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Gartner:CIO如何在企业中发掘和培养技术人才、增强数字化力量?

责任编辑:shjiaz 作者:查士加 |来源:企业网D1Net  2022-05-19 10:46:12 本文摘自:企业网D1Net

数字人才是数字经济发展的核心竞争力,而与数字经济不断发展形成鲜明对比的是数字人才的巨大缺口。伴随混合办公模式的普及以及数字巨头不断加大的招聘力度,高端数字化人才可以拿到更高的薪水以及更好的机会,这将进一步加剧IT领导者面临的人才紧缺困局。如何在企业中发掘和培养技术人才,不断增强数字化力量,加速企业的数字化进程,是CIO在日常工作中必须面对的挑战。

普遍化的技术交付成为现实

Gartner顾问副总裁 Greg Li 在近日的线上研讨会中提到:“除了CIO所在的技术团队或数字化团队,企业的诸多业务领域中也有很多从事技术工作的人才,普遍化的技术交付已经成为现实,并且会持续下去。”他强调:“业务技术人员无疑是企业推进数字化进展的重要加速器。换句话说,虽然这些人才不在CIO的管理范围内,但是这些业务技术人员是帮助CIO成功的重要力量。”

Gartner给出的业务技术人员的定义是:在IT部门汇报线以外的、在过去12个月中打造技术或分析解决方案以供内部或外部使用的员工。这类参与技术交付的人才在企业中的占比高达41%,例如负责精准营销或高阶建模等个性化功能的人员,负责物流优化、供应链优化等复杂的系统优化工作的人员,负责RPA、基于低代码、无代码平台进行任务自动化的人员,以及完善客户旅程的人员等等,这些都是企业中常见的业务技术人员。

Gartner在调研中发现:大约67%的CEO希望更多的数字化工作直接在业务职能中完成,而不是只靠IT去完成。IT之外的经理中,73%的经理希望他们的团队中有更多的业务技术人员。

破除业务技术人员增长障碍乃当务之急

Greg 提到:“业务技术人员的增长存在一定障碍。”例如:直属领导无法将其和分析专家对接;无法帮助他们找到更好的机会,发挥他们的技能;难以在团队之外找到从事技术或分析工作的机会,进行更广泛的技术交付;亦或是他们想要得到更多从事技术或分析工作的机会,但是无法被识别、无法得到有效支持,没有太多自我提升的空间。

以上这些问题,在大多数企业中都存在,而存在这些问题的根源是企业传统的人才管理实践,不支持业务技术人员这类模糊的角色:他们从事业务和技术职能的工作,却不在IT团队,他们需要通过跨职能的经历提升技能,而且需要根据数字业务目标频繁、灵活地进行调整。

这些问题带来的最直接的后果是:所有与技术相关的员工中,愿意留在现有企业中继续工作的业务技术人员只有13%。实际上,这些业务技术人员的离职可能带来一些连锁效应和潜在风险,例如由于相关的中断致使IT来主导救火,带来技术负债,安全与合规问题,甚至是糟糕的客户体验等等。

既然业务技术人员对企业的数字化发展至关重要,该如何破除摆在业务技术人员面前的这些障碍呢?Gartner认为,CIO、首席人力资源官以及业务单元的领导应该明确各自在企业技术人才管理中的责任,形成合力弥补人才管理实践上的差距。

例如:首席人力资源官作为企业人才专家,应对雇佣、绩效管理等进行流程设计,制定岗位描述、考量指标等标准;CIO作为企业的技术专家,应为其技术技能的学习与发展创造机会,提供跨企业的技术或分析工作的机会;而业务单元的领导作为业务领域的专家,更熟悉业务成果和客户需求,对业务技术人员的管理更加擅长。

进行数字技术交付人才管理的五项基本原则

会上,Gartner提出了针对普遍化数字技术交付进行人才管理的五项基本原则:

一、让动态学习成为新常态。数字业务需求不断演进,企业需要灵活、体验式、持续性的学习。

二、技术工作机会已普遍化。技术工作应对所有具备相应技能的员工开放,以加速组织面向数字化机会的响应能力。

三、激励加快了技术工作普遍化的进程。认可和考评标准将激励所有员工获取技术和分析的能力。

四、通过社区而不是等级制度塑造成长路径。员工可以从那些开创了独特职业轨迹的技术人才同事那里找到灵感和指导。

五、职业路径的演进永不停歇。为适应不断变化的员工和企业需求,与员工一起合作,共创和迭代职业路径。

技术工作的发展机会必须满足广泛的需求

从业务技术人员的构成来看,专职的技术人员只有7%,他们从事专业的技术工作,常见技能是编码、数据科学以及用户体验等等,他们需要高阶的技术能力提升,以促进职业发展;公民技术人员占比约为34%,他们聚焦数据科学和用户体验,通过技术完成日常的工作任务,他们希望找到能够辅助其业务责任的技术机会,或是打开新的职业路径;潜在技术人员占比约为22%,他们有一些用户体验方面的技能,希望从事技术方面的工作,渴望能应用现有技术技能的任何机会。

由此可见,不同类型的技术人员,对发展机会的需求也有所不同,企业提供的发展机会必须满足广泛的需求。那么如何满足这些需求呢?不妨看一下下面这个案例。

加拿大永明金融集团(Sun Life Financial Services)是一家以人寿保险起家的金融服务公司,在行业变革和竞争加剧的背景下,永明金融需要更多的技术人员,以实现持续扩大的数字业务目标。这家公司的首席信息官与首席人才官合作,运用零工市场这一概念,建立了合理的零工机制,在IT部门之外培养技术人才,使数字化的技术工作得以分派下去,让更多的员工参与,成功推行劳动力变革。

永明金融零工市场的实施策略

1、倡议领导者转变对人才灵活性的看法,通过创建手册帮助业务领导理解如何在整个企业中分享员工的技能。

2、通过更小、更有影响力的工作分解,来定义零工,将工作分解成能够增加业务价值的创造性短期项目,提高员工的参与度。

3、进行技能盘点,借助AI匹配并鼓励员工参与零工,让员工“自主识别”当前技能及技能发展目标,以提高零工匹配率和参与率。

如果说云计算是将计算、存储等IT资源共享,那么零工市场的理念则是将劳动力资源在企业内共享,充分发挥人力资源的灵活性。在这样的企业文化下,人才并不是某个管理者或团队独有的资源,不同的经验将帮助团队进步。零工市场的优势在于通过将工作拆分,避免了对关键人物的依赖,还能支持员工进行自我职业规划,使其更容易发现机会。

零工的定义

针对经理、高级领导以及企业高管等零工的发布者,永明金融为其编撰了一系列准则,帮助其理解零工是什么,零工的目的是什么,以及如何创建零工。零工是小规模、短时间、有意义的工作,意味着能在当下完成,且不能影响员工的现有工作,是一次有挑战且能增加业务价值的机会。需要强调的是:零工不能用于替代完整的角色,也不是长期轮岗,更不是一些边缘任务。

分解工作与创建零工示例

建立内部机会的零工市场

永明金融创造了一个内部机会的零工市场,发布者是企业内的管理者,接单人员是企业中普遍存在的业务技术人员。工单发布时要写明项目的时间节点和周期,所需要的工时,详细任务以及所需技能,同时这个内部的Git Market能够根据以上任务和技能信息,借助AI算法辅助推荐候选人。当然,希望接单的员工也可以为自己的技能打标签。

建立一个零工市场,需要人力资源领导与首席信息官的全力配合,双方进行明确分工。

人力资源领导的职责是:

1)起草管理者指南,鼓励领导者重新思考工作设计,并以不同的方式部署员工;

2)构建简历技能仓库,验证核实技能及延展的相关技能;

3)探寻深度个性化的职业路径,并将参与零工的情况纳入绩效评估中。

首席信息官的职责是:

1)宣传推广该内部市场的独特目的(例如,挖掘潜在的业务技术人员,提高IT的思维多样性);

2)提供人工智能技能数据引擎,以支持市场;

3)与培训团队合作,在IT部门进行初步试点。

实施成果

据悉,永明金融在初期试点的2周内,由250个员工完成了32项零工。2021年永明金融发布的零工任务,完成率高达90%。

通过激励的方式让技术人员获得认可

Gartner在调研中发现,缺乏认可是IT人员离职的首要原因,43%的业务技术人员表示其工作价值被组织认可,只有17%的管理者将业务技术人员的技术工作纳入了这些员工的绩效指标。

那么,如何让技术人员获得认可,以留住这些人才呢?具体方法包括数字徽章、庆典活动、提名奖项、在公开会议中表扬、额外的休假时间以及金钱奖励等。

南佛罗里达大学(USF)采用为业务技术人员(员工和学生)颁发数字徽章的形式,记录颁发对象的技术掌握情况。他们将不同角色分解为不同徽章,允许员工根据各自的职业道路需要,获取所需徽章。数字徽章将经历和课堂外的学习转化为可信和可识别的资格认证,使招聘经理在招聘时可通过数字徽章档案来识别潜在人选。

通过数字徽章,业务技术人员可以快速、便捷地展示技能、能力、经验、成就、资格和证书,让招聘人员进行验证核实;可以分享和叠加徽章,以体现技能的积累、掌握和进步,以获得晋升的机会。对于企业而言,可以对技术人员的熟练程度进行认可和验证,让拥有徽章的业务技术人员可以承接更多技术需求,进行分布式交付;与此同时,能够提升企业数字基础能力的投资收益,例如可准确跟踪业务技术人员需求量大的领域,以定制和调整IT平台和工具。

小结

在激烈的数字人才竞争中,如果您有意改进数字人才管理实践,不妨结合以上人力资源变革的最佳实践,展开一些实际行动。您可以与人力资源和业务部门的领导组成工作组,研究推动业务技术人员长期发展所需的新的人才管理实践;可以争取一个开放人才市场的试点机会,让技术人才与技术工作机会相匹配;亦或明确需要奖励的技术技能和经验,让员工对自己的成长有更大的控制权。

千里之行,始于足下。赶快行动起来吧!

关键字:CIO技术人才数字化Gartner

本文摘自:企业网D1Net

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Gartner:CIO如何在企业中发掘和培养技术人才、增强数字化力量?

责任编辑:shjiaz 作者:查士加 |来源:企业网D1Net  2022-05-19 10:46:12 本文摘自:企业网D1Net

数字人才是数字经济发展的核心竞争力,而与数字经济不断发展形成鲜明对比的是数字人才的巨大缺口。伴随混合办公模式的普及以及数字巨头不断加大的招聘力度,高端数字化人才可以拿到更高的薪水以及更好的机会,这将进一步加剧IT领导者面临的人才紧缺困局。如何在企业中发掘和培养技术人才,不断增强数字化力量,加速企业的数字化进程,是CIO在日常工作中必须面对的挑战。

普遍化的技术交付成为现实

Gartner顾问副总裁 Greg Li 在近日的线上研讨会中提到:“除了CIO所在的技术团队或数字化团队,企业的诸多业务领域中也有很多从事技术工作的人才,普遍化的技术交付已经成为现实,并且会持续下去。”他强调:“业务技术人员无疑是企业推进数字化进展的重要加速器。换句话说,虽然这些人才不在CIO的管理范围内,但是这些业务技术人员是帮助CIO成功的重要力量。”

Gartner给出的业务技术人员的定义是:在IT部门汇报线以外的、在过去12个月中打造技术或分析解决方案以供内部或外部使用的员工。这类参与技术交付的人才在企业中的占比高达41%,例如负责精准营销或高阶建模等个性化功能的人员,负责物流优化、供应链优化等复杂的系统优化工作的人员,负责RPA、基于低代码、无代码平台进行任务自动化的人员,以及完善客户旅程的人员等等,这些都是企业中常见的业务技术人员。

Gartner在调研中发现:大约67%的CEO希望更多的数字化工作直接在业务职能中完成,而不是只靠IT去完成。IT之外的经理中,73%的经理希望他们的团队中有更多的业务技术人员。

破除业务技术人员增长障碍乃当务之急

Greg 提到:“业务技术人员的增长存在一定障碍。”例如:直属领导无法将其和分析专家对接;无法帮助他们找到更好的机会,发挥他们的技能;难以在团队之外找到从事技术或分析工作的机会,进行更广泛的技术交付;亦或是他们想要得到更多从事技术或分析工作的机会,但是无法被识别、无法得到有效支持,没有太多自我提升的空间。

以上这些问题,在大多数企业中都存在,而存在这些问题的根源是企业传统的人才管理实践,不支持业务技术人员这类模糊的角色:他们从事业务和技术职能的工作,却不在IT团队,他们需要通过跨职能的经历提升技能,而且需要根据数字业务目标频繁、灵活地进行调整。

这些问题带来的最直接的后果是:所有与技术相关的员工中,愿意留在现有企业中继续工作的业务技术人员只有13%。实际上,这些业务技术人员的离职可能带来一些连锁效应和潜在风险,例如由于相关的中断致使IT来主导救火,带来技术负债,安全与合规问题,甚至是糟糕的客户体验等等。

既然业务技术人员对企业的数字化发展至关重要,该如何破除摆在业务技术人员面前的这些障碍呢?Gartner认为,CIO、首席人力资源官以及业务单元的领导应该明确各自在企业技术人才管理中的责任,形成合力弥补人才管理实践上的差距。

例如:首席人力资源官作为企业人才专家,应对雇佣、绩效管理等进行流程设计,制定岗位描述、考量指标等标准;CIO作为企业的技术专家,应为其技术技能的学习与发展创造机会,提供跨企业的技术或分析工作的机会;而业务单元的领导作为业务领域的专家,更熟悉业务成果和客户需求,对业务技术人员的管理更加擅长。

进行数字技术交付人才管理的五项基本原则

会上,Gartner提出了针对普遍化数字技术交付进行人才管理的五项基本原则:

一、让动态学习成为新常态。数字业务需求不断演进,企业需要灵活、体验式、持续性的学习。

二、技术工作机会已普遍化。技术工作应对所有具备相应技能的员工开放,以加速组织面向数字化机会的响应能力。

三、激励加快了技术工作普遍化的进程。认可和考评标准将激励所有员工获取技术和分析的能力。

四、通过社区而不是等级制度塑造成长路径。员工可以从那些开创了独特职业轨迹的技术人才同事那里找到灵感和指导。

五、职业路径的演进永不停歇。为适应不断变化的员工和企业需求,与员工一起合作,共创和迭代职业路径。

技术工作的发展机会必须满足广泛的需求

从业务技术人员的构成来看,专职的技术人员只有7%,他们从事专业的技术工作,常见技能是编码、数据科学以及用户体验等等,他们需要高阶的技术能力提升,以促进职业发展;公民技术人员占比约为34%,他们聚焦数据科学和用户体验,通过技术完成日常的工作任务,他们希望找到能够辅助其业务责任的技术机会,或是打开新的职业路径;潜在技术人员占比约为22%,他们有一些用户体验方面的技能,希望从事技术方面的工作,渴望能应用现有技术技能的任何机会。

由此可见,不同类型的技术人员,对发展机会的需求也有所不同,企业提供的发展机会必须满足广泛的需求。那么如何满足这些需求呢?不妨看一下下面这个案例。

加拿大永明金融集团(Sun Life Financial Services)是一家以人寿保险起家的金融服务公司,在行业变革和竞争加剧的背景下,永明金融需要更多的技术人员,以实现持续扩大的数字业务目标。这家公司的首席信息官与首席人才官合作,运用零工市场这一概念,建立了合理的零工机制,在IT部门之外培养技术人才,使数字化的技术工作得以分派下去,让更多的员工参与,成功推行劳动力变革。

永明金融零工市场的实施策略

1、倡议领导者转变对人才灵活性的看法,通过创建手册帮助业务领导理解如何在整个企业中分享员工的技能。

2、通过更小、更有影响力的工作分解,来定义零工,将工作分解成能够增加业务价值的创造性短期项目,提高员工的参与度。

3、进行技能盘点,借助AI匹配并鼓励员工参与零工,让员工“自主识别”当前技能及技能发展目标,以提高零工匹配率和参与率。

如果说云计算是将计算、存储等IT资源共享,那么零工市场的理念则是将劳动力资源在企业内共享,充分发挥人力资源的灵活性。在这样的企业文化下,人才并不是某个管理者或团队独有的资源,不同的经验将帮助团队进步。零工市场的优势在于通过将工作拆分,避免了对关键人物的依赖,还能支持员工进行自我职业规划,使其更容易发现机会。

零工的定义

针对经理、高级领导以及企业高管等零工的发布者,永明金融为其编撰了一系列准则,帮助其理解零工是什么,零工的目的是什么,以及如何创建零工。零工是小规模、短时间、有意义的工作,意味着能在当下完成,且不能影响员工的现有工作,是一次有挑战且能增加业务价值的机会。需要强调的是:零工不能用于替代完整的角色,也不是长期轮岗,更不是一些边缘任务。

分解工作与创建零工示例

建立内部机会的零工市场

永明金融创造了一个内部机会的零工市场,发布者是企业内的管理者,接单人员是企业中普遍存在的业务技术人员。工单发布时要写明项目的时间节点和周期,所需要的工时,详细任务以及所需技能,同时这个内部的Git Market能够根据以上任务和技能信息,借助AI算法辅助推荐候选人。当然,希望接单的员工也可以为自己的技能打标签。

建立一个零工市场,需要人力资源领导与首席信息官的全力配合,双方进行明确分工。

人力资源领导的职责是:

1)起草管理者指南,鼓励领导者重新思考工作设计,并以不同的方式部署员工;

2)构建简历技能仓库,验证核实技能及延展的相关技能;

3)探寻深度个性化的职业路径,并将参与零工的情况纳入绩效评估中。

首席信息官的职责是:

1)宣传推广该内部市场的独特目的(例如,挖掘潜在的业务技术人员,提高IT的思维多样性);

2)提供人工智能技能数据引擎,以支持市场;

3)与培训团队合作,在IT部门进行初步试点。

实施成果

据悉,永明金融在初期试点的2周内,由250个员工完成了32项零工。2021年永明金融发布的零工任务,完成率高达90%。

通过激励的方式让技术人员获得认可

Gartner在调研中发现,缺乏认可是IT人员离职的首要原因,43%的业务技术人员表示其工作价值被组织认可,只有17%的管理者将业务技术人员的技术工作纳入了这些员工的绩效指标。

那么,如何让技术人员获得认可,以留住这些人才呢?具体方法包括数字徽章、庆典活动、提名奖项、在公开会议中表扬、额外的休假时间以及金钱奖励等。

南佛罗里达大学(USF)采用为业务技术人员(员工和学生)颁发数字徽章的形式,记录颁发对象的技术掌握情况。他们将不同角色分解为不同徽章,允许员工根据各自的职业道路需要,获取所需徽章。数字徽章将经历和课堂外的学习转化为可信和可识别的资格认证,使招聘经理在招聘时可通过数字徽章档案来识别潜在人选。

通过数字徽章,业务技术人员可以快速、便捷地展示技能、能力、经验、成就、资格和证书,让招聘人员进行验证核实;可以分享和叠加徽章,以体现技能的积累、掌握和进步,以获得晋升的机会。对于企业而言,可以对技术人员的熟练程度进行认可和验证,让拥有徽章的业务技术人员可以承接更多技术需求,进行分布式交付;与此同时,能够提升企业数字基础能力的投资收益,例如可准确跟踪业务技术人员需求量大的领域,以定制和调整IT平台和工具。

小结

在激烈的数字人才竞争中,如果您有意改进数字人才管理实践,不妨结合以上人力资源变革的最佳实践,展开一些实际行动。您可以与人力资源和业务部门的领导组成工作组,研究推动业务技术人员长期发展所需的新的人才管理实践;可以争取一个开放人才市场的试点机会,让技术人才与技术工作机会相匹配;亦或明确需要奖励的技术技能和经验,让员工对自己的成长有更大的控制权。

千里之行,始于足下。赶快行动起来吧!

关键字:CIO技术人才数字化Gartner

本文摘自:企业网D1Net

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