以下是现场速记。

雅戈尔CIO 王歆

 

王歆：实际上我们招IT是只有一万二，所以这次在宁波就没法招人，要是招的话必须打特殊报告，所以我就决定绝不招应届毕业生。这里我有碰到两个问题，一次性招了三十个应届毕业生，一个进来了一周，是个小女生，长得很弱小，我害怕我的“匪气”影响到她，所以我们是三带一，一个新生进来以后让一个老师带，然后是项目和高管去带，我就没带。四天半以后她跟我说，不好意思，王总，我适应不了雅戈尔，我问为什么?她说不知道，我说那你怎么知道适应不了?她说不知道，所以走了。另一个是我的老乡，小男生，我发现这个小男生特别喜欢专业技术，我就直接面试了四轮，因为我面试之后看到这个小伙子特别好，就让他到我们这边来。第一天我还很谦虚地请大家一起喝酒，到了第二天就给我打辞职报告，就说王总我适应不了。我就特好奇，问他为什么?因为应届毕业生给的薪水是一年八万，提供食宿，我就又找他喝酒，问他为什么要离职?他说希望去一个互联网公司，我说互联网公司压力很大，他说是啊，我说什么原因?他说对方给十一万，我当场一口血吐出来。两天以后他去了，隔了两天又跟我说。歆哥，能不能再给我一个机会?我想回雅戈尔，我说为什么?他说这边人都太冷漠了。我就奇怪了，为什么热情了也不行，冷漠了也不行?现在的零零后打交道的方式完完全全是超乎我们七零后、六零后的思维模式，所以我就决定出这样一个演讲主题“躺平之前需要躺赢”。因为我和零零后交流的过程中他们经常说一个词，躺平、摆烂。

 

首先说一说躺平和躺赢的定义：躺平表示顺从心理，向下突破天花板。其实这句话说得有点贬义词，我记得《老子》有一句话，上善若水，水善利而则不往。什么意思?今天所有躺平的概念并不是真正意义上的让自己完完全全没有任何成就感或者没有收益，只是希望一种心态让我不受重视、不受关注，且又要感受到成就感的那种心理状态，并不是真正意义的躺平。你对我要求不要太高，但你对我要求高的时候我来个异军杀出来，让你刮目相看，其实在我们看来这就是一个常态。

 

但是这跟我们有什么关系呢?刚才铁军说到信息化的四个方面，信息化有四个变革：技术变革、模式变革、组织变革、思维变革。今天我们跟所有管理高层沟通的过程中，是不是大部分IT都认为IT的定位好像没有得到尊重，或者IT没有让我自己感觉到应该有的地位。如果是的话，恭喜你，你的认知和你老板的认知完全不在一个水平。如果一个人要过得好，工作好、生活好，其实过得不好根本的缘由就是认知不一致。技术、模式、组织和思维，我们做事情往往是觉得技术能改变一切，扯，技术只是改变一切的基础架构，没有技术的的确确是不能改变一切，但有技术不代表能改变一切。我们做事是先看别人的思维模式再做组织变革再做模式变革再做技术，但实际往往是技术、模式、组织和思维，沟通的过程是倒过来的。

 

我们从躺平反过来验证，躺平的过程最终目的是干嘛?就是躺赢，希望抱一个大腿，用的最多的就是游戏行业，跟一个非常厉害的队友，打完以后不用付出太多努力就能够享受赢的成果。这句话验证到我们的组织，想想看，十五年前所有的IT人都是以什么方式建设?就是功能和模块建设，十年以后是以整体的系统集成，每个系统孤岛的集成。到现在为止，IT人是在做什么建设?场景建设。今天我们并不是担心技术，并不是担心具体模块，而是担心如何跟业务建立共同的认知。

 

从躺平到躺赢，我们应该怎么做?躺沟。我们是不是经常遇到这种情况，我啥都没做就中枪了。我一直在说，企业最大的成本其实并不是生产资料成本，也不是设备成本，也不是公司有多少知名度，企业最大的成本是沟通成本。沟通分为几个层面：言语上的沟通、结构上的沟通、思维上的沟通、认知上的沟通。如果我们只停留在言语上的沟通，那是表面沟通。沟通中最大的障碍是什么?我不信任你，所有的IT人都比较善良，为什么善良?因为觉得世界万物都可以用零和一表述，是这样吗?请问大家一句话，恋人之间在一起热恋，男生说你要不要?女生说我不要嘛，请问是要还是不要?没人知道，只有恋人才知道，请问这能用零和一描述吗?更多的是一种沟通，沟通讲究场景，场景恰恰是IT要干的事情。

 

什么叫做躺沟?我来解释一下，通常我教同事去做工作，业务上这个不行那个不行，同事说我不行，我知错了，请你告诉我正确答案，上来就中枪了，躺下来可以吗?我躺下来你再给我补几枪，还是那样，所以躺平之前必须得躺沟。

 

说到这里，大家可能觉得完完全全是把一些名词做另类的解读，接下来我希望大家跟我有一个思想实践，希望大家凭着自己真实的第一感觉跟我互动。图中有两个按钮：第一个按钮是金额一百万，你按A立马就能够拿到一百万。B是金额一个亿，概率只有百分之五十。请问选A的有多少个?就这么点?超乎我的想像，看来大部分都不是做IT的，或者你们都非常有赌性。按照概率学的角度来看，第二个按钮值五千万，但你有可能一无所有。我跟大学生做培训的时候也问过这个问题，百分之八十的都会选A，落袋为安。请问第一个按钮值一百万，第二个按钮值五千万，为什么很多人不愿意拿五千万?原因很简单，所有人都不喜欢不确定性，不确定性代表有风险。我们做IT的过程中就会遇到这种问题，我们老是喜欢跟老板证明上了一套什么东西能够带来收益，扯JB蛋，那个收益不是你带来的，而是你上这套系统过程中增加了带来一千万的能力，不是你帮他赚一千万。如果你说这句话的话，不仅是你自己心里没底，而且还把业务得罪了，业务是你做的吗?不是你做的，我只是给你提供能力，今天从上海到北京，可以坐汽车坐飞机，我们只是提供工具，不是帮你到北京。

 

我们能不能把不确定性转化为确定性?要以两千万的价格卖给愿意赌的人，比如到末铁军就喜欢五千万，一个五千万的机会，我给你两千万，你要不要?要是要的话就赚五千万，这种方法是什么概念?今天我们做系统或者做IT的过程中，懂得如何用利益、用概率说服我们的业务部门。

 

但是有没有结束呢?我们再往下挖一层，我不想赚两千五百万，我想赚五百一百万，就是用一百万的价格卖给铁军，然后签个合同，如果中了一个亿的话分我五千万。不管怎么样，落袋为安总是一百万，但是有百分之五十的概率再赚五千万。是不是这种思维模式突破了本身做系统的思维?系统是什么概念?到目前为止，我们把数据治理、数据中台、业务中台建立起来，这个时候就变成所有平台的控制选手，天猫为什么这么厉害?京东为什么这么厉害?其实不厉害，原因是他们做了平台。

 

我们还得再挖一层，就是把权力公开，让公证处进行公证，然后发两亿的彩票，每张两块钱，四个亿，假设头等奖分走了我还能赚三个亿。是不是越来越有意思了?我们称之为概率学的问题都可以想通，但是做这个事情没有那么简单，我说过所有的IT之所以没有办法跟我们的企业管理层同频就是因为认知不到位，所谓的认知就是思维模式。

 

那么我们再继续，利用这个模式搞好几个游戏，就会变成数十亿的上市公司。请问，今天到目前为止我们还是在讨论一百万和一个亿的事情吗?我们脑袋里还停留在不想要承担风险，我要替老板规避风险，其实老板已经想到最后做成生意上市，二十个亿估值一百个亿，这才是到目前为止这些步骤，我们IT思维停留在第一阶段，老板思维已经到第六阶段，你跟他谈第一阶段的事情，你们能够得到支持吗?你们能够拿到资源吗?你们只能修电脑，修完电脑还被人骂为什么这么不稳定。

 

这些就是我们所说的躺赢是需要抱大腿的，大腿就是一种思维模式。无论你所在的企业是处于十个亿、二十个亿、一百个亿、一千个亿，其实都不重要，重要的是什么?我们要不断地跟老板沟通，千千万万不要拿一和六去对比，我们要拿四和六对比，差了两个层级的话还算可以。有人可能会说王歆，这个话说得有点过了，是的，今天工作和生活没有那么明显的分界，但是做思维实业、思维管理必须要抽象化出来，抽象化必须得有边界。

 

其实说这些就是为了打开大家的思维模式，然后我们再回来说IT。我在上一家公司就是因为说企业的事情被开除了，所以我再也不说企业了，只说自己。图中横向是我们最熟悉的数字化内容，设施的云化、处理的数字化、业务在线化、决策智能化，大家听着耳熟能详，我们还希望自己不要听的东西说给运营的同学，我教你怎么思维转变，扯。我们怎么干?纵向是十一个，品牌、商品、制造、渠道、营销、零售、服务、物流、金融、组织、技术，这些是最简单的矩阵分析法。横向的过程中总共有七十二项，目前为止品牌要处理数字化要做什么?平台投放，我们称之为投手，投手如何有更好的ROI?我们要建设更好的CDP工具，就是以纵向的思路阐述横向的数字化建设，所以就找到了切入点。

 

记住，术业有专攻，IT人员永远要说IT，但是IT人员说IT的过程中一定要找到链接点，就是和业务链接到那个点，你们才能发生共鸣。一般性的公司如果年销售额超过十个亿，员工至少上千人，你不可能和上千人沟通，甚至不可能和一百人沟通，甚至都不可能和十个人沟通，因为沟通的最高境界是达到信任，要让所有人信任是不可能的，所以今天就事论事，事与事之间就是营运和IT，需要找到链接点，这个点才重要，如果找不到链接点的话，对方你说你的，我听我的，最后只是大家打了一个哈哈。

 

图中红色就是我最关注的事情，其实前面聊的东西可以称之为沟通中的结构化沟通和非结构化沟通，结构化沟通又分为结构化流程沟通和场景式沟通。什么意思?今天我们做数字中台、业务中台干的是大集中的模式，但真正业务场景的过程中是碎片化，什么意思?今天我们要出差的话首先要有出差申请，然后还要订票，可能会用携程，然后还要去做招待申请，这一系列的过程中就会发现需要横跨三到四个系统，IT要用三到四个系统很容易，但是能真正玩起来吗?中台建立起来以后，我们要把所有内容抽象出来，变成一个一个微服务，然后按照业务场景搭成一个一个卡片，但是我不知道百度的兄弟说的是不是我说的意思。接下来传统IT最伟大的就是把中台拆成若干个业务场景，聊天工具里就可以完成。

 

因为我之前是在配货，就是门店的配补料，获取BI数据以后探讨，然后就要形成Excel导入，导入的过程中发现很多货都不够，一系列的沟通特别麻烦。我们在M可以直接用卡片的打勾选项完成吗?答案是可以的，因为跨N个系统，所以不用进入BI和业务系统，只要在M里面，M卡片就是所有后台业务系统若干个服务封装而成。

 

刚才说的一系列的东西，无论是躺平、躺赢还是躺沟，我这里总结了三句话：复杂的事情简单做，这是专家。简单的事情重复做，这是行家。重复的事情用心做，这是赢家。专家就是把所有的业务能力进行抽象化，行家是让所有服务高可用，赢家就是重复的事情用心做。如果你是新加入一家企业，请不要着急做某件事情，花一个月的时间跟所有高管去聊，就是大规划。规划都是大差不差，只是用你的语言表达出来。大规划以后要做一个月的总结，让所有人都知道这是规划性的，然后就是小切口MVP。一旦做完以后，花两个月的时间在组织里达到一定的高管信任，因为这个信任非常重要。我是经常跳槽，每次跳槽的过程中基本上薪水都能够加上百分之二三十，我的薪水绝对不止六万块钱一个月。

 

目前为止，我们构建的是低代码能力，我进雅戈尔干的第一件事情就是让所有人都是程序员，到现在为止，基本上我们部门连修电脑的除了两个人年纪太大不行，剩余的六十几个人都开始做开发，原因就是低代码。然后是API能力，所有的传统系统服务进行封装，然后变成一个开放的API，给到低代码平台。目前为止，AI智能用的最主要的就是知识库，我会讲一个非常小的案例来说AI到底怎么去玩。简单的事情复杂做，这是砖家。重复的事情简单做是衍家，这是衍家。

 

大家既然认为这些都是虚的概念，我们来说一个非常小的案例。我目测一下，在场50%的应该都是穿着运动鞋，我穿的是百丽，就是耐克阿迪所有的运动品牌他们都卖，占到中国市场的45%，意味着你们买的两双鞋其中一双鞋就是来自他们。假设一家店每天接受一个IT服务，我们一天要接一万个Call，如果用户提出问题，最终都会出现困惑。今天我们去一万个店，到底招多少个业务人员?其实没人知道，多少是合适的?没人知道。老板说你们用人多了还是少了?你们说我们用人很辛苦，很辛苦是形容词，不是量化词，怎么告诉老板很辛苦?找一个助理跟他们说能够记录下来，扯JB蛋，实际上这些做完以后大家都很烦。

 

那么可不可以用滴滴模式来做?要想用车直接就在平台呼叫。因为我是2016年开始干的，当时是在罗莱家纺，假设每人每年有3次IT服务，就是装电脑、维修和做开发，全部加起来是540万分钟。我们当时只有20个业务人员，每年工作260天，时间只有249分钟，不到他们的一半。什么意思呢?到目前为止，我们的供给侧和需求侧是完全不一致的，到底哪些有效率哪些没效率?我们干的就是滴滴抢单，2016年还没有企业微信，只有企业号，所有人进来以后直接通过人事系统进入企业号，然后把所有的员工全都标签化。我们那个时候是37个人，每个人都有5-6个标签，如果有人有ICP维修的经验，这几个人收到工单，维修以后用户去打五星好评，如果拿到五星的话我们又搞罗莱虚拟币，兑换人民币是1：1。这样一来，只要达到五星好评，员工和工程师立马就会收到随机1-5元的红包。我们今天做维修工作，你的事情不要做了，让给我来做，我来抢个红包。

 

这些就是当初我倡导的，所有的工作都可以被游戏化，所有的激励都可以被即时激励。后来罗莱干了什么事情呢?所有的门店员工每卖一笔单，直接把罗莱投到手机上面。以前老板想激励员工，比如你把华东地区的前一百位销冠拉过来，我要激励他们，怎么激励?秘书找我要名单，然后再写OA，要钱以后再给财务，财务通过银行卡帐号打两百块钱给导购，导购有感觉吗?一点感觉都没有，名单出来以后老板上个厕所点击一键打赏，最底层的员工董事长还在关注，给我两百块钱的红包，然后把红包秀在朋友圈里，老板开心，员工也开心。请问，技术改变打赏规则了吗?没有，只是以前一对一，现在一对多，以前两个星期完成的事情，现在瞬间完成。

 

传统企业要做数据治理是特别难的，因为我们是以管理思维来做数据治理。什么是管理思维?今天必须在几点几分录入什么系统，今天必须在晚上十点钟关帐，兄弟们，我们作为管理者去发这个口号的时候大家都很轻松，但是真正意义上有几个人愿意被管理?不要说管理员工，管理儿子都管理不了，我让儿子早上七点钟起床，打死他都不起，除非我一脚踹起来他才起来，连自己儿子都管不了还想管员工?所有管理并不是真正意义上的明证命令强压，更多的是利益驱使。什么利益?就是通过一系列红包、即时反馈这些动作来做。

 

工单驱动，事件集中。过程记录，工作量化。这些就完了吗?其实没完，做完工单能不能和M相结合，能不能让机器人处理?现在我在雅戈尔干的事情就是让所有人都习惯用各种M工具，钉钉、企业微信、飞书，包括门店的设备，中间只加了一个AskBot。因为我进入这家企业到今天为止还差十五天就满一年，今年3月就是把所有运维形成知识库，然后放入AskBot。蓝色和红色都是代表机器人处理，只有绿色的代表人工处理。干完以后发现什么问题?40%的问题全都让机器自动处理，员工只有拿起手机在钉钉里说一下语音，我想入职，要办什么手续?然后答案就出来了，因为运维扩张到人事的运维、财务的运维、IT的运维和生产的运维，对不熟悉组织内部流程的人只要拿起手机说话，回答不了你就会自动转到人工运维。这件事小吗?非常小，受众面大吗?基本上跟企业每个人都相关，这些就是我在雅戈尔的项目。最终实现知识沉淀，高复用性，重复的工作机器做。

 

大家不要把AI想得很高大上，也不要想累积多少技术，只要往前迈一步，找到合适的合作伙伴跟他们玩就好了。

 

做需求的应该都听过“三方”，就是方向、方法、方式。其实这些是战略面，假设铁军是一个美女，在座的各位都是男屌丝，选择追铁军的基本上有百分之五十，但百分之五十方向错了，百分之五十被淘汰了。什么叫做方法?方法很简单，就是“铁军我爱你”，不要害羞。最后百分之五十的人只有百分之二十能够找到方法，剩下四成淘汰了。十个人里有九个人冲过去跟铁军说“我爱你”，铁军啪啪啪扇耳光“流氓”，应该是找个烛光晚餐，拉小提琴跪下来说“我爱你”。很多都在说方法、方式，其实就是行政命令，那是万不得已才去用的。

 

需求面是什么?今天我们跟任何一个管理层去说，都会发现很多需求我们明知是错误但还不得为之，所以就分虚伪的需和吹嘘的嘘，然后是需要的需要。我们会拿原有的过程去套现在的思想，这个就是虚伪的虚。吹嘘的嘘就是新来一个高管，之前我在沃尔玛怎么干的，你们就该怎么干，最终是需要的需。我们做IT的头就需要甄别到底是哪个需，当你甄别出来，用你的认知和你的老板的认知拉平，你的很多工作将会被减轻。

 

能力面就是治理、能力和意愿，很多时候我们说管理就要治理，但需要真正解决人员的意愿问题，一旦解决意愿问题，能力不是问题，意愿和能力都不是问题的话就是无为而治。但我们是反过来先强调怎么管理，一定要以组织为中心，必须为组织而奋斗，扯，全世界都是自私的，组织是自私的，人也是自私的，人和组织没有很强的利益关系绑定，一定是为个人不是为组织。我们不要去反人性，一定要替员工想意愿、想能力。

 

最后是人性面，当我的战略面、需求面、能力面出来以后就要看人性面。铁军，请问你的口水在你嘴巴里是干净的吗?必须干净是吗?不干净你就恶心死了?这叫理性，不好意思，铁军，吐出来，吃回去，吃不吃?肯定不吃，不对啊，自己的口水是干净的，为什么不吃?因为感性地认为吐出来的东西是脏的。什么叫做恐惧?这一屋子的人都已经被疫情关了一个月，一个月只吃一顿饭，铁军有一个大饼，你们都在看着，铁军怕你们抢，往上面吐了口水，你们都不想吃了，只有铁军在吃。为什么?恐惧，今天我们一般不会谈恐惧这个词，管理过程中，所有的行政管理制度都有恐惧面，包括目前为止疫情不可怕、病毒不可怕，疫情政治才可怕，因为疫情政治反过来就是给我们制造了恐惧。

 

今天我们去做整体的IT管理，不谈具体IT策略，刚才已经说过具体案例、具体规划。战略面、需求面、能力面、人性面，如果以这些点去衡量工作，你会发现很多事情会变得很轻松，不是那么难。

 

我们说了四个面，其实没有用，因为所有的沟通过程中，今天我们是CIO也好、IT主管也好，具体IT管理领域也好，都不重要，所有东西都是由两个东西构成的：企业的最大成本是沟通，沟通的主体是项目，因为沟通分为正式沟通和非正式沟通，我们只谈正式沟通。如果大家认同我的观点，沟通是分为三个层面：情绪、事实和期望。什么叫做情绪?我继续拿铁军做演练，铁军，你TMD这个事情做得太JB操蛋了，请问他操不操蛋?不一定，如果铁军只在乎我说的操蛋两个字，他一定会被我干掉，铁军应该在乎我说操蛋背后什么事情才操蛋，就是事实。但是真正做管理的过程中，你解决事实问题还没用，必须解决他的期望值。我们经常说需求理论第一堂课就是用户背后的故事，不是用户的故事。最典型的案例就是为什么造汽车，用户要的都是更快的马，但我们给他更快的交通。情绪只是字面上的意思，事实代表要解决问题，但真正要解决的并不是就他的思维解决他的思维，做到期望还是很难的。

 

所有的项目过程中存在必要性的都有背后的问题，今天我们上一个OA项目，本质就是流通和管理吗?其实不是，而是说我们让所有沟通尽可能在线化，目的就是让所有的沟通结构化，结构化是什么目的?就是让所有的结构化过程能够判断出来所有的管理过程中最大的成本在哪里。事实上很不幸，大家在做OA的时候都停留在事实，或者情绪和事实的中间，所以问题意识必须得有。这个事情出来以后，为什么老是被业务部门批?原因很简单，我们总认为什么都可以做，把问题理出来以后要有边界思维。A和B就是边界的两边，我做完A是我的本分，我帮你做B是属于我帮你，不是我该做的。你们想一想自己的日常工作，很多时候被业务部门投诉，你会觉得很冤，这不应该是我做的事情，是的，不应该，你有没有开始边界思维呢?你不能等到事情发生了才定边界，而是项目产生的时候就应该有边界。边界怎么定法?最重要的是蓝图，目前为止乙方写的蓝图，我毫不夸张说，都是Control+C和Control+V，没有人真正意义研究蓝图的边界。最后是交付保障，今天我们做活动都希望拿到一个结果，这个结果就是好的结果。组织有技术变革、模式变革、组织变革、思维变革，真正意义上的变革过程需要组织交付保障，必须要有相应的人做相应的事情。

 

我们说看到沟通的时候到底是情绪还是问题?背后的故事是什么?每次都可以问一下自己，跟用户沟通的时候、产生问题的时候，问题的背景是什么?利益点是什么?解决方案是什么?这个事情一旦想清楚，并且阐述给被交付方的对象，很多时候难度就清楚了。我们产生纠纷的话很简单，昨天我好像说过这句话，经常性地把一个问题拿出来，假设铁军到我们这里面试，一定会竭尽全力地说我的好我的好，我们要发现他的不好的话很简单，但还有呢?铁军觉得是不是我哪里说得不对。要是说到第四个还有呢，基本上跟第一个还有是矛盾的，大家可以试试看。我老婆经常这样拷问我，我说我在跟铁军一起喝酒，她问你为什么要喝酒?说到后来，她说你怎么跟我们老范在一起?你不是跟铁军在一起吗?我不是说笑，兄弟们，管理的过程中我一直做这样的实验，而且做了不只一次。

 

大家注意，三三得九，我们按照这个顺序，就是用这种矩阵思维模式来想问题点，自然而然就会知道我的项目应该怎样去干、怎样去沟通。

 

右图是协同进化，左边是管控规范。我们把中台做一个连接，左边是共享能力，右边是驱动。所有驱动都是不确定性，所有人都不希望有不确定性。记住，我们要先把确定性搞定，然后用确定的事情作为底座，然后服务于不确定的事情。

 

最后跟大家说个段子，希望大家有感受。优秀的IT人员必须要有3P，当然，这是正经的3P。第一P是产品PM，但懂产品不懂管理也不行，需要项目管理PMP，必须要有说故事的人，就是PPT。我们要把3P连起来，PM就是拼命，PMP就是拍马屁，PPT就是骗骗他。做IT必须要懂什么?拼命、拍马屁，骗骗他。拼命是一种态度，拍马屁是一种躺赢，因为要抱着大腿，骗骗他就是躺沟。今天任何时候，躺平之前必须躺赢，躺赢就需要躺沟，抱大腿跟别人沟通，这些是IT必须具备的3P能力。

 

谢谢大家!