以下为现场速记。

 

吴玉龙：尊敬的范总，各位同仁，大家下午好!今天天气很热，秋高气爽，一开始我们以为秋老虎到了，后来我专门问了空调事业部的同事，他说这和秋老虎没有太大的关系，罪魁祸首是正在浙江刮的台风。台风给江浙沪的同事们送去了空调的冷风，但他们把空调的外机挂在我们这里，所以我们这边特别热。

 

大家对美的这家企业的了解，我相信大家的第一印象都是一家卖家电、空冰洗的一家企业，特别是风扇、电饭煲之类的，其实美的不仅仅是在这方面做的不错，美的从1980年进入家电行业以来，到2018年，现在最新的排名是世界500强的第312位，整个发展历程是一个不断变化、不断改进的过程。从2012年开始，这里很巧，刚才听张总他们介绍，他们也是从2012年做了518的数字化转型，我们也是从2012年开始做的632的数字化转型，我们整个企业的增长，目前在整个行业里算是做的不错的状态，目前来看，在2018年我们的收入已经到2618个亿，同时我们保证了217个亿的利润。

 

实际上美的逐步发展到这个规模，在你们的印象中，认为传统的一家做风扇、做电饭煲、做油烟机、空调、冰箱、洗衣机，做到这样的规模，实际上是不断地转换、进化的过程。进化的战略主轴是什么呢?我们在这里提了三条，第一，产品领先，2018年最新的数据，我们投了100个亿，在产品上做创新、研发等等。这么热的天，家里肯定有空调，没有空调也要买空调，如果你现在还没有买空调，你可以会后私下找一下我，我可以提供各种各样买空调比较好的途径，至少比你们在线上找电商买会便宜一点，包括冰箱、洗衣机，都可以。为什么我现在能够站在这里推荐美的的空调，实际上你可以看到，美的在这方面大量的投入之后，他的产品已经走到行业领先的级别，包括格力现在提出的“无风感”，实际上我们在三年前就推出市场了。

 

在产品领先之后，我们打造了自己的产品力、打造自己的品牌，同时我认为企业运营不仅仅是有好产品，做好产品就可以了，现在是一个酒香也怕巷子深的社会。整个企业内部的效率推动，包括你的制造、营销等等，这方面的效率的驱动，从这个方面来说，美的从制造、资产、自动化、去产能等等都做了很多事情，再往后，我们还是刚刚那句话，酒香也怕巷子深，我们不仅仅在国内在大量地推动营销，占领营销渠道，打通营销通路，同时我们也在做全球布局、全球经营的事情。

 

目前来看，整个战略转型在供给侧实现结构性的改革，目前已经实现了比较好的成效。这里有一些案例，有一些数字，首先在发展模式上，我们是减量提质。在经营思路上，我们先做减法，再做加法。我相信在座的很多企业都是做到一定规模，你们一定也有一些涉足到房地产或者是跨界到房地产，但美的退了很多厂房，包括我们各类区域厂房都做了一个退地。同时我们做一些加法，我们加大科技、加大人才投入、加大自动化和信息化投资，最后在发展战略上退一步、进两步。退一步就是我们做减量和做减法，提升我们整个生产效率。进两步就是我们去做全球化，做产业布局。做完这些事情之后，也可以看到整个战略落地之后，整个的自有资金，刚才说的2012年我们启动这个战略变革以来，到2018年，整个的自有资金从50亿增长到783亿，我们的营收从1341亿提升到2618亿，整个净利润从67亿增长到217亿。这里还有一个很重要的数字没写，是什么呢?我们整个美的集团的员工从2012年的21万人降低到现在不到15万人，并且是在收购了库卡、东芝白电这些企业基础之上，我们整个人员实现了很大的降低。实际上这些数据都可以表现出整个企业更加有效率的转型。从2012年提出这个事情以来，在IT方面，在数字化方面，一定是整个转型最重要的一个支撑点，从这个支撑点来看，我们从2012年启动绿色化项目，一直到2015年做互联网+，到2016年做数字化2.0，同时现在做的工业互联网和全球经营的打通，实际上从最基础的根本来说，为什么是632项目?我相信在座的都可以去做一下思考，为什么我们叫632项目，不是叫ERP项目，不是叫SIM项目，也不是叫CRM项目，因为对于整个美的集团来说，信息化IT建设一定是一个整体的事情，而不是分散的事情。如果是一个整体的事情，我们就要从整体的布局来看，我们在做完整个绿色化项目，我们倒数去做了一些复盘、回顾，我们在632 1.0的时候，实际上在我们最开始的阶段，已经定义好了，我们要去梳理整个企业做的组织承诺，做我们的集装置。同时，我们632 1.0的时候实现了几个目标，就是统一的流程、数据以及系统，如果一个企业在做数字化之前，没有把这件事情想清楚，就直接上系统的话，我相信这个系统落地之后一定会碰到各种各样的问题。

 

我们在2012年启动了632 1.0之后，我们在2015年实现了632 1.0的整体上线，同时启动了整个632 2.0的项目，整个632 1.0做了什么?简单向大家作一汇报，从业务的角度出发，因为实际上做IT来说，我经常和客户说一句话，IT就是作为一个业务的工具、业务的帮手，我们所有的IT的想法、所有IT要落地的东西都要从业务出发。从业务角度来看，梳理了美的集团的内容，从整个市场研发、计划、采购等等，这些梳理完之后，我们会发现，我们可以去做信息化的内容是什么?那就是632 整体的蓝图，632整体的蓝图包括从企业的研发开始，到PRM，到高级排程，再到采购端，再到我们企业的内部资源ERP，再到我们的MES，再到我们的CRM营销端，你会发现整个研、产、销链条是打通的。这个研产销链条打通之后会产生非常多的数据，我们需要BI体系为体系做精细化的分析，同时把我们的KPI，包括CEO关注的是什么内容，我们都可以把它放到里面，同时企业内部管理还会有财务的要求，HR的要求等等。实际上这就组成了632的六大系统、三大管理平台、两大门户，一个是MRP统一的OA门户，一个是我们MDP的。我们要做这么多的开发，我们需要一个PASS的平台进行支撑，这就是我们MDP集成平台。

 

做了这件事情，首先会有什么样的成果?首先实现的是统一端到端的流程，也就是像张总刚才介绍到的，他们会有很多用户去买类似于煤气灶之类的东西。用户对煤气灶下单之后，我们从整个接单到生产、售货、成交，我们实际上都是在一个完整的体系里做了一个完整的端到端的管理。其次，我们统一六组数据，我们可以看到这里写的6322大概11套系统，但一个企业里面正常的运作，至少我们在632之前，我们整个美的集团有超过200套的IT系统，这些系统之间的数据、系统之间的流转是否能够顺畅，核心关系到统一的组数据，数据是不是统一的?我们在上之前，甚至有口径是这个事业部的营收和那个事业部的营收的定义是不一样的，所以整个企业里的语言统一、数据统一是整个IT企业做数字化转型非常重要的一点。

 

再往后是整个企业从2012年到2015年三年完成了万人工程，投入20个亿，把632项目建完，632项目怎么去做呢?大家也会有疑问，你这么大的项目、这么大的工程，怎么能够控制好节奏、控制好范围呢?我们在这个方面也有一些沉淀，对于整个632整体项目的管理。我们实际上从目标来说，我们有统一清晰的目标，那就是整体的目标是端到端流程，统一的组数据管理和统一的信息系统。围绕这三个目标，在分阶段方面，我们就设计了设计阶段、试点阶段和推广阶段，同时有一些策略，包括我们的架构与标准、打通与落地、流程僵化与固化，可以举个例子，我们在整个业务管理的时候，我们有流程僵化和固化的概念，你会发现，实际上我和业务部门之间把这个流程定了之后，经常会有业务部门跑出来，这个流程，我要再改一改，这个流程我还没想清楚，冲出来就要改流程。特别是业务部门的总经理、副总经理，或者是销售公司的总经理等等这些重要岗位，冲到里面讲，不行，我一定要改。这是一件很尴尬的事情，这个需求是你拍的，是你确认的，现在要改的也是你。我很难受，因为大家都知道，IT最怕的就是改需求。所以我们也想了一些策略，这些策略是什么呢?我们632项目组，里面是办公室，举个例子，你们坐的位置就是我们项目办公室，前面这里是我们项目办公室的捐款箱，领导也可以改需求，不是不可以改需求，在我们需求定了之后，如果你还要改需求，这个要你自己掏钱，往前台的捐款箱里捐钱进去，你改需求，可以。像我们厨房事业部的总经理，有一次他在我们需求定了之后，跑过来说要改什么需求，中间少了一个环节。我说，这个我们也很难办啊，眼神瞄了一下我们的捐款箱，他也很懂事，能够做到那个级别的领导，他们的思路都是很清晰的，所以他掏了2万块钱现金，直接投到捐款箱里。我们的同事就没有办法，这个需求还是要改的，我们还是要接受领导的建议和意见，然后组织给他改需求。但普通情况下，一定要尽量避免这种情况发生。因为这样的情况会造成你的项目不可控，同时我们做项目的时候，我们定义了高层推动业务尾端，还是回到刚刚改需求那件事情，为什么我们同意他改呢?因为他是整个项目的负责人，你不改，实际上也不太合适。然后，我们整个IT云领域交付，我们IT核心只做云领域交付。我相信在座的都是搞IT的，我做过简单的调研，你们有没有碰过IT项目延期的?可以举一下手。IT项目延期，看来这个现象很严重。我给大家一个小建议，也是我们亲身经历过的一些小经验。我们IT项目延期，我们会在一开始设立整个项目的目标，同时给你充足的时间排完整个项目。在设定目标项目之后，你的所有目标都是围绕交付周期做管理的。我们在项目建设的时候，立项的时候，我们集团IT部会设立一个项目的奖金包，这个项目准时上线，你可以拿到2万块奖励、3万块奖励等等，准时上线，没有大改等等，会符合一系列的条件，你就可以拿到这个奖金。所以我们那群做项目的IT很幸福的，每年都有很多奖金可以拿。

 

同样会有一些限制，这个限制是什么呢?你在做项目的过程中出现了一些问题，举个例子，你的项目延期上线了，首先第一个事情就是从你们的奖金包里扣奖金，这个奖金的核心扣我们相关导致业务延期的责任人，这样大家都会朝这个目标一致性去做。这里也是讲的632项目的一些方法，整个632，第一期1.0核心实现了几个流程，包括我们的ET、包括我们的产销协同、OTC内销的订单到回款，LTC外销的订单到回款，我们的IPT研发体系、P2P和SOP关联交易的一套体系，整个632 1.0实现完之后，实际上我们整个企业的管理效率和管理能力已经得到了很大的提升，我们在2016年开始启动632 2.0的项目，这个632 2.0核心的战略，我们构建大规模游戏化的定制能力，同时我们要去做可全流程、可视化的数字化驱动模式。整个632 2.0最核心的一点，战略主轴是T+3的模式，T+3就是从用户下单开始，从我们订单下达，T+0，我们不允许有时间延差，到客户的订单确认，直接到我们的生产备料周期。第一个T+3的周期是三天之内完成整个生产备料，第二个T+3的周期是完成成品的生产，第三个T+3的周期是完成物流到货。什么情况呢?前几天我们有一个客户，我们在波士顿做羽绒服咨询项目，他说他要买两台冰箱，他找到我，我说，这个没问题。我告诉他，这个冰箱，从你下单开始，我们是没有冰箱的，你下完单给到我之后，第一天这个单已经下了，第四天会给你做好原材料的准备，第七天会完成产品的生产，最晚不会超过10天，这个货会送到你家里去。客户觉得没问题，可以接受，买一台冰箱几千块钱，同时我拿的是最新的一台冰箱，做这个事情听起来很简单，甚至是到了C2M的感觉。但实际上你要连通所有的工厂员工、生产、工艺、物流以及到我们的产品服务、供应商客户、合作伙伴等等，一套体系就是我们632 2.0核心驱动打通通的一些体系，后面就是围绕T+3和632 2.0做一些介绍。

 

首先，我们要连通我们的用户、我们的客户，刚才张总也说他们也在做，客服和我们的员工已经在线了。实际上客户目前来说还是可以做一些提升的，整个美的的这套系统连接的用户超过5000万，我们通过智能电器，像IOT模式，张总刚才所说的我怎么知道这个电磁炉、煤气灶用了多久呢?我直接通过IOT就能够获取相应的数据。再加上我们的美云销链接到分销商，大家看到街边的夫妻老婆店，以及我们的移动化的导购，你去国美、苏宁，我们所有的导购都有对应的一个导购助手，再到我们的工程师售后网点以及整个客服，实际上通过移动化的打通之后，这些人，包括从用户、我们的客户、工程师、我们自己的员工都可以实现实时在线的状态。我们这些用户在线之后，实际上我会发现，用户不仅仅在线，我还要给他进行服务，我就会从营销这一端，通过我们的AI大数据等等，给他做新零售的赋能，包括进店入口、店内的交互体验、交易承担再到离店，这些信息都会和用户行为挂上钩，我们同时可以根据用户的个性化需求，给他提供针对性的服务。再往后面就是，用户你在线了，你不仅在门店这一端提供相应的服务，用户回家之后，我们也能够提供相应的体验，包括游戏交互、营销体验、3D、AI交互，现在我们都在营销2.0的项目里做。

 

刚刚我们说到用户，其实在传统的行业里，用户的上一端是我们的经销商。以前的经销商模式是你打款给我，我把货压给你。现在我们发现这种模式是有一些问题的，经销商比如说格力，这也不是贬低格力，格力的这个模式也很好，像格力现在在做的一件事情，我想办法把货压给经销商，所以去年格力营业额就能够超过2000亿。正常情况下，像美的这样做生意，我们不允许压货，我们在经销商那里的库存到了一定水平的时候，我们甚至会禁止他提货。所以我们会做渠道的深化改革，包括渠道层级的缩减、库存的降低，拓展B2B的业务，去年我们和碧桂园签了战略合作协议，我们做一些零售转型，包括用户体验，开设智慧生活体验中心等等，做了一系列的体验，深化整个渠道的变革。我们在研发上也投入了更多的资源，实现整个产品的智能化，智能家居平台化、模块化等等。

 

我们除了前端的产品和用户体验、营销这一端的改善之外，我们还做了数字化工厂经营制造方面的事情，这里由于时间关系，我简单地过一下。大家知道我们能做这个事情，并且把这个事情做的还不错，后面我们可以专门针对这一块内容作详细的交流。

 

这是数字化工厂的建设，以及我们与上游供应商的打通。上游供应商，我只举一个简单的例子，我们的上游供应商已经实现了整个的打通，包括上游供应商的MES、上游供应商的APS排程都与我们的系统进行打通，甚至有一些是直接用的美的或者是美云智数提供的APS，这样他的排程情况、生产情况能够和我的系统实时打通，同时通过我们的RSRM跟我们的上游打之后，我可以精准地实现自己这一端的APS和MES的排程。后面是整个链路实现的数字化管理、数字化打通之后，我们会产生很多数据。就像刚才张总说的，我们产生了很多数据，这些数据非常有价值，怎么去利用呢?

 

我们通过美的大数据平台，做整体的数字化管理，这个数字化管理，刚刚张总也提到一个事情，很提醒我。领导有时候不支持这个事，其实是领导没有看到他想看到的东西。所以，我们做这件事情的时候，也很巧妙。我们专门做了一个CEO大屏，同时这个CEO大屏是各个事业部总经理都能够看到，包括方总也有专门的一个CEO大屏，我们想让他看到哪些数字、或者是他想看到哪些数字，我们就可以让他看到哪些数字。所以到美的IT的投入，从来都不是问题。今年整个美的集团IT投入的成本是20亿，所以这一块，我们只要核心关注到领导关注到什么，并且我们能够满足他，领导对IT这块的支撑和投入是能够很好地做平衡的。

 

我们对整个智能制造以及产业链智能化的深入细化和优化，从2015年以来，我们632 2.0整个落地之后，我们的制造效率提升了44%，自动化率提升了49%，我们的IT投入41个亿，但所产生的效益远远不只41个亿。最终我们实现了T+3更高层级的目标，我们叫C2M协同，通过我们的软件和数据驱动，把用户、客户以及美的和供应商间实现了整个打通，我们可以看到经营效果，我们的IT投入41个亿。这里举个例子，自有现金，从2017年到2018年之间，我们提升了15%，同时整个经营活动现金流从244个亿，到2018年整个有279个亿，这些都是很直观的效率的反映，老板能够直接看得到的一些数据。在美的，方总只关注三个数据，就是我们的营收、现金流和毛利率，其他的数据，他都是不太关心的。

 

我们刚刚介绍了很多内容、很多东西，实际上是整个美的IOT的一套体系，包括我们有全价值链数字化解决方案，和美的工业云平台，加上我们的库卡、高串等一系列机器人与自动化解决方案，同时结合我们的大数据平台、AI平台，实现了美的M.rot工业互联网平台。

 

美云智数就是我今天所在的这家公司，我在上面讲了这么多，其实美云智数就是我们整个企业数字化转型的软件的承接商，包括大数据套件，我刚才所介绍的大数据套件，再到移动化套件，再到企业的安全财务，以及整个产品的研产销链条的打通，我们实际上可以提供业务战线、员工战线、管理战线三大核心体验和服务。

 

我相信大家有机会的话，可以跟我们多多沟通、多多合作。后面有两个简单的案例，一个是我们和养生堂集团做纯渠道营销的中台，从整个体系的打通，再到他的整个IT设计、到最终的IT落地，我们都是全程参与。另外一个是古井集团，我们从最开始的业务调研，帮他设计整个IT在整个集团内的数字化价值和体验，同时推动他们做项目立项，做整个数字化落地，我们做了一个全程参与。除了ERP之外，其他的基本上属于我们在协助古井一起做数字化建设，目前也取得了一些效果。我记得我进厂的时候，买了他们的股票50块钱，现在已经110多块钱了，但很遗憾的是我80多块钱的时候把它卖掉了。

 

我们整个企业的客户更多是在华东或者是其他的地方比较多一些，我们也更想在华南，在深圳这边有更多的合作伙伴和合作机会，因为我今天来深圳的时候感觉很亲切，我是带着我的小朋友和我老婆一起过来的，他说深圳的地铁坐着可有意思了，以后想常来。希望大家以后也能够给我这个机会，至少让我过来多跟你们聊聊天。谢谢大家!