我常常要回答这样一个问题，即如何衡量商业分析师（BA）的价值。难道没了商业分析师，地球就不转了？系统停机时，他们是你首先打电话求助的人吗？
一般来说，在真正以业务分析为主的职位中，业务分析师的职责并非（即不是系统管理员的副职）“对运营至关重要”。然而，那些利用业务分析师并利用其技能来应对新机遇和挑战的组织已经在这项投资中获得了可观的回报。这些组织甚至会不遗余力地表示，如果没有这样一个宝贵的职务，它们就会束手无策。
那么你如何为商业分析师正名呢？
定义价值
要考量业务分析师的价值，你自己先要担起商业分析的职责并考虑这样的请求。首先是定义价值——价值对组织意味着什么？是投资回报率（ROI）吗？是货币的币值吗？这是难以量化的东西吗？还是更有可能是软技能或无形资产？有什么方法可以更好地描述组织的价值？
然后研究组织如何衡量整个企业的价值观。企业是否有对客户进行估值（即客户价值几何）？是否有对客户服务进行估值（即每天有很多的客户服务电话，持续平均XX时间）？是否有对品牌和公司形象进行估值（即员工参与义务工作的工时或提供协助的组织的数量）？组织看重什么，你就看重什么，这样才有动力。确定组织已经采取的措施可能比努力确定全新的成功衡量指标更好。
然后考虑业务分析师希望实现的目标。这些目标是否是更流畅，更高效的结局方案？是否能在不超预算和交期的情况下更快地实现项目目标（如今的项目是否也有可能“尽早完成”......？）？组织的商业分析师要实现的目的是什么？他们的职位描述要达到什么样的标准？设定目标是一种更好的方法，这种方法专注于衡量业务分析师在实现目标方面所体现的价值，而不是仅关注他们所交付的东西。
“减少IT基础设施项目的变更请求数量”，而不是单纯地向商业分析师提出这样的要求——“每个项目不超过3个需求变更”。第一项措施（尽管我们必须为‘减少’下一个具体的定义）更加以组织为重。第二个目标不仅限制颇多，而且组织实际上可以通过施加约束条件来降低商业分析师的效率。商业分析师常常起到推动作用，因此，就项目希望为组织达到的目标而给与具体的关注，这有助于商业分析师把衡量重点放在结果上，而不仅仅是活动上。这往往是业绩不佳的组织要解决的难题，因为这些组织仅仅衡量各种活动，而不是衡量正在交付的成果。
你能衡量什么？
职责越明确，期望也越明确。你要明确如何衡量和评估商业分析师角色，这对于所有愿意将时间和金钱投入到商业分析师这一职务的组织至关重要。但是，你必须在设置这一职务时事先有明确的定义，而不是事后诸葛亮。同样，你期望这一职务能为组织带来什么？这一职务为什么会存在？商业分析师将为如今的未竟事业做些什么？
为了衡量推动者的价值（即支持其它业务领域的职能），有时我们不得不发挥一点点创意。在你尝试提供各种花哨的仪表板和专门的指标之前，请考虑一下你可以实际测量的东西。你能从业务分析师那里得出什么样的数字？你是否有可供参考的有形数据点，这些数据点是否不仅展示了商业分析师的活动，还展示了公司获得的可衡量的价值？你是否正在等解决方案设计、招标书、商业案例、需求工作包（Requirements work package）出炉？
大多数业务领域都知道，这些可交付成果十分有价值，因为这些成果是实施变更的关键，尤其是技术工作。那么确认有效的需求又如何？要优先处理的积压工作呢？明确的验收标准呢？SMART（具体的，可衡量的，可实现的，相关的，有时限的）目标呢？当合同十分不严谨时，我们中的许多人都知道或者一直在忍受那些没有经过深思熟虑的需求或不得不与供应商合作，而且我们并没有得到预期的结果。
这使我们也在考虑使用“预防指标”。这就是说，业务分析师可以用各种方法，以实际行动为公司节省宝贵的时间和金钱。是的，你一定要对参加商业分析师需求审核会议的所有利益相关方所花费的时间（和成本）进行量化。但随后就公司在与外部供应商合作的先前项目中所花费的成本提出疑问，你的组织必须执行多个变更单。这些变更单要花费多少钱？开需求审核会议的成本是否超过了若干个变更单？或者更理想的情况是，该成本是否相当于一个变更单的成本？
研究一下以前测量过的东西。每个项目的平均变更单数是多少？在某些组织中，这些变更可能很重要！你要展示各种各样的例子，即要开多少次会议才能明确解决方案，要发生多少次变更请求？必须添加多少额外资源？甚至更糟糕，项目必须经历多少额外的“阶段”才能交付解决方案——这是所有展示业务分析师价值的方法！
如果你足够幸运，你可能有机会与商业分析师一起经营项目，然后在没有业务分析师的情况下再次经营类似或具有可比性的项目。我很幸运有这样的机会。在技术项目中，一个常见的例子是服务器或系统升级。技术常常会得到升级，而升级了的功能可能会发生变化，完成升级的步骤往往十分相似，即便并不完全相同。
该项目一开始由项目经理和商业分析师一起执行。该项目在测试过程中进展顺利，但生产和运营中并没有对内部或外部客户产生不良影响。一年后，人们必须对同一台服务器进行升级。这一次，项目只指派了项目经理，理由是他们可以利用往年的经验教训。测试花了两倍的时间，整个预定的项目所花费的时间比往年要长。
经验表明，以往并没有人致力于解决问题并对失败的测试案例进行故障排除。项目经理和解决方案团队试图填补这个空缺，同时对项目进行管理并提供最终解决方案。提供第二次升级的成本差异实际上超过了指派商业分析师的成本。既然要请商业分析，你就必须讨论积极的投资回报率（ROI）！
展示重要的数字
由于衡量商业分析师价值的方法林林总总，因此，展示衡量结果的方法也多种多样。你可以用相同的分析技能来采用定量和定性测量——你是否问过项目团队，他们是否认为商业分析师很有用？你是否问过产品经理（PM）或产品负责人，他们是否再次需要商业分析师了？——你要考虑到看你演示数据的受众。你至始至终要回答受众提出的问题，即“这对我有什么好处”？
人力资源关注的是让合适的人选和人数来完成工作。与他们分享提供解决方案并使用能力图表来显示各种职务所要具备的技能，以及表明商业分析师与运营和项目经理的不同之处。
IT关注的是供应商提供另一种难以提供支持的定制产品，因此IT必须显示与有效需求、验收标准、方案设计和模型运营支持结构相关的统计数据。
当然，财务希望看到数字，因此你不仅要展示项目的成本，还要展示正在进行的运营，并表明人们是否使用了过时的合同协议以及流程，这正是商业分析师要缓解的情况。
是的，衡量商业分析师的价值不仅是一门技艺还是一门科学，但让最热衷于分析和演示数据与图形的人来帮你整合信息。他们很可能是你最好的商业分析师！
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