以下为现场速记。
圆桌讨论
主持人：感谢聂总的精彩分享，接下来是大型企业的数字化转型 的圆桌讨论环节。有请这个环节的主持人 ：中航信托 信息部总经理 刘海涛 上台 。同时，请以下讨论嘉宾上台。他们是 ：
中国企业数字化联盟理事长雷万云
国家互联网数据中心产业技术创新联盟理事长 杨志国
中国铝业集团有限公司信息化管理部副总经理 文欣荣
国家电网客服中心信息运维中心主任刘旭生
北京信息资源管理中心 副主任 穆勇
主持人：各位来宾，很荣幸有机会主持圆桌环节。之前为了这个讨论我都准备了一些问题，可能不是那么尖锐，咱们理事长范脡跟我说一定要来些尖锐问题，不然这个时间可能大家比较累了，我尽量问尖锐的问题，让大家一来听到平时场面上听不到的话和问题，第二我们早一点进入下一个抽奖的环节。
第一个环节，我先请问一下雷万云博士。这两年数字化突然非常热，它怎么突然就热起来了?第二，它跟原来的信息化，您觉得从内涵上有什么不同?谢谢。
雷万云：上午我也简要的说了一下，现在再说一下。数字化，这几年热起来是随着信息化的建设的过程中，由新一代基于云的ICT技术的发展，自身的革命，自身革命完成以后对消费，对ToC的所谓互联网技术发展对ToB的开始，以及所谓的工业4.0即对产业提出工业互联网的提出，形成企业化跨系统形成广义上的数字化，是这样的一个过程。
所以它是下一代的革命，我们可以回顾第一次革命、第二次革命在欧洲、英国它是非常强盛的，第三次革命信息化和自动化是在美国，美国强大了五六十年，所以下一次工业革命是在欧洲呢还是在中国呢?我认为我们中国势在必行。
第四次工业革命，我们通过数字化再延伸，把工业革命推向高潮，成功的实现，中国将是继美国之后的200年的中国梦就可以实现，所以它是关乎到国家、行业、企业以及个人的命运。大家必须要去努力，这是一点。
第二点，信息化和数字化。数字化是第四次工业革命，它在信息化基础上把传统的系统通过数字化、网络化然后智能化最终形成革命的持续的，可能五年、十年甚至二十年的过程，所以它跟信息化是不一样的。
主持人：谢谢雷博士。刚才雷博士提到数字化首先从ToC先起来的，逐渐过度到ToB领域。接下来问文总，中国铝业是典型C端客户，作为ToB企业在数字化转型过程中，整个管理层对我们数字化是否有一个明确的目标?我们从管理层到执行层大概是怎样达到共识的?
文欣荣：今天上午中石化李总给了一个PPT，90%的想，70%在做，20%人有一点成功，每个领导都想做，但是怎么做不知道。为什么这样?第一个是说刚起来新兴的事，大部分是从技术层面去理解，但是没从公司运营或业务层面去理解这个数字化。所以到目前为止，大家的数字化基本在做业务数据化，还没到数据业务化，数据业务化是下一步的事儿，这一块大部分领导想做，但是他说不明白。
操作层的话，也不知道怎么样去满足领导的需要。在业界也找不到一个完整的供应商，不像我们做ERP时到05年、06年有一个完整的供应商，有完整的实施方法论后面ERP做成了，到现在没有，所以是百花齐放、百家争鸣的时代。
主持人：这其实对我们科技部门带来很大的挑战，我想请教一下刘主任，对我们科技部门要去推动的事情，可能在大多数机构都会让科技部门做主责部门，原有部门职能能不能很好的承载或者推动这样的事情?要能够很好推动数字化转型，对我们的科技需要发生哪些职能方面的转变?
刘旭生：在我们国家电网公司，在信息化职能这一块发挥比较到位，在推动信息化的应用、数字化的建设这一块，其实这十几年来一直在推。从我们目前国家电网对它的重视程度来看的话，一个是我们提出的三型两网的企业规划建设，这个里头核心任务是要把我们的以电网为基础的传统产业变成以数字化为主，三网里有两网，一个是智能电网，这是我们传统电网，第二是电力物联网，它是用5G万物互联，把我们电网所有的设备和广大人民群众、企业进行宽泛的连接。同东我们的整个数字化发展。
从组织机构调整，我们成立了电商公司，我们成立了电动汽车公司，成立大数据中心，这都是按照总书记的方针推开，达到产业化的目的。同时我们在研究新业态、新商业模式重新组建我们公司业务形态。
主持人：谢谢刘主任。确实，我看到我们国家电网对整个数字化和基于数字化的新业态这部分做了很好的准备，成立了相应的职能机构去推动这些事情。
我想回过头请教穆勇主任，政府存在的职能非常多，职能部门也很多，目标也很多，我们在推动数字化的时候，您有没有一些比较明确的目标?或者在这些目标中有没有哪些是最主要的目标?最后您在推动过程中间，我们事后怎么去评价，我们在推动数字化过程中，是否成功或者达到目标的满意度是什么?
穆勇：政府的信息化到数字化，可能刚才我们已经介绍了他们的区别，我觉得目前来说，对于政府数字化转型来说，首要的第一个要做的就是我们的公共服务领域数字化，这样的话老百姓体验度、获得感可能更强。如果做得好，对于改变整个政府的服务形象都是非常有好处的。
第二个领域，现在目前最热的也是领导提出来的，互联网+政务监管，我们市场监管，我们整个监管体系要率先实现互联网+监管也是给我们提出了，这个领域也是要优先进行数字化转型的。它和我们以前做信息化最大的不同，比较强调我们的结果导向，以客户为中心，另外一个是数据的深层次挖掘应用。如果没有这个的话，和我们原来做的基本没有区别。
而在这个过程中，我个人认为如果实现数字化转型，这个目标到底是什么?因为数字化转型是一个过程，最终目标是什么?你要明确，否则的话，在大海里随便走，最后肯定会碰到障碍。
另外这件事情要做数字化转型，一定是个整体的概念，你不能说我上网了，我使用了最新的技术，或者我做数据化的工作就怎么样了，一定是从整个体系，从治理体系、从服务体系、从我们的系统建设整合到底层的数据业务包括我们的基础设施完整的体系。
还有一个很重要的，我们要脚踏实地。你的转型不是平白无故的这么转，不是在空中这么转的，一定是从你的现状到未来，而且这里有一个非常好的路径和规划来指导。你要脱离了你的现状，你实行的转型到底是什么?在现状实施和分析路径中我们要补哪些短板，做好哪些工作是十分重要的。
我觉得总的来说，还是需要一个方法论的指导，特别是对于做基础工作的工匠精神的发扬，这样的话才能把这件事做好。
主持人：谢谢穆主任，你也提到我们确实面临的目标很多，可能很多时候我们换一种思路以问题作为驱动看数字化要达到的目标。
我特别想请教雷博士，以前我们在做信息化的时候，很多时候相对来说目标还比较清晰，包括我现在的企业也在做数字化转型，面临的问题是一方面领导如果对标互联网行业，它的目标是很多的，像互联网企业满足ToC各种对客户洞察、风险控制，但对我们传统企业确实没有这么多的数据，您觉得在我们传统企业做数字化转型时，一般以什么样的路径解决什么样的问题，可能是比较好切入点呢?
雷万云：我们成立这个联盟也是聚集大家的力量，大家帮助大家，刚才说的像主持人讨论的，包括穆勇主任讲的都非常好。数字化转型是个系统，大家有时间看我的工业4.0这本书，现在包括德国，我跟西门子专家研究，很多能说清楚系统性，但是还需要探索。现在要不要革ToB的命，通过新技术形成工业的革命。这个过程中，我认为确实要有体系化、方法论、目标、规划等等，但是我们先包括传统企业的领导、管理层到业务层以及到我们的IT服务，大部分还是局限于传统的人的认知水平和知识水平，尤其我们中国的体系性、系统性，我认为跟西方比还是比较差的。
包括中国钱学森提出的系统工程论，我们总体思维、系统思维、逻辑思维、体系性思维，在我们搞IT来讲非常欠缺，我写的书都是体系性的。能串起来，最终通过多长时间的演进达到阶段性的目标，或者形成一种革命。所以这个就需要我们要创造出来很多东西，所以跟大家共同推进。现在包括BAT进军到ToB，据我知道，包括无论是腾讯、阿里以及其他的，很多ToB的都是失败的，运用ToC的理念，ToC生态跟ToB完全不一样。
互联网做了很多企业的，大部分也失败了，云是完全不一样的生态，你要按ToC的方式去做，ToC是商业模式、服务模式的成功，对ToB来讲，大的集团来讲是治理模式，尤其它是有企业的规划、管控体系、标准体系到一个个项目，最终不断的阶段性解决问题，最终演进，由一个量变到质变过程，所以它是非常复杂体系，是非常难的，这里展开讲有很多东西。
首先我们要有蓝图，三年行动计划，五年的规划，蓝图放到这儿，我由这个位置可能通过五年达到什么样的位置。
第二，演进的路径，演进的策略，即方法论也要清晰。
第三，结合我的实际，我的第一个项目是做什么。
这三点如果跟领导，跟业务，我们IT人有能力交代清楚的话，领导肯定批你这个业务，而不是一下就是个项目。规划、管控、标准、项目，如果没有前面三步功底，直接做第四步，是看不到结果的。
主持人：雷博士从高屋建瓴看这个问题，首先是系统化的工程，它要有规划、组织能力建设等等体系的配套，也是我接下来想请教文总，中国铝业在制造型企业推动数字化转型过程中，智能制造也要重新推动很多，包括从流程也好、一线的生产岗位、组织职能重新设置也好，所以我想请教您在推进智能化过程中，您有没有遇到什么问题，是怎么解决的?
文欣荣：这个问题很难答，因为这是路径的问题，你怎么去推。最近有很多朋友我们在讨论路径的问题，朋友经常问，为什么我做的系统大家不想用?我说你做的不好。第一个是我们做这个过程要借鉴互联网公司的思维，我们做的系统是不是解决了别人的问题?是解决领导问题还是解决操作问题?我在做智能工厂时，首先是解决下面底层操作人员和维修人员的问题，并不是解决领导的问题。因为我们原来做BI也好，做ERP也好，都是想借助领导来做。
所以，第一个你的系统是不是解决了别人的问题，给别人用的话是不是提高了效率。如果说一个操作人员或者是一个现场的保管员，拿到你的系统，原来没有系统时大概要花上两个小时才能做完，我们现在借助互联网思维运用智能方式做到千人千面，让他上去一个小时就能做完，借助互联网思维使你的系统用着比别人想。第一，提高效率，给他节省时间，这是我们的整体思路。
第二，怎么去做。大家现在问的最多问题是原来老系统怎么去做?前天跟一个老师在探讨，他说中国有一个大的能源企业有300多套系统，如何去做?每个集团有几百套系统，这个系统要不要?第一搭建好怎么搭建你的数据平台，把所有业务数据化以后全部到平台以后，当这个平台能够数据业务化的时候，你的业务系统是可以关掉的。好多人问我ERP存不存在，我说ERP将来总有一天消失。数据业务化以后，业务系统基本一个一个关掉。原来包括好多企业是这样做的，因为有些朋友现在已经是这样做了，他可能是在小范围的试，所以我们讲是否看得到。
第三，数据一定以系统为中心的概念，不能以流程为中心的概念。只要做到数据业务化的时候，你的业务系统一定能关掉。所以我大概是这样的思考。
主持人：谢谢文总。刚才文总提到，互联网对我们的挑战很大，包括领导在谈数字化的时候，往往从互联网开始对标。我想请问刘主任，国家电网是仅次于互联网，是国内第二大的网络，用户数、客户数也是可以跟互联网相比肩的。我们领导对这一块预期也会非常大，包括对用户的画像，这方面往往直接对标互联网，请问您在推进数字化相关建设过程中，怎么去对领导这一块的预期进行管理?使领导意识到我们要达到数字化的目标，要从基础的工作去做起，一步步才能去实现。
刘旭生：我们单位比较特殊，今年本来应该是吴董事长来讲，他是这块的大专家。在我们现在这个单位，我们跟着跑就行，所以不存在要去影响领导、改变领导，有这样的大优势。当然一般企业里存在这个问题，现在在我们这儿，从上至下对于信息化都有相关的认识，行动、路径、方法我们都有一整套。
主持人：请教穆主任，咱们提到我们在做这些复杂系统时要拿类似于企业架构方法论咱们CGEF做这个事情，现在制造业也好，我们系统动辄上百套、上千套级别，我们具体展开工作时，怎么做这个事情?我们先全面做梳理，还是具体解决问题，以某个范围通过政务架构方法去推动这一块?
穆勇：方法论更多是宏观或者中观指导性的或者方向性的东西，他们做的话还是从具体的需求开始，比如从某一个领域开始做，然后不断的迭代。刚才我说的方法论和方向，可能是给我们指明了一套东西，我觉得没有必要上来就是做一个大而全，而且没有具体应用的架构，更多是通过架构的设计，能让我们整体考虑问题，而且在整体考虑问题的基础上一步一步，解决我们的老系统，包括我们要考虑哪些问题，怎么来衔接，把这些方面做好，可能实施起来，我们每做一个架构，马上就跟着它相应的应用或者项目同步推进，这样的话不断积累、不断迭代，不管是架构也好，包括系统建设也好，最后逐步的完善，它是这么一个过程。
主持人：谢谢穆主任。他提到我们在做这个过程中，还是解决具体问题进行驱动。最后想请教一下雷博士，在座的专家来到数字化联盟启动大会，我们数字化联盟未来打算通过哪些工作，帮我们这些在座的各位所在的企业去更好的推动数字化转型?
雷万云：这一块我们一直在思考，首先在数字化进程过程中，大家今天也提到一个是物、一个是网，再一个是人，我们首先是把从事数字化转型传统企业IT人团结起来，尤其是央企，然后不同行业，通过企业网D1net平台团结起来，首先类似这些会议的交流，本着开放、互动、交流、分享、提高，这几点上大家形成各自的思路，对大家有所推动，我觉得这是最重要的，大家帮助大家，这是总的目标。
当然在这个过程中，除了这个我们还以企业的难点、热点，还有一些思维方法论的问题，我们通过分享来形成一些不同行业，大的集团企业、行业进行解决个人的困惑，通过互动得到提升。
第二，我们通过这个平台把新ICT的生态链体验，把不同ICT生态链去形成好的有新意的公司，各终端、各安全的我们做PaaS，以ICT生态链去打造企业所在行业的生态链，然后帮助企业去做演进到基于云的过程中，以及我们可能再形成白皮书走进企业等不同的活动，采取多种形式，我认为我们还是接地气的。
像毛主席的，“人民是创造历史的”，我认为我们企业CIO是真正推进数字化转型的中坚力量，所以我希望我也乐意去通过这个平台把大家共同的团结起来，能为大家去做事情，在这个过程中提升我们CIO的水平，他通过企业行业推动我们的进步。
主持人：谢谢雷博士，首先先给我们创造共同交流、共创的平台，光有想法我们要落地，要连接能帮我们落地的厂商，有好的案例，以知识积累、分享，包括以后这个领域数字化白皮书等等，只有这样才能帮助我们企业成员把数字化转型以及科技事情当作体系化的事情，更好的、持续的来推动。谢谢大家，圆桌到此结束！
京公网安备 11010502049343号