。或者我见过这样的人——开会时同意做一些事情，散会后却做别的事情。”
Stoddard说，为了缓解这种情况，她一开始就学会了培养团队成员之间的关系，当跨职能团队常常将很少合作或从不合作的人安排在一起时，尤其要这么做。
Stoddard补充道：“人们必须相互了解各自的工作重点和个性，并培养同理心。这让他们可以在以后(随着团队的进步)展开艰难的对话。”
明确共同的目标
专家说，巩固跨职能团队不光要建立稳健的关系。还需要树立统一的目标。
Lepsinger解释说：“所谓共同目标就是所有的职能都有助于实现目标，共同目标可以确保一切都和谐一致，或者至少不会发生冲突。”
纽约大学Langone Health的Mherabi表示，领导者要明确表达自己的抱负，并让新成立的团队实现这些抱负，以此作为标准的做法。他再次以虚拟紧急护理平台为例。他说：“我们必须让团队支持这个任务。我们必须让每个人都为了相同的结果努力，用相同的关键绩效指标来衡量成功。我们赋予每个人相同的使命和相同的成功标准”。他还指出，从开始到渐入佳境只用了九个月。
Oxygen的Stancampiano说，她也建议高管们明确表达跨职能团队成员的共同愿景。但她表示，企业领导者还必须奖励努力实现共同目标的团队，而不是视其为个人的贡献或职能领域的成就。
确立明确的职责
虽然统一的目标是团队取得成功所不可或缺的，但专家表示，企业领导者仍须为个人分配不同的职责，并让他们担起责任，从而完成指定的工作。
Lepsinger说：“团队必须明白，‘我该做什么，你又该做什么，我什么时候停止，你什么时候开始，以及这由谁来决定’”，他们需要指导方针，这些指导方正可以告诉他们，什么才算得上是合作，他们拥有什么样的权威。这必须提前解决，否则团队会不断产生冲突。这正是你获得信任的地方，因为如果我让你做出会影响我和团队的决策，那么我必须相信你正在做的事情，相信你的兴趣也集中在我和团队，而不是专注于你自己并完成你自己的工作。这可以追溯到共同的目标。”
为了进一步说明某人做了什么事，以及什么时候做的，Lepsinger还建议企业领导者建立标准流程，以便团队成员了解工作将如何进行以及交接将如何发生。
Lepsinger说：“跨职能团队的人员来自各个不同的领域，使用自己的流程，因此你必须抓住这些可能的难点。你必须追求某种标准化。你希望确保一切都没有问题，或者一切都处在同一平台。你想要团队的一致性。”
确保多学科监督
Veritas的首席信息官Abel与同事一起组建跨职能团队来应对小项目并实现大目标(例如，它的团队专注于增长)，Abel遵循了一些最佳实践：明确共同目标，发现实现这一成果所需的专业技能，选择对合作持开放态度的团队成员，并对团队所取得的成就加以表彰。
Abel认为，跨职能团队对于这个数字时代的创新至关重要(并且应该有足够的空间来学习和成长为团队)，但他也表示，他们需要边界和监督。
因此，Abel的公司成立了指导委员会，该委员会表明了团队跨职的本质，他还指出，这些高管级别的委员会成员有助于确保工作目标和谐一致，也有助于确保团队拥有完成目标所需的资源。
Abel说：“障碍始终会产生，而这个委员会将有助于消除障碍。”
其他专家表示，他们也建议高管们对职能团队设计一套合适的监督机制，不能太严也不能太松——这些专家认为这对成功至关重要，因为团队成员依然要向组织内各部门的不同管理者汇报，而不是统一向团队领导者汇报。
Lepsinger解释说：“因此，如果成员对某些事有分歧，如由谁来做，要做什么，以及什么时候做，那么他们必须知道谁掌握了最终的发言权。”
Adobe的Stoddard说，她与其他高管一起定义了团队成员的职责，并阐明他们如何提出问题和升级问题。事实上，Adobe坚持实施固定的“办公时间”，在这些时间里，个人或团队可以与管理者会面，讨论问题并做出决策，以确保团队取得成功。
Stoddard说，就监督跨职能团队而言，这是她和其他领导者的职责。
Stoddard说：“我告诉别人我是推动者，而这个角色对于跨职能计划的成功至关重要。”
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