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大型圆桌讨论:CIO的中年职业困惑及提升

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2023-05-11 20:33:04 原创文章 企业网D1Net

5月10日,由企业网D1Net举办的2023全国CIO大会盛大召开。本届大会以“企业承压,IT怎么干?”为主题,汇集300+企业CIO及IT高管,旨在搭建CIO与同行交流的高质量交流和社交平台,通过观点与思想的激烈碰撞,可落地的实战干货分享,帮助CIO用户群化解困惑和焦虑,助力广大CIO找准数字化机遇、少走弯路,应对数字化转型过程中的诸多挑战。主论坛外,另设新安全、数据赋能、新技术增效三个分论坛。包括CIO中年职业危机应对也是本次大会的议题之一。
 
以下是现场速记。
 


圆桌讨论
 
主持人:大家这两天已经听了二十几场精彩演讲,看到大家在场内外的互动也是非常多,下面进入论坛的一个特别环节,我们会邀请十一位优秀CIO在台上展开一场大型讨论,至于讨论的话题,我先卖个关子,有请:
 
媛福达总裁王戈钧;
 
美的副总裁CIO张小懿;
 
通威股份CIO周勇;
 
天合光能副总裁杜庆国;
 
永辉彩食鲜副总裁兼CTO乔新亮;
 
三菱电机(中国)CIO范天益;
 
邦德激光CIO韩镇泽;
 
沃尔核材IT总监周国华;
 
巢儿尚制数字化总监林凡;
 
我们讨论的主题是“CIOO的中年职业困惑及提升”,范总的选题还是非常有特点的,由于我的年龄超出了范围,这个环节我就不参与了,有请专场主持人范脡先生!
 
范脡:谢谢年轻的主持人放了我们一马,在座的各位都是我们这个行业浸淫多年的,非常难得把他们请上来。每一家在IT领域都有投入至少几千万甚至几十亿以及二三十年的时间,他们交过的学费、踩过的坑都可以作为在座的各位的借鉴,这是我们把他们请上来的一个重要原因。刚才茶歇的时候我正好看到一篇文章,谈到CEO对CIO的评价,比较尖锐,“昂贵不堪,缺乏创新,反应迟钝,缺乏自主开发能力,相信这些话对大家来说还是比较耳熟的。
 
因为我们有一个猎头分支,最近两年也有收到很多中年CIO求职的需求,可以看出流失的是以中年的为主,但早到的越来越难,跟整个大环境有关系,我们很希望有机会探讨这些问题。传统行业的CIO都是需要积累的,一定要以年龄作为代价,能够做到CIO或者IT总监决策者阶层,没有一定积累是做不到的,但随着互联网的冲击,可能带来一些对年龄的启示。我们面对这种环境的时候可能没有办法直接否定,能够做的就是提高自身的竞争力或者CIO的情商。
 
情商是我们长期的话题,尤其是对这些IT男组成的,情商相对不是那么高、不太善于自我宣传的群体来说,情商是一个重要问题。我们看到很多猎头的需求,最近几年大家都在谈数字化转型,很多CEO开了几个会,听了几个热词,很高兴,然后对CIO说是要数字化转型。CEO进行数字化转型有压力,但CIO要实施落地,考虑的因素多得多。原有的投资是不是要考虑保护?未来三五年能不能不淘汰?需要考虑的因素太多了,在这种情况下很容易跟领导产生不一致,领导可能觉得不太听话,不太上路,或者不积极,老旧,然后就被边缘化。
 
最近两年尤其是在民营企业,大量的创二代上位,他们对前一代领导人培养起来的CIO的看法又是不一样的,抛出人为因素和裙带关系,光从观念就会有很大的冲击。
 
所有的这些林林总总都给我们中年CIO带来了很多挑战,所以今天想仔细探讨一下,大家如果有好的意见和建议都可以提出。王总,你们看到的中年CIO挑战主要来自哪些方面?为什么?
 
王戈钧:所有CIO都应该理解,不是你们中年面临挑战,你们身边所有人到中年都已经开始接受挑战了。我是从CIO做到CEO,也是有感受的。坦率来说,我带过那么多队伍,CIO团队的组织管理本身简单化,人与人的人际关系是最简单的,人品好,没有那么复杂。问题在哪里呢?到了高层做高管的时候,CIO有些好的想法,但部门之间、中心之间的协调能力是非常弱的。不光是CIO的问题,可能是国家教育的问题,工科男作为管理干部的协调组织管理,我认为是非常有问题的。好的数字化进程推进不下去,非得CEO强制性地拍板甚至拍桌子,跟某个中心的领导去说,CEO有的时候是不能这样做的。你们看那些电视连续剧,国家一把手一般都是话音很简单,陈良宇现在被抓起来了,但都是一个道理,请酌办的意思就是这个事情不要办。CIO经常犯这种错误,张总,请酌办,就是考虑考虑,再酝酿一下,但CIO要么就蛮干,要么直接跟其他部门争执。CEO一旦给CIO授权,要么失控,要么做的很多事情需要你去收尾。情绪的训练、情商的训练,我认为在这样一个大的时代背景下需要历练。
 
说到CIO中年危机,数字化是一个非常好的窗口,很有可能CEO会赋予很多新的职能。不光是技术职能,可能有业务职能夹杂在里面,因为跟业务一定是密切关联的。CTO类的人是拒绝往业务特别靠的,但我要说时代已经变迁了,现在哪一个大学的科目不跟数字化挂钩?哪一个业务的领导不跟数字化揉在一起?既然他们都会抢你的饭碗,你何不好好地去研究业务?这样才是将来能够生存的空间,而且会锻炼你自己。
 
张小懿:我的感受既是困惑,里面也包含一些机会。困惑在于大家都有感觉一把手工程,绝大部分如果真的能够启动或者进行这样的工作,态度上肯定是支持的。作为CIO来讲,要把CEO的态度变得切实可行,能够执行下去的各方面支持,现在还是有些工作要做。不能拉着一把令箭到处命令人间,这样也玩不下去,也不能一味地迎合用户的需求,自己团队都摆不平,最终完不成。我们既要拉着各方支持,又要利用现有的技术手段发现现有的机会点。CIO的机会点是挺多的,因为接触的是公司各个领域、各个部门。很奇怪的是,很多公司的CEO是CFO提拔的,很少看到王总这样CIO提拔上去的,CIO和CFO都是公司里面的两个部门接触最多的,对所有部门的运营都有了解。我的困惑在于,需要解决的问题实在太多了,所有领域都是寄予厚望,机会也在这里,既然有这么多困惑、这么多问题要解决,解决的话就是能够走出来的。
 
周勇:首先谈一谈中年,我认为大家有个误解,或者这几年外部特别是中国一些互联网公司为主的对IT相关的年龄提出新的要求,好像中年对IT相关同事存在着跨不过去很大的坎,觉得IT技术变化很快,年纪大一点是不是就不能胜任这样的工作?我觉得可能是外部对IT的偏见和误解。大家想一想,CIO岗位本身的定位是什么?首席信息官,按照企业正常需求来讲属于公司高管序列,因此对本身的要求跟过往IT部门的负责人或者IT部门经理的要求是有差异的,反而到了中年,CIO自己认为是非常黄金的年龄。未来的跨越包括三个方面:
 
从技术到业务的跨越,过往对CIO的要求更多的是理解技术,未来对业务的理解会大于技术本身,因为CIO能不能创新,跟随公司的发展支撑战略落地,对业务的深度理解可能决定未来在工作中的核心方向,这一点也非常重要。
 
从技术的细节到未来行业方向的跨越,大家不用去编程了,也不用去做具体单个项目的管理工作,但怎样把握行业最新的技术方向,跟我们业务的深度融合,我认为这个跨越也是很重要的点。中国公司很多CIO看了招聘广告觉得很奇怪,需要懂得数据库,也需要会几种开发语言,中国绝大部分招CIO都有这样的要求,技术方向的判断把握是CIO最重要的要素。怎样把最新的技术和业务深度融合,把行业以外的案例引入自身所在的行业?我觉得这个跨越是非常重要的。
 
从管理部门到推动公司整体变革的跨越,这也是CIO最重要的能力。中国大型企业IT投资越来越大,涉及到跨部门、跨组织的难度越来越大,变革的推动能力其实是未来CIO需要具备的非常重要的跨越。未来的职业发展不会困惑,反而是机遇,只有一定经历以后才有基础和能力实现这几方的跨越。
 
总之,就像刚才张总所说的,未来如果面对职场,不管是CIO还是其它岗位,能够有一个非常重要的要素,就是怎样把自己的价值在公司不断彰显和呈现,得到更多的认同,这一定是很核心的方向。IT能够有CIO这样的岗位,也有足够的基础在此岗位上实现更大价值的呈现,如果这一点做好的话,永远不会有职业的困惑。企业其他岗位很容易被替换,CIO岗位是最难的,虽然CIO可以调到其他岗位,其他岗位调到CIO几乎做不了,所以有一定经验的CIO应该对未来的职业经验更有信心。
 
范天益:非常荣幸加入CIO队列,其实从年龄的角度也符合一起分享的角色。因为年龄是不可逆的,最大的挑战是对CIO也好,或者其他相关的CFO也好,都会有共同的困惑和职业挑战因素。如果把经济和自我作为挑战最大因素,是不是可以理得非常清楚一点?为什么要讲到经济?如果我们有钱,基本上不存在更多的挑战和困惑。吴晓波曾经说过,有钱的人能够让刻薄的人更加刻薄,能够让深刻的人更加深刻。我们无所谓理解深刻和刻薄的褒义还是贬义,我也希望自己能够成为刻薄的人,但目前还没有这个条件和实力。
 
留下的最大问题是一个自我问题,中年CIO自我选择和容错作为这两个基本的重要要素是重要的因素。前面的领导也有讲到,我非常同意在自己本身的岗位如何发挥自己领导的角色,包括同相关的业务部门做好降本增效,深挖数字行业转型过程中能够对企业正能量方向的价值,然后充分体现出来,也就是本身自我的价值。
 
年龄是不可逆的,中年CIO也需要做好相关的一部分规划,特别是危机规划。在座的各位在不同的年龄段一定会有产生职业生涯中的各个临界点,包括瓶颈点,提前五年,提前十年做好相关的危机规划。这个规划不一定是在本职岗位,所谓的一个篮子里的鸡蛋,或者可以有多个鸡蛋在不同的篮子里面,作为中年的CIO或者其他管理层都会对自己的内心,包括你能够在自己本身的岗位上更加淡定、平静地处理好更多的事情,让你内心更强大地营造,自己本职岗位上把工作做到极致。
 
杜庆国:看到这个题目以后,我的第一反应本来是想直接回答,其实不是中年的问题,而是想忘掉年龄的问题,这是我想给大家的建议。我工作了将近三十年,从来不思考我的年龄问题。不管是CIO、CHO还是CFO,其实都是平台。我们不能谈自己平台的事情,我们要从业务的视角思考问题。这里用另外一句比较通俗、比较粗暴的话来讲,你跟高层沟通,去谈技术问题高层是听不懂的,所以建议大家讲人话,讲人听得懂的话。如果讲业务的语言给老大听,他就能听得进去,也会理解你的难处,可以跟你达成共识。
 
天合光能的变革和数字化转型,第一件事情就是要搞定董事长,我们谈的是业务,业务发展得这么快,跟我们的同仁一样,光伏行当发展非常快,每年平均增长速度都是30%-50%,头部企业都要按照80%-100%发展,我们需要理解到底是增加人还是增加什么?根据传统的做法,可以增加沟通成本,所以要用业务语言跟高层达成共识,我一直强调共识很关键。
 
有了共识以后,后面做事情必须站得高、看得远,能够下地拉车,从上到下都能够做得来,不是我高高在上,这个理念需要跟大家分享一下。我们一路走来,这样的话既能够对上层负责,也能够对下属负责,上下一气做到一个伟大的事情,帮助支撑公司的成长,作为一份力量。
 
相信每个人做事情都会碰见难处,什么难处都有。大家自己碰到难处还会找借口说不是我的问题,其实做事情的时候一定要思考清楚,到底存在的价值是什么?所以我们要瞄准这个价值点,“不择手段”地达成。举个例子,是我们自己的本职工作就要做好,影响到工作周边的工作也要做好,这样的话才能保证你的工作是成功的,否则的话给上一个高层去讲因为×××,领导是不会听的,这些都是很具体很现实的事情。
 
大家一定要理解自己的价值在哪里,围绕这个价值点不惜一切代价达成就可以。我们有各种各样的资源,今天也有收到很多外部资源,所以应该更加容易处理数字化转型技术上的问题。其实我们真正难的还是解决沟通的问题、共识的问题,怎么和业务一起划龙舟的问题。
 
乔新亮:不知道大家多少年龄,我小的时候觉得四五十岁就是老头子了,但今天我认为大家都是青年。现在有一本书叫做《百岁人生》,四五十岁还有六十多年要过,所以心态年轻很重要,不要觉得自己什么都能搞定,什么都会了,而是要不断地学习,就是杜总讲的忘记年龄。
 
CIO为什么会有困惑?有技术挑战吗?这么多的厂商,这么多的技术,搞定不就行了吗?业务部门很明确的内容,哪个我们做不出来?没有做不出来的,按照道理说不应该有挑战。
 
今天讲的大环境不确定,因为老板是糊涂的,CEO是糊涂的,下面的人怎么会困惑?困惑是因为我无能,所以CTO和CIO为什么困惑?因为老板糊涂,你要想明白,老板糊涂的时候,要么你让他不那么糊涂,要么你就跟着他糊涂。一定要给自己清晰的定位,不愿意跟着糊涂就走,此处不留爷,自有留爷处,所以要给自己清晰的定位。
 
如何学习成长,今天很多问题就是一个企业停止成长了,有一本书叫做《企业生命周期管理》,生下来一直到最后的老年。我们CIO、CTO要引以为诫,一定要学习和成长。网上有一个段子,永远会告诉我不要成为煎鸡蛋,不要被别人从外面打破,一定要自己打破,成为小鸡,成为婴儿。鹰在六十岁的时候会重生,很多CIO都是很年轻的,两点多还出去喝酒,状态很好啊,我觉得这个状态是非常好的,就应该这样,配上二十五岁的心态,有什么搞不定的?
 
今天很多老板是糊涂的,很多企业就会死掉,但这个过程是在座的各位所有人的失败。我们的时代来临了,他们不行是他们的事情,我们现在是替他们干活打工的,我们的时代来了,因为这个时代需要精细化管理,需要用科技,需要用IT去做这些,到处都是机会。心态要年轻,满眼要看到机会,因为你搞不定你的老板,你的老板糊涂的,如果你的困惑是你的老板,记住,永远搞不定。大家知道,一个人是永远不要想说服另一个人的,何况你还想说服你的老板,过去他三十年的成功经验会把他束缚在那里,如果他不改变,我觉得要慎重,但我相信一定有些企业家在改变。至于具体的事情都好办,应该从哪里推进,我们这两天都已经沟通很多了。
 
韩镇泽:之前范总找到我说中年困惑,我也想了很多,包括中年、困惑这些关键词,反过来讲,职业困惑是你人生中困惑的一方面。我们面对人生有很多困惑,职场困惑是其中一个。其实我们的人生是没有剧本的,大家经常会看一些鸡汤,生活和工作中都是按照一定的规律或者按照一定的想法,就是按照自己的认知工作和生活。回过头来讲,面对中年这种职业困惑,其实和去应对家庭的困惑,应对其它的感情困惑,这些方法都是相通的。
 
作为信息总监也好、CIO也好,或者什么角色也好,回归本质,作为企业的一员,什么是我们安身立命的东西?就是你的工作和自我定位,只有把自己的工作做好其实就是向上管理取悦老板的工作方式。你的同事和你在社会里的朋友一样,都有各种取悦老板的方式,有的是酒桌上的,有的是工作汇报中的。我认为干信息化的有一部分人是比较内向的,比如我有轻微的社恐,我不参加酒场,也不太喜欢参加一些大型活动,但有些可能是比较社牛的,昨天晚上我看到一位CIO说脱口秀,我很羡慕他,每个人都有自己的活法。
 
就像刚才王总讲的,做好自己的工作,其实在这个时代,任何时代都有一个规律性的东西,抓住这个时代的一些点,敏锐度就会增加,通过当前新兴的使能技术将你在工作中遇到的痛点去解决,回归本质去出解决方案,你们用这种方法取悦老板就不会存在很大的困惑。我很赞同刚才这位老板说的危机管理,我还没有做到,但一直有危机意识。无论是信息化还是其它岗位,一定要有危机意识,无论是在这个企业里面顺着走还是逆着走还是起风,任何状态都要清晰地认识自己,要有危机意识,要想未来怎么办。就像现在的信息技术一天比一天更新,不可能永远拿着以前的认知或者以前做过的东西讲未来的事情,面对老板提出的未来问题,就是不同的时代体现出来一些社会的东西,提出问题以后完善自己,自我解惑。
 
周国华:讲到中年困惑这个问题,我想人的年龄是不可逆的,四十不惑,五十知天命,这也是一句老话。我们能够改变的,或者我们能够做的就是改变自己,拓宽自己年龄的界限,要有一个年轻的心态,可以跟二十五岁的年轻人一起搞活动、一起跑步,身体要好,我可以跟五六十岁的人去拼,可能我的经验还比较新,所以我的年龄宽度就会比较宽。
 
讲到困惑或者危机,我们也要反过来想,四十多岁的人正是年富力强的时候,拼体力有体力,拼知识储备有知识储备。CIO的年龄都是四十岁到五十岁,所以正是做事和职业经历的后十年,所以后十年才是真正精彩的时候,因为二三十岁还是刚毕业的小年轻,到了三四十岁,升到主管、升到总监,真的是大干事业的时候。中年是年富力强,正是大干事业最好的时候,也是把这种能力和精神展示给老板,让老板信任的时候。四十岁要升职就到副总裁,五十岁就要准备退休,四十岁到五十岁,五十岁到六十岁需要做好个人规划,把自己最年富力强,最后的经验和才华跟公司结合。
 
竞争和压力其实更多来自于外部,就像大家的公司都比较大,我们已经做到行业第一,但其实老板就会讲旁边那个公司做得很好,我们比不过他们,就是跨行业比较,或者新技术比较,老板听到ChatGPT就说要用,我们怎么没有?应该把怎样的政策和策略应用在公司?新技术我们一定要学习,但是要落实到公司的话一定是在新技术可以实用化,或者可以在公司导入的时候,我们是第一个导入。我们不做炮灰,等到ChatGPT可以用的时候再开始。中年这个时代,不落后最先进的技术,不要被技术淘汰,坚持自己选择的路,再干十到十五年。
 
李强:刚才老乔说在后面发言的好处就是可以整理一下,但也别太靠后,像我这样连整理出来的东西都已经被前面讲完了,所以我只能另辟蹊径,从我的角度谈一谈这个问题。
 
讲到中年危机,我就想起了自己的职业发展道路。诚然,能够做到CIO这个岗位的都是各行各业优秀的人才,背景各不相同。我的情况相对简单,就是从程序员做起,然后做到Leader、经理、总监、CTO、CIO,一路这样上来的。我虽然经历过不同的公司,自己也有创业,经历过不同的行业,但我认为我始终没有转过行,就是聚焦在不同行业的IT领域。
 
应该怎样看中年危机这个问题?回想我自己的职业生涯发展,最重要的可能不是要想办法让你的老板,让你的顶头上司认识到你的价值,这个很重要,但不是最重要的,最重要的是通过不停地积累、锻炼、磨炼,因为要做好自己的反省、总结、提炼,有了这些核心能力的话,就算在当前的环境可能并没有发挥出想要的价值,但你会具备行业的价值。如果你是乐于分享的人,有了足够的积累,总有一天可以让行业给你定价,而不只是让现有的这家公司定价。因此具备行业价值的情况下,职业生涯的发展道路会越走越宽,而不是在一棵树上吊死。
 
我们毕竟还是在公司上班打工,需要做好我们的工作,所以需要结合各位领导提到的,现在是数字化的时代。今天上午我也讲到,最寒冷的冬天已经过去,数字化作为各种不确定的商业模式要素中唯一确定的趋势,带给CIO、CTO一个巨大的机会。我当时还有讲到打造数字化转型、去中心化的空中加油组织,如果在你服务的企业里面真真正正拉通数据,建成业务中台,实现一切数字业务化,一切业务数字化,将企业重复的、复杂的业务模型全部下沉到你搭建的系统里面,这家企业还离得开你吗?当然,如果真的做到那一步,可能你就不是CIO这个角色,你的角色可能会变,但没有关系,你的价值得到了充分的体现,不是吗?
 
我认为如果大家只是在一个相对狭义的角度理解,就是我能不能守着CIO这个饭碗吃一辈子,其实这个问题是没有意义的。现在就连事业单位都没有金饭碗,更何况高管本身就是高危职业。很多时候我认为自己的心态还是需要调整的,做事情要抱着一种功臣不必在我的心态,否则在项目推进的过程中、做事情的过程中会畏手畏脚,一味地屁股决定脑袋,最终什么事情也做不成。我们以做事情体现自己的价值,一切以事情和结果说话,不是自己怎么守住那个岗位。思想解放了,心态放平和了,做很多事情就没有那么多顾虑,反而容易取得成绩。
 
林凡:我算是在座各位中的一个新手,因为我跟李总的经历一样,也是从程序员开始做到总监岗位,也是从传统制造业进入电商行业。大家知道电商行业平均年龄很小,九零后、零零后都非常多,怎样在电商行业做好数字化?因为电商行业更需要数字化作为支撑和发展,我们公司也是把这些提到战略高度。
 
各位老总刚才说到老板的困惑,每年的增长可能要靠数字化的手段,怎样进行数字化的营销、数字化的管理,而对CIO而言压力就很大。现在出现ChatGPT这样的AI,能不能降低人工?甚至能不能裁员?我们可以利用工具直接来做,但这个手段变成要你去执行和规划,就会变成要在公司里面扮演一个黑脸的角色,所以情商确实是要不断地跟每个部门搞好关系。我们在圈子里面经常说做IT在企业里面更多的是搞关系,要把我们的系统和理念推广到每个部门的话,需要跟每个部门的负责人、营销总监和生产总监搞好关系,知道他们到底要做什么,要让他们知道你是在帮他们,提高他们的效率,他们才会跟你们一起做事情。除了有CEO的支持,其实更需要跟你同级别的人员一起辅助,把这个事情做好。
 
我想对我们这个行业和岗位而言,在不同企业所做的事情是相通的,管理逻辑也是一样的。因为我们会有一种学习的机制,就像ChatGPT一样,已经发展到了4.00,大家都在学习这个模型。学习的过程就是不断创造价值的过程,因为我们除了输出以外还在输入,就是需要不断学习、不断看书。现在大家看电子书比较多,真正把书本拿起来看,可能看到的东西、想的东西会更多。大家平时可以静下心来,因为我们比较浮躁,需要看书,有的时候想的东西会更多,跟生活、跟工作更加融合。
 
范脡:其实困惑是常态,困惑是生活必不可少的一个部分,我五岁就困惑,每年都不一样,所以没有关系。但是我们既然在这个年龄层遇到了困惑,所以就一起发现原因、解决问题。核心关键词应该是价值,我们从中拆分两个概念。大家能够坐到这个位置本身具有价值,这是没有问题的,问题出在哪里?我们平时都做很多这样的调研,问题出在你的价值是不是能够呈现给你的老板。IT男尤其在这方面比较弱,我们的情商低于行业平均水准,非常明显。第一轮的回答比较温和,我们提高一下尺度,第二个问题,请每一位都谈一谈你们最尖锐的一次向上管理的经验,不管是成功还是失败,或者是最重要、最狠的一次?
 
林凡:最尖锐的就是跟我的老板拍桌子,因为你和他的想法不能达到一致,他认为做IT或者做信息化是蛮简单的事情,但就像范总说的,如果跟他讲的过程中没有更好地表达你的想法,很有可能产生冲突,需要进而说服他。他认为别的行业这么做,为什么你不能这么做?为什么其他公司做成功了,你不能按照其他公司的来?但我们要考虑到虽然是同一个行业,不同公司的管理经营模式是不一样的,不能照搬过来,我们需要考虑的是全盘的东西。向上跟老板拍桌子要有充分的理由,而且要考虑他问下面什么问题,把所有的问题都要想好。每个老板提的问题,比如处女作的老板要求的极致是非常深入的,抓到某个点一直问到最细的那个点,所以一定要考虑什么点能够说服他,想到他可能会问的所有问题,能够听信于你,这个才是更应该具备的能力,最后我还是成功地说服他了。
 
李强:我把你的问题澄清一下,你的问题是职业生涯里最大的和老板的挑战?还是做CIO以后最大的挑战?
 
范脡:做CIO以后。
 
李强:我可能没有你那么好的运气,我挑战了好几次。之前我做数字化转型只有一招,就是自底向上、痛点先行的方案。通过这一招,之前在一家合伙的公司做得比较成功,可以凭着这一招鲜打遍天,下一家公司说作为这么复杂的集团公司,帮助业务解决了很多问题。各个业务部门都说好,但是CEO说我不好,我就觉得很委屈、很不合理。虽然解决了这些问题,满足了这些点,但集团整体的目标没有达到,照样考评很差。为了这一点我就非常愤恨,业务部门都说好,凭什么你说不好?我跟他吵了好几次,不是一次,因为这种考评都是沟通的过程,但最终我吵输了。因为如果我不好,肯定下面整个部门都不好。反思之后我发现,可能光靠一门扎下去解决业务部门的具体问题,光埋头探路可能也不够,偶尔还是要仰望一下星空。一定要自底向上,以战略规划为起点的数字化转型方案,所以拉通了整个顶层,就是数字化公司最高的规划。
 
第一年我虽然吵输了,但确实帮助业务解决了问题,所以拉通顶层的时候,各个业务老大都给我面子,CEO也愿意进来,大家坐在一起重新规划未来三年五年到底要做什么,就是自顶向下成立委员会,制定数字化战略屋,排好优先级再来开展工作,一切就很顺利了。这些对我来说也是知识经验的跃迁,就是从一个中小创业公司的成功经验到大型企业应该怎么数字化。某种程度上我是吵架吵输了,但大家不要有太强的屁股决定脑袋的意思,而是要有功臣不必在我的思想。正是因为这一点,我放下了这些,第二年还是取得了比较好的成果。
 
周国华:我从来没跟老板挑战过,挑战不了,真的,这是实话。我的老板在信息化方面要求比较严,而且比较高,高到什么程度呢?我的老板是研究生毕业,学软件的,也会各种工序,所以到现在工艺管理的软件是我的老板写的。十年前公司就讲到智联,需要系统智联,设备智联,生产产品智联,老板提出制造业企业需要做互联网企业,我肯定说可以,只做互联网企业,但实际上还是做不了,所以无法挑战。
 
老板也是年纪大了,有些时候他也觉得太过激进,反过来说,所以抓住这个机会,我会跟他沟通,现在朝着互联网企业去走,需要做哪些系统和信息化规划?趁着这个机会把信息化跟他讲一讲,如果年度战略规划会议上跟他讲,互联网企业做不了,那就没得干了,干得了就干,干不了赶快走,老板是强势的。年终或者季度在沟通的具体落实,看到我们的汇报就会比较缓和。说到向上管理,我认为就是要找机会,没法硬干。
 
ChatGPT、AI这些,老板甚至比我知道的还快,昨天出现今天就找我谈,他手机上就装了一个,我都还没装。老板的新思路和对时代的把握一定是战略性、方向性,而且他要为这个负责的。我们根据老板的思想不断地执行,不断地修正老板的方向,要是方向不对,我们就通过机会修正。我的体会就是这样,干不了老板。
 
韩镇泽:我跟周总体会不太一样,他的老板可能年龄比较大,好在我的老板跟我是同龄人,公司的中高管全部是八零后。老板也是白手起家,我很佩服他,管理方面我是非常认可这个平台的。但我谈不上挑战,因为老板比较年轻,对新的技术、对新的趋势,未来的企业经营、企业管理方面的想法和战略的东西就已经想好了,一个年龄段范围的情况下可能聊得更透、更好一点。
 
为什么谈不上挑战?去年我们公司内部要进行行业对标或者制造业对标,客服体系、营销体系、财务体系到底是什么水平?需要自我反思,进行什么规划,怎么解决这些东西。我当时可能想的有点少了,对标的就是行业老二,因为我们已经是行业老大,出口第一,全球海外的国家和地区,我们的市场占有率都比国外的品牌高出30%和40%,他们都撵不上我们。我对标的是行业的老二,因为行业的老二也准备上市,我们也在这样做,所以大家都在焦灼的状态,我们就想怎么取经超过他们,老板来了一句,你已经做到这个行业的老大,你对标他是不是自己断自己的身位?他给了我一个很好的思路,你要对标就对标华为,华为怎么做你也怎么做,对标国外的BAT,他们是怎么做的,去研究他们,因为我们始终要发展成为全球化的公司,应该怎么去想这些问题。老板瞬间就把我的思路打开了,刚才想的位置就错了,太低了,所以我的挑战也不算成功。
 
乔新亮:我对老板的态度就是从不抱怨,永不管理。老板找我来,我就认为他本来就应该听我的。他如果是专业的话不需要我管理,如果他是不专业的也不要管理。大的方向就是这样,但我觉得要体现出职业素养,一定要让老板看到这些东西。我也是做架构师出身,世间万物做决策都有利有弊,这些是在IBM的时候做的,Architecture Decision,可以改造成为关键事项的决策文档。其实很简单,是什么事情、有什么选项、做什么决策,我说A老板说B,再讲一遍就按B来,又不是我的钱。我对下面的团队是一模一样的逻辑,如果我说做这个,我为结果负责,因为我是老大。不管是面对老板还是我站在那里,我是一号位,不好意思,都得听我的。但这是你的生意,你的钱,你做决定,不是我的决定。这是我骨子里的想法,很正常,要尊重专业,尊重钱,永不抱怨,从不管理,不行就走人。
 
杜庆国:我找老板就是要钱要人,其它的也没什么,你给他解释清楚为什么,所以就是要回归到刚才我提到的顶层上到底怎么回答他的问题。站在业务视角,公司也是做业务战略、公司战略,你应该把你的战略写得跟他差不多,能够连在一起,有点那个意思,就是解释清楚这个东西。一般达成以后,后面我们争取的就是要人要钱,这是最痛苦的,为什么要这么多钱,为什么要这么多人。我们会做充分的标杆洞察,要人有人,可以跟友商对比,也可以跟华为对比,拿着这些数据摆在上面做选择。我们规划的人力一般少于所有人的人力,你还怎么给我取舍?没得选择,一般情况下都是遵守的,还是能够拿下来的。
 
数字化可大可小,一个亿可以花,十个亿也可以花,要看你怎么花,我们会根据业务实际情况给出一个比较合乎逻辑的数额,也是结合我们要解决什么问题,今年要解决多少痛点问题,然后把这些东西讲清楚,问题不大。我们刚才讲的这个事情只是针对老板,公司还有另外一个机制,不是老板说了算,我们老板只否认,不会说可以,就算我解释得再好也没用。我们还有很多委员,因为我们做事情面对的就是N个决策者,所以线下工作比较多,肯定不是直接上决策委员会投票,一般情况下做线下的沟通、做充分的沟通,这些是我们做的方法。
 
即使管理层非常有逻辑,特别是我的老板,也是南大的硕士生,逻辑还是比较强的,提的问题一环套一环,这些问题我们都要想好。刚才各位领导都有讲到,要把老板可能提的问题都准备好,这样的话基本上产生重大冲突的概率还是比较小的。到目前为止,我们还没有冲突到各位领导讲到拍桌子打板子,一般情况下我们接到的指示是会给好的建议。我很喜欢建议,就怕他们不提建议,要是不提建议,我做错了你还要说我,你提了建议,大家都是共同决策,但我不希望出问题。我们的机制可以保证只要合情合理沟通,汇报你的进展,原则上来讲没有什么特别大的冲突。刚开始我也讲到,你讲的话人家是不是听得懂,你讲的话是不是业务语言,这些是我在团队里一直强调的。如果这两点做到位了,原则上我们跟上层的沟通还是比较通畅的。
 
范天益:这个问题我非常喜欢,因为我有别于前面几位CIO。我的老板真的是我们的,他们可能是一个老板。我的公司十三年经历了四到五位老板,因为文化的不同,出身背景的不同,认知各个方面都会不同,导致我现在精神决裂、性格分裂,不知道算不算工伤。我想说的是,针对不同的老板,处理问题真的是要花很多心思。有些老板喜欢跟你在现场讨论,不是在会议室,有的老板喜欢看PPT,你跟他天花乱坠地讲没关系,有的老板喜欢各个部门提建议、决策、综合评估。作为CIO来讲,站在这个位置,正常来讲一定是有充分的决策权,我们对系统的上线、预算的应用一定会有自己足够的信心,但再大的公司,再强的五百强企业都有所不同,一定要考虑优先级,考虑到市场趋势。
 
作为CIO这个角色,自己考虑的问题就是将来发生的问题,或者在我任期范围内可能出现的问题,比如信息安全事件、生产线数字化,包括机密的泄露,这些工作是我该做的,我要把这些做好。从私心的角度来讲,把一部分做好以后就是一劳永逸,可以安心地坐享这个位置。公司层面前期有这么多铺垫,可以打造五到十年的安全堡垒,不出任何问题,但作为不同的老板,看到你的成果其实是微乎其微的,所以你的成就感在哪里?反过来说,管理设备的、管理电力的、修理设备的,我感觉他们的情商确实厉害,很多时候跟领导、跟老板讲不通也可以,该出问题就出问题,该出故障就出故障,回过头来,这个事情应该这样去做。前期做了三年五年的规划,落地部署,打造这样一个安全的帝国,重视程度相比在企业各个环节出现问题,存在感绝对是有所不同的。我不能把老板绑架,但有一点非常重要,就是被重视、被重用,这是感觉非常关键的。
 
CIO是不是应该沿着这个方向去走呢?导致我们这样的性格不是一天两天形成的,心态一定是慢慢地沉淀下来,万事万物的变化,我们缓一缓再看这个问题,不要着急。有的时候真的是负责任的心态未必得到最好的结果,当然这并不是告诉大家消极的方式,只是一种处理解决问题的方式。个人认为针对不同的老板应该采取不同的方式方法,早期启动一个项目的话可能一直需要不断坐着,我需要站着一两个小时,一直在说,老板认为PPT非常重要。因人而异,要看实际问题,需要站稳脚跟,把事情做好做亮,最后出成果。
 
周勇:刚才大家谈得比较激烈,我回顾一下这么多年,好像还没有什么项目跟老板发生争执。我非常赞成刚才乔总的观点,这么多年做项目非常简单。作为CIO有一个很重要的事情,就是想好自己应该做什么。我的目的是让老板根本不用操心我的工作,做哪个项目、做什么内容、什么先做,根本不需要老板思考,或者我们的项目几乎80%-90%都是按照我们预定的方式。经过这么多年,基本上很多同事跟我交流都问你们每年预算多少钱?我说没有预算,按需去做,根据业务的发展要求,因此作为CIO很重要的要素就是结合公司的发展和业务的需求做好规划。只要能够说服我,就能够说服老板,这些年来项目就是按照这种预计的方式推广和实施,的确取决于老板对IT深度的理解和重视。
 
项目是这样,团队也是这样。去年整个公司大概九千人,每年每个职能部门编制的时候,我们对总部职能部门控制比较严格,IT部门从来没有因为编制问题影响招人。我们对标同行所有的公司,尽管没有编制的限制,但人均基本上处于最高的前列,IT效率本质就是前列的。跟老板打交道的话,我认为不要有技巧,靠专业、靠方法就可以。很多同事特别喜欢跟老板谈项目、谈预算、谈编制的时候靠技巧的方式获取一部分短期的认同和信任,按照我的理解,老板比你聪明太多了,不要去耍这样的小聪明,靠专业才是未来CIO在公司内部,不管是项目投资、人员编制都是最重要的要素。我在通威十多年的时间,所有工作都是靠这一点,什么时候该上什么项目,应该投多少钱。就像乔总刚才说的那样,至少到今天为止没有失算过,真的是要靠专业,不能靠技巧跟老板打交道。
 
通威的老板只看结果,对结果的要求非常高,包括很多细节。通威管理是细节、效率和速度,老板把这些用得淋漓尽致。我们的报表查询和对系统的应用,以前叫做三个三,提出的目标就是三天、三秒、三次,要求很高。前面是有比较好的空间进行更大的发展,但作为CIO必须对结果负责,根据老板的要求和细节以及对目标的结果去尽所有的责任,选择什么产品、进行什么投入、组建什么团队,最终对IT系统所有交付结果负责。
 
总结一下,我觉得跟老板打交道最重要的是靠专业说话、对结果负责,这些是作为CIO非常重要的。
 
张小懿:可能我的运气也比较好,我的老板是比较温和的人,做CIO这么多年,没有发生过激烈的冲突。我非常赞同周总刚才说的,打交道就是立足专业,这里也把我跟同事、部门一直讲的一句话分享一下。我一直跟他们讲要相信技术的力量,相信数据的力量,积极融入业务,勇敢推动变革,最终会有好的结果,我也一直是这样跟老板以及其他部门的同事交流。我的领导不会很发脾气,但有的时候真的批评的话肯定就是有问题,因为他在批评的时候会做一堆的调查研究。老板有一次说我,小懿,我看你的这些系统在哪个事业部没起作用,我就很紧张,我说我现在还不了解情况,调查以后发现确实没起作用,就是两张皮,系统是一套功能,业务是按照原来另外一套方法操作。今天上午讲到补救的办法就是要求所有的都有业务的运营体系,确保这套体系按照原来的设计运行下去,后来解决这个问题。老板也跟我讲,看来变革跟烧开水一样,少一把火都不行。
 
王戈钧:老范提的问题尺度越大,对我来讲感受就越多,我就浮想联翩很多的事情。其实能够坐在这里的已经是在炮火中走出来的人了,就是在乌克兰战争中已经爬出来的人了,本质上来讲很多人的朋友一路都消失掉了。谈一谈刚才老范讲的大尺度的事情,做到我们这种高管,都是CIO和CTO,你们本来就是绝对绝对绝对高危的职业。什么叫做高危?有些危机是你们自己无意中创造的,有些危机是老板给你们创造的。
 
举个例子,我们这一圈人中有一位同学叫李强,我们总理也叫李强,假如公司里面把李强调到国务院,你说你是个部长,李强是你的领导,两个李强在一起,怎么称呼你?你自己该怎么说?张小懿也是这样,如果我是他的下属,是不是也叫小懿?我们这个年龄都是平等的,不知道张总你会怎么想?一个叫你张总,一个叫你小懿。
 
张小懿:他们叫我Simon。
 
王戈钧:聪明。我是吃过这个药的,之前做高管和副总裁,老板把我调到办公室,他们就拍桌子,我觉得没有必要,何必呢?一年拿几百万的人跟一个几十亿的人拍桌子干嘛?老板说你是IT负责人,你是营运的副总,你们两个给我评一评这个事情是对还是错?我就遇到过这种事情,弄到后面老板给你们创造矛盾,就像皇帝一样眼睛闭上喝口茶听一听,王总说的有道理,张总说的也很好,他在看你们两个人的反应,稍有一个人说话过头一点,以自己的利益为核心,通常会很受伤。
 
我要引出一个什么概念?做CIO的一定要注意情绪管理。情绪管理的本质是什么?你的老板一定会有他非常强的地方,一定是强过你的,你要懂得欣赏,甚至崇拜老板某一点,这个非常重要。如果你对你的老板在某个界面、某个程度上有一种崇敬之心,同样的话,你就会非常尊重,注意你的分寸,无论碰到矛盾还是更好的时候,不会说过头的话。多少年前我也碰到情绪管理的问题,偶尔的一个机会,我跟他在卫生间洗手,是不是今天我说的有些话不太好,他说你说的是有问题,怎么可以这么讲呢?你是有道理,但你声音太大,你占了上风,后面的工作怎么开展?我认为我一路走过来,除了自己内心早就想好干掉CEO,我来成为CEO,这是我的人生目标,但一路过来最重要的就是把自己的情绪管理好,用利他的心欣赏别人,让你人生的道路走得更平坦。不光是欣赏老板,还有你身边的同事、身边的朋友,这是我很受益的地方。只有懂得看到别人的亮点,你才能获得未来更多的机会向你敞开。
 
范脡:很受启发,刚才几位讲的都集中在了我们的专业。我给大家一个建议,永远不要只是反对,一定要准备好你的建议和数据。你不一定是决策者,但你在这个岗位上必须拿出你该有的专业性,就是你的建议和数据,非常重要。只是反对的话,基本上就被干掉了。其实后面还有两个问题想问,但时间很紧,我们合并一下。业务部门和CEO经常问到怎么量化IT部门和数字化的绩效,这两年有越来越多的创二代,应该怎么相处?大家把时间控制一下,每个问题不超过一分钟。
 
王戈钧:老范讲的跟富二代的交往,千万要记住,一朝天子一朝臣。告诉各位,今天我跟所有的老板一路过来,好的老板跟我在一起时间长的,我后来看了看,我属猪,属猪的跟兔子合,跟羊合,跟老虎合,我一看跟属相都有关系,跟我好的老板都是属相不冲的。什么意思?这都是命中注定的。另外一个问题,你总要离开这个舞台的,今天你不离开,有人会让你离开,你在离开这个舞台的过程中要随时准备好如何转身得精彩,然后在另一个维度创造你的价值,我认为这一点是绝对要理清关系的。很多公司的二代是美国回来的,回来就是英文,我们这些七零后英文没那么好,这个时候你会很从容,你的态度会很漂亮,你说的话语跟他聊生活的态度都没有那么紧张,不会让他觉得你非常需要,所以对自己的IP打造是极为重要的。
 
张小懿:没有跟创二代打过交道,我跟CFO学了不少,现在已经习惯性地用财务的角度来看所有IT的价值,我感觉也挺好的。
 
周勇:其实我的做法非常简单,就是淡化IT部门本身的价值,通过技术手段使用对业务部门的价值,内部树立更多的业务标杆和项目标杆,这样IT建设会有更好的生态。
 
范天益:我们公司只有三年任期,所以不存在创二代。作为集团来讲,公司层面、战略层面,包括部门都会制定相关的数字化绩效方针。相信大家基本上都是一样的,落实到个人的KPI。不管是能效还是降本增效,对应的都是一部分内容。今天也有讲到CIO中年危机,但这句话还要补充一下。三年前可以这样说,三年后未必是中年危机,也有可能是青年危机。
 
杜庆国:因为我们也没有创二代这个说法,谈到IT部门的价值,制定战略的时候我们就确定了一个方向,一定不是讲数字化本身怎么样。因为我们数字化转型对准的是三个方向:体验、效率和创新,我们在战略中制定的那些指标全部都是业务指标。人均利润、资金周转率、客户满意度。因为我们的机制还可以,需要全员评审、投票通过。根据目前我们谈的绩效架构和发力的点,我们基本上能够达成共识。言外之意,我们不会谈数字化有什么价值,而是讲数字化是业务的价值,不是我的价值,最多的就是大家的价值。
 
乔新亮:高调做事,低调做人,最大化地创造价值,和风细雨地在企业里讲话,这是非常重要的。昨天我讲过四个层面:确定的项目就要交付,如果自己连这个都搞不定,本来就是自己有问题,因为这是最Low的。上去做的产品使用率、满意度需要达到效果,最理想的是使用率100%,满意度100%,如果你的产品连这个都没有关注,自己肯定有问题。如果是公司老板,把自己的房子卖了,使用率满意度高不高?不可能不高。建立虚拟员工,要是把业务部门的人都裁了,你能做到这些,你在公司里就是横着走的,因为公司里大部分员工都是汇报给你的。直接接管业务,因为你的团队已经跨越到第四层级,已经对业务特别牛了。要看你处在哪个层级,如果你整天就想着项目,客观来说那不是困惑,真的改变危机。
 
韩镇泽:作为信息化从业人员,我们具备比公司内部所有其他岗位、其他人员得天独厚的优势,就是对数据的敏锐和对数据的挖掘。IT的价值体现有多种方式,有的是给老板做整体规划,有的是给业务做流程优化,通过系统项目提升整个公司的经营等等。作为IT人,你接触数据要比任何一个部门都更透彻更直观。我是从另外一个角度来看这个事情,以前的企业注重的是人财物,就是所有的经营、所有的东西都绕不开这些东西,未来还有数据,数据其实就是企业的一种资产。这不是我提的,而是华为提的。我认为这是很对的,未来数据就是企业的一种资产,怎么发挥数据的价值,就是能够体现IT的价值。如果你的管理颗粒度没有那么细,或者IT建设没有那么细,数据在老板看来就是一种库存,一种呆滞的库存。要是你用技术手段和理念挖掘数据,成为公司决策的依据,同时一些IT指标,可以协助战略部门、协助经营管理部门去定各个部门的经营指标,能够将企业战略分解到各个中心部门落地,通过流程手段和指标分解。这些指标来自于各个业务数据,把这些数据挖掘的话,站在审计和信息安全的角度能够体现出来作为IT部门的价值。
 
周国华:精于此道,以此为生。四十多岁以CIO作为职业方向,就以CIO结束,所以专业性是很重要的。至于创二代在我们公司特别明显,我们老板有几个子女都是国外留学回来的,现在我们就存在这种现象。从现在的趋势来看,我们肯定会把这个拍死,实话实说。老板的儿子是英国剑桥回来的,还有美国和新加坡的几个子女,现在还不明确是哪个子女接班哪个子女当权,所以在我们公司可能家庭因素还比较大。但是对我们来说,最重要的就是做好自己的专业,我们经手的项目一定要成功,项目要有可替代性,不管换谁来都做不了,只有我们能做。因为我们老板培养自己的儿子还是很坚定的,十几岁就在我们公司开会,最高规格的会议,儿子就在旁边听,听了十多年,现在儿子从国外回来,所以接班趋势是肯定的。
 
李强:我的圈子里虽然有很多富二代,但我没有直接被他们领导过,所以这个问题回答起来不是很专业。IT的考核肯定是很难的,但结合数字化的大背景,要看企业数字化到了什么程度。如果数字化只是一开始,必然是要接受业务部门强加给你的指标,这是没有选择的,也是必须的。就像虚无缥渺的用户满意度,大家不觉得用户满意度是很缥缈的指标吗?随着数字化进展的逐渐深入,有了更多的工作抓手,也跟高层形成了一定默契,未来几年的考核就应该越来越量化、越来越模型化。就像张总讲的财务维度进行考核,我觉得这是接下来演进的方向。
 
因此从这个角度来讲,作为IT人,可能一开始不得不接受业务部门或者老板强加给你的一些指标,但是不要忘记,项目和系统实施的过程中,完成用户功能性的指标,性能可靠性指标的同时,不要忘记做好日志管理,做好数据埋点。提出需求的时候你们说什么我干什么,但系统上线以后要看这些系统你们到底用了没有,要有数据的反馈和复盘机制,可能就能够对业务部门产生一定的约束力,不是完全被他们牵着走。
 
前面我一直在反复强调,不要太计较短期的得失,虽然每年或者有些企业每个季度都有考核,最终应该把一百米的短距离冲刺变成一个三千米、五千米的长跑,你在企业的价值由你做的事情决定,而不是你在这个企业待了多久,拿了多少A决定。我建议大家不要有那么太强的得失观,把眼光放得长远一些,你应该更关注的不是今天怎么样,而是在战略规划的情况下有没有把那个目标、把那个事情达成。有了这样的认识,你会看开很多委屈,做事情反而会轻松一些。
 
林凡:我们公司是把IT当作战略,原来是用KPI考核,现在是用OKR考核。IT信息部门的OKR考核是会把所有部门负责人全部拉到一起,大家制定各自的OKR考核模式,然后一起亮相给所有人。可以看到每个部门里面有没有IT的指标,如果有IT的指标,那是跟你一起协同来做这个事情。大家把这些指标一起拿出来,每个部门都有的情况下,你的IT考核就可以一起去做,不是你一个部门的事情,而是所有部门的事情。其实不是自己觉得自己有价值,而是要让每个部门都认同你的价值,那样你才有真正的价值。
 
范脡:谢谢大家共同的结论——量化不可逃避,折射在业务上的价值,这是逃不掉的话题。
 
嘉宾:我就是韩总说的那个业务不好,但会说脱口秀的CIO,听了几位大咖的分享,感觉受益良多,我想为在座的中层IT总监、IT经理提个问题。相对于成为VP级别的CIO,三十八九岁的这种中层的IT从业者困惑和压力更高,迈过这个坎的台上的CIO其实已经是破圈成功了。我的问题很简单,请台上这些破圈成功的CIO讲一讲对我们这些接近门槛的中层IT从业者,破圈的主路径是什么?可能每个人的情况不一样,每个人的能力也不一样,但希望各位大咖讲一讲对这些后辈,哪些路径在你们看来是可以去尝试,可以实现跃迁的?
 
韩镇泽:我比较羡慕社牛,因为我有轻微社恐,刚开始比较紧张,现在感觉稍好一点了。不能说我们已经破圈或者已经怎么样了,我能感受到你讲的事情。不能用年龄把自己框定住,就像刚才各位老总讲的,按照法定意义来讲,我们不属于中年,我们属于青年,所以不要因为自己三十九岁或者三十五岁就框定住。我们搞信息化的、搞IT的,曾经有一段时间经历过很多公司,到了一个公司也是从零到一的建设,通过IT项目和规划。后来我在想,再去下一个公司的话还是这样,没有什么提升,没有什么需要做的,那么就需要做一个事情,站在自己肩膀上审视自己。可能这是一种态度,就是站在另一个维度看自己。至于怎么突破IT这个维度,华为的体系是给我们提供了一个良好的指引,就是流程IT。讲深一点就是运营体系,作为IT人需要自我转型、自我提升,就是企业运营管理层面的东西,跳得更高一点去想自己应该去做什么体系和架构上的东西。
 
乔新亮:专业就不说了,我觉得更重要的是心态,一定要把心态做好。如果是四十岁左右,真的应该是不惑,怎么都要接受,一定要有这个心态,怎么着都行,不就是一辈子吗?这个心态很重要,然后去努力。心态是特别重要的,就是要有接受一切的勇气,但一定要相信自己,不要给自己贴标签,我一定特别牛,但什么结果都能接受。我觉得这是特别难的,可能跟命也有关系。这就叫做成长型思维,成长型思维对一个人很重要,对一个企业也特别重要。
 
范天益:作为成长型CIO或者已经是CIO,我们跟老板的共同视角,除了能做技术层面的事情,还要培养自己的性格色彩,性格色彩一定是决定今后人生道路是否是赢家的重点。除了做,还得会说,怎么跟老板交流是一个非常重要的方式方法。光说、光做还不够,还得学会算,这是必不可少的,能够达到巅峰的层面。不管今天何时何地,无论在哪里,只要把自己培养成为性格色彩的人,我们的老范就是具备这样的性格色彩,从容不迫,能够看待一切。无论在怎样的阶段,今天市场形势不好,企业倒闭了,仍然能够从容面对,仍然能够讲自己的故事。
 
王戈钧:我五十多岁了,某种意义上打的牌是跟你不一样的。三十八九岁,不要有任何犹豫,做漂亮一件事,就是你的老板和上面绝对认可这是做得漂亮的,哪怕他没有给你奖金。这是第一条,第二条比前面一条还要重要,甚至可以保你的命的,别做CIO最后命都没有了,你们还记得吗?多少CIO消失掉了?这一条就是感恩。你要说出来,说给谁听?说给你的老板听,我对你的感恩,到了四十多岁以后,假设你做CIO,来了一个新人,能力就是比你强,技术比你高,但如果一比较,你是一个懂得感恩的人,不光在老板面前说,还要在同事面前说,你在家里也这么说,说服自己感恩,懂得感恩,上帝都会把门向你敞开,你会活得有价值,内心也会更加开放,赢得更高的机会。
 
嘉宾:感谢王总的回答,我觉得王总的回答是最贴我的问题的,今天王总所有讲的话,很少讲技术,讲了很多软技能。其实从我的理解,做到IT总监这个位置,大部分在这个领域,学习能力肯定是拔尖的,思维更多的都是技术思维,也是硬思维,要想突破,必须学会更多的软技能。刚才王总已经讲到懂得欣赏、懂得谅解老板,我觉得老板就是一个CIO和IT总监最好的老师,我们要懂得感恩,而且他们能够给我们提升的角度是别的方面我们无法获取的。就像范总举办这场会议,请到王总这样CIO转型的CEO,也有这么多VP级别的CIO对广大中层IT总监是很好的破圈学习的机会。
 
嘉宾:请问在座的处于第一梯队的CIO,女性从事IT最大的劣势是什么?
 
范脡:这个你最有发言权啊。
 
嘉宾:我是想知道从另外一个角度,如何看待我们,我们如何改变。
 
韩镇泽:首先不要被性别束缚,我们都是IT人,不分男女。
 
嘉宾:对,我的第一任老板就告诉我IT行业没有女士。
 
韩镇泽:我刚才说的是第一点,第二点就是要像男人一样干IT。
 
嘉宾:其实这是有难度的,虽然思想上我们可以认为我们可以像男人一样去做,但社会上还是有些区别,男性思维和女性思维确实还有一点差距。
 
乔新安:我问一下,你现在是什么职位?
 
嘉宾:我是经理,就是区域经理。
 
乔新安:我觉得到了一定高度以后,就是从专业的角度,女性是有优势的,本身会比较细腻,软性的技能、领导力都是比较强的。如果跨越了那个阶段,现在可能正是你发挥机会的地方。
 
嘉宾:完全没有准备,忽然被点名。刚才乔总说的其实还是非常有道理,到了CIO这个层面,很多已经不是技术方面的问题,无论是数字化转型还是信息化建设有大量需要协调沟通的地方,所以从这一点来看是女性更独有的优势,需要以更加宽容的心态,能够互相理解对方的细腻做好我们需要沟通的事情,真正需要卖苦力的,就让男人去干吧。
 
范脡:今天非常受启发,信息量非常大,大家都是多年的经验总结,我觉得非常南大。核心两个字还是价值,除了自身不断学习,提高自己的技术技能,不要形成技术架构的代差以外,还有刚才讲的怎样呈现自己,通过情商和向上管理的技能提升。
 
这些都是一方面,还有一方面,我想给大家提个建议。去年我接到一个电话,广药集团的CIO打电话给我,非常让我受启发。除了艰苦努力以外,路径非常重要。当时跟我提出的需求是能不能介绍一点做元宇宙的公司?我想广药挺酷的,还要上元宇宙?我问为什么,提出的需求是远程办公要有沉浸式的感觉,这个我能理解,现在药品行业也开始互联网营销,需要一些网红和数字人,能够通过李佳琪赚到利润。广药说自己作为传统行业在市场上认可度、PE值、市盈率不高,因为CIO是花钱的单位,也是乙方,所以我们向CFO、CEO要钱的时候被动。成本中心转向利润中心,这几年也有很多尝试,有的是做数客公司,有的是做技术赋能,能够赚多少钱还不好说,但广药提出的要求是想做传统制药行业第一家原宇宙概念的公司,市盈率提高2%可能就是提升50个亿,这跟把花在IT和元宇宙的钱投入产出比好得多。
 
以前有一句话,所有传统行业都值得用电商做一遍,最近两天我们都在考虑这个问题,所有行业都值得用数字化再搞一遍。数字化是区分未来各个传统行业是否能够生存和兴旺最重要的、唯一的手段,这是我们的机会,也是我们的挑战。我想把这个启发分享给大家,路径很重要,陈桥桥曾经讲过不要说百分之十、百分之二十的提高,我们提十倍,百分之一千。一定要考虑自己的路径,不要投机取巧,不要走老路,老路上走得再快也不会比别人快到哪里去,不会有根本性的改变。你的价值要有本质的、突破性的改变,必须从路径的角度想办法。
 
同志们、兄弟们,这是我们所有人的机会,这种机会也不太多。三年疫情、贸易战给我们带来危机中机会的部分可能很多就在这个地方。我把这个事情作为整个大会结束之时送给大家的一个小Tips,希望能够对大家有些帮助。干货太多了,信息量太多了,再次感谢所有分享的嘉宾和现场的观众,每次我们都延时,实在是干货溢出来了,收不住,轻易放大家跑实在太可惜,所以想尽量多压出来一些干货。为了报答大家的耐心,我们先把刺激的抽奖提前,抽一台笔记本电脑。

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大型圆桌讨论:CIO的中年职业困惑及提升

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2023-05-11 20:33:04 原创文章 企业网D1Net

5月10日,由企业网D1Net举办的2023全国CIO大会盛大召开。本届大会以“企业承压,IT怎么干?”为主题,汇集300+企业CIO及IT高管,旨在搭建CIO与同行交流的高质量交流和社交平台,通过观点与思想的激烈碰撞,可落地的实战干货分享,帮助CIO用户群化解困惑和焦虑,助力广大CIO找准数字化机遇、少走弯路,应对数字化转型过程中的诸多挑战。主论坛外,另设新安全、数据赋能、新技术增效三个分论坛。包括CIO中年职业危机应对也是本次大会的议题之一。
 
以下是现场速记。
 


圆桌讨论
 
主持人:大家这两天已经听了二十几场精彩演讲,看到大家在场内外的互动也是非常多,下面进入论坛的一个特别环节,我们会邀请十一位优秀CIO在台上展开一场大型讨论,至于讨论的话题,我先卖个关子,有请:
 
媛福达总裁王戈钧;
 
美的副总裁CIO张小懿;
 
通威股份CIO周勇;
 
天合光能副总裁杜庆国;
 
永辉彩食鲜副总裁兼CTO乔新亮;
 
三菱电机(中国)CIO范天益;
 
邦德激光CIO韩镇泽;
 
沃尔核材IT总监周国华;
 
巢儿尚制数字化总监林凡;
 
我们讨论的主题是“CIOO的中年职业困惑及提升”,范总的选题还是非常有特点的,由于我的年龄超出了范围,这个环节我就不参与了,有请专场主持人范脡先生!
 
范脡:谢谢年轻的主持人放了我们一马,在座的各位都是我们这个行业浸淫多年的,非常难得把他们请上来。每一家在IT领域都有投入至少几千万甚至几十亿以及二三十年的时间,他们交过的学费、踩过的坑都可以作为在座的各位的借鉴,这是我们把他们请上来的一个重要原因。刚才茶歇的时候我正好看到一篇文章,谈到CEO对CIO的评价,比较尖锐,“昂贵不堪,缺乏创新,反应迟钝,缺乏自主开发能力,相信这些话对大家来说还是比较耳熟的。
 
因为我们有一个猎头分支,最近两年也有收到很多中年CIO求职的需求,可以看出流失的是以中年的为主,但早到的越来越难,跟整个大环境有关系,我们很希望有机会探讨这些问题。传统行业的CIO都是需要积累的,一定要以年龄作为代价,能够做到CIO或者IT总监决策者阶层,没有一定积累是做不到的,但随着互联网的冲击,可能带来一些对年龄的启示。我们面对这种环境的时候可能没有办法直接否定,能够做的就是提高自身的竞争力或者CIO的情商。
 
情商是我们长期的话题,尤其是对这些IT男组成的,情商相对不是那么高、不太善于自我宣传的群体来说,情商是一个重要问题。我们看到很多猎头的需求,最近几年大家都在谈数字化转型,很多CEO开了几个会,听了几个热词,很高兴,然后对CIO说是要数字化转型。CEO进行数字化转型有压力,但CIO要实施落地,考虑的因素多得多。原有的投资是不是要考虑保护?未来三五年能不能不淘汰?需要考虑的因素太多了,在这种情况下很容易跟领导产生不一致,领导可能觉得不太听话,不太上路,或者不积极,老旧,然后就被边缘化。
 
最近两年尤其是在民营企业,大量的创二代上位,他们对前一代领导人培养起来的CIO的看法又是不一样的,抛出人为因素和裙带关系,光从观念就会有很大的冲击。
 
所有的这些林林总总都给我们中年CIO带来了很多挑战,所以今天想仔细探讨一下,大家如果有好的意见和建议都可以提出。王总,你们看到的中年CIO挑战主要来自哪些方面?为什么?
 
王戈钧:所有CIO都应该理解,不是你们中年面临挑战,你们身边所有人到中年都已经开始接受挑战了。我是从CIO做到CEO,也是有感受的。坦率来说,我带过那么多队伍,CIO团队的组织管理本身简单化,人与人的人际关系是最简单的,人品好,没有那么复杂。问题在哪里呢?到了高层做高管的时候,CIO有些好的想法,但部门之间、中心之间的协调能力是非常弱的。不光是CIO的问题,可能是国家教育的问题,工科男作为管理干部的协调组织管理,我认为是非常有问题的。好的数字化进程推进不下去,非得CEO强制性地拍板甚至拍桌子,跟某个中心的领导去说,CEO有的时候是不能这样做的。你们看那些电视连续剧,国家一把手一般都是话音很简单,陈良宇现在被抓起来了,但都是一个道理,请酌办的意思就是这个事情不要办。CIO经常犯这种错误,张总,请酌办,就是考虑考虑,再酝酿一下,但CIO要么就蛮干,要么直接跟其他部门争执。CEO一旦给CIO授权,要么失控,要么做的很多事情需要你去收尾。情绪的训练、情商的训练,我认为在这样一个大的时代背景下需要历练。
 
说到CIO中年危机,数字化是一个非常好的窗口,很有可能CEO会赋予很多新的职能。不光是技术职能,可能有业务职能夹杂在里面,因为跟业务一定是密切关联的。CTO类的人是拒绝往业务特别靠的,但我要说时代已经变迁了,现在哪一个大学的科目不跟数字化挂钩?哪一个业务的领导不跟数字化揉在一起?既然他们都会抢你的饭碗,你何不好好地去研究业务?这样才是将来能够生存的空间,而且会锻炼你自己。
 
张小懿:我的感受既是困惑,里面也包含一些机会。困惑在于大家都有感觉一把手工程,绝大部分如果真的能够启动或者进行这样的工作,态度上肯定是支持的。作为CIO来讲,要把CEO的态度变得切实可行,能够执行下去的各方面支持,现在还是有些工作要做。不能拉着一把令箭到处命令人间,这样也玩不下去,也不能一味地迎合用户的需求,自己团队都摆不平,最终完不成。我们既要拉着各方支持,又要利用现有的技术手段发现现有的机会点。CIO的机会点是挺多的,因为接触的是公司各个领域、各个部门。很奇怪的是,很多公司的CEO是CFO提拔的,很少看到王总这样CIO提拔上去的,CIO和CFO都是公司里面的两个部门接触最多的,对所有部门的运营都有了解。我的困惑在于,需要解决的问题实在太多了,所有领域都是寄予厚望,机会也在这里,既然有这么多困惑、这么多问题要解决,解决的话就是能够走出来的。
 
周勇:首先谈一谈中年,我认为大家有个误解,或者这几年外部特别是中国一些互联网公司为主的对IT相关的年龄提出新的要求,好像中年对IT相关同事存在着跨不过去很大的坎,觉得IT技术变化很快,年纪大一点是不是就不能胜任这样的工作?我觉得可能是外部对IT的偏见和误解。大家想一想,CIO岗位本身的定位是什么?首席信息官,按照企业正常需求来讲属于公司高管序列,因此对本身的要求跟过往IT部门的负责人或者IT部门经理的要求是有差异的,反而到了中年,CIO自己认为是非常黄金的年龄。未来的跨越包括三个方面:
 
从技术到业务的跨越,过往对CIO的要求更多的是理解技术,未来对业务的理解会大于技术本身,因为CIO能不能创新,跟随公司的发展支撑战略落地,对业务的深度理解可能决定未来在工作中的核心方向,这一点也非常重要。
 
从技术的细节到未来行业方向的跨越,大家不用去编程了,也不用去做具体单个项目的管理工作,但怎样把握行业最新的技术方向,跟我们业务的深度融合,我认为这个跨越也是很重要的点。中国公司很多CIO看了招聘广告觉得很奇怪,需要懂得数据库,也需要会几种开发语言,中国绝大部分招CIO都有这样的要求,技术方向的判断把握是CIO最重要的要素。怎样把最新的技术和业务深度融合,把行业以外的案例引入自身所在的行业?我觉得这个跨越是非常重要的。
 
从管理部门到推动公司整体变革的跨越,这也是CIO最重要的能力。中国大型企业IT投资越来越大,涉及到跨部门、跨组织的难度越来越大,变革的推动能力其实是未来CIO需要具备的非常重要的跨越。未来的职业发展不会困惑,反而是机遇,只有一定经历以后才有基础和能力实现这几方的跨越。
 
总之,就像刚才张总所说的,未来如果面对职场,不管是CIO还是其它岗位,能够有一个非常重要的要素,就是怎样把自己的价值在公司不断彰显和呈现,得到更多的认同,这一定是很核心的方向。IT能够有CIO这样的岗位,也有足够的基础在此岗位上实现更大价值的呈现,如果这一点做好的话,永远不会有职业的困惑。企业其他岗位很容易被替换,CIO岗位是最难的,虽然CIO可以调到其他岗位,其他岗位调到CIO几乎做不了,所以有一定经验的CIO应该对未来的职业经验更有信心。
 
范天益:非常荣幸加入CIO队列,其实从年龄的角度也符合一起分享的角色。因为年龄是不可逆的,最大的挑战是对CIO也好,或者其他相关的CFO也好,都会有共同的困惑和职业挑战因素。如果把经济和自我作为挑战最大因素,是不是可以理得非常清楚一点?为什么要讲到经济?如果我们有钱,基本上不存在更多的挑战和困惑。吴晓波曾经说过,有钱的人能够让刻薄的人更加刻薄,能够让深刻的人更加深刻。我们无所谓理解深刻和刻薄的褒义还是贬义,我也希望自己能够成为刻薄的人,但目前还没有这个条件和实力。
 
留下的最大问题是一个自我问题,中年CIO自我选择和容错作为这两个基本的重要要素是重要的因素。前面的领导也有讲到,我非常同意在自己本身的岗位如何发挥自己领导的角色,包括同相关的业务部门做好降本增效,深挖数字行业转型过程中能够对企业正能量方向的价值,然后充分体现出来,也就是本身自我的价值。
 
年龄是不可逆的,中年CIO也需要做好相关的一部分规划,特别是危机规划。在座的各位在不同的年龄段一定会有产生职业生涯中的各个临界点,包括瓶颈点,提前五年,提前十年做好相关的危机规划。这个规划不一定是在本职岗位,所谓的一个篮子里的鸡蛋,或者可以有多个鸡蛋在不同的篮子里面,作为中年的CIO或者其他管理层都会对自己的内心,包括你能够在自己本身的岗位上更加淡定、平静地处理好更多的事情,让你内心更强大地营造,自己本职岗位上把工作做到极致。
 
杜庆国:看到这个题目以后,我的第一反应本来是想直接回答,其实不是中年的问题,而是想忘掉年龄的问题,这是我想给大家的建议。我工作了将近三十年,从来不思考我的年龄问题。不管是CIO、CHO还是CFO,其实都是平台。我们不能谈自己平台的事情,我们要从业务的视角思考问题。这里用另外一句比较通俗、比较粗暴的话来讲,你跟高层沟通,去谈技术问题高层是听不懂的,所以建议大家讲人话,讲人听得懂的话。如果讲业务的语言给老大听,他就能听得进去,也会理解你的难处,可以跟你达成共识。
 
天合光能的变革和数字化转型,第一件事情就是要搞定董事长,我们谈的是业务,业务发展得这么快,跟我们的同仁一样,光伏行当发展非常快,每年平均增长速度都是30%-50%,头部企业都要按照80%-100%发展,我们需要理解到底是增加人还是增加什么?根据传统的做法,可以增加沟通成本,所以要用业务语言跟高层达成共识,我一直强调共识很关键。
 
有了共识以后,后面做事情必须站得高、看得远,能够下地拉车,从上到下都能够做得来,不是我高高在上,这个理念需要跟大家分享一下。我们一路走来,这样的话既能够对上层负责,也能够对下属负责,上下一气做到一个伟大的事情,帮助支撑公司的成长,作为一份力量。
 
相信每个人做事情都会碰见难处,什么难处都有。大家自己碰到难处还会找借口说不是我的问题,其实做事情的时候一定要思考清楚,到底存在的价值是什么?所以我们要瞄准这个价值点,“不择手段”地达成。举个例子,是我们自己的本职工作就要做好,影响到工作周边的工作也要做好,这样的话才能保证你的工作是成功的,否则的话给上一个高层去讲因为×××,领导是不会听的,这些都是很具体很现实的事情。
 
大家一定要理解自己的价值在哪里,围绕这个价值点不惜一切代价达成就可以。我们有各种各样的资源,今天也有收到很多外部资源,所以应该更加容易处理数字化转型技术上的问题。其实我们真正难的还是解决沟通的问题、共识的问题,怎么和业务一起划龙舟的问题。
 
乔新亮:不知道大家多少年龄,我小的时候觉得四五十岁就是老头子了,但今天我认为大家都是青年。现在有一本书叫做《百岁人生》,四五十岁还有六十多年要过,所以心态年轻很重要,不要觉得自己什么都能搞定,什么都会了,而是要不断地学习,就是杜总讲的忘记年龄。
 
CIO为什么会有困惑?有技术挑战吗?这么多的厂商,这么多的技术,搞定不就行了吗?业务部门很明确的内容,哪个我们做不出来?没有做不出来的,按照道理说不应该有挑战。
 
今天讲的大环境不确定,因为老板是糊涂的,CEO是糊涂的,下面的人怎么会困惑?困惑是因为我无能,所以CTO和CIO为什么困惑?因为老板糊涂,你要想明白,老板糊涂的时候,要么你让他不那么糊涂,要么你就跟着他糊涂。一定要给自己清晰的定位,不愿意跟着糊涂就走,此处不留爷,自有留爷处,所以要给自己清晰的定位。
 
如何学习成长,今天很多问题就是一个企业停止成长了,有一本书叫做《企业生命周期管理》,生下来一直到最后的老年。我们CIO、CTO要引以为诫,一定要学习和成长。网上有一个段子,永远会告诉我不要成为煎鸡蛋,不要被别人从外面打破,一定要自己打破,成为小鸡,成为婴儿。鹰在六十岁的时候会重生,很多CIO都是很年轻的,两点多还出去喝酒,状态很好啊,我觉得这个状态是非常好的,就应该这样,配上二十五岁的心态,有什么搞不定的?
 
今天很多老板是糊涂的,很多企业就会死掉,但这个过程是在座的各位所有人的失败。我们的时代来临了,他们不行是他们的事情,我们现在是替他们干活打工的,我们的时代来了,因为这个时代需要精细化管理,需要用科技,需要用IT去做这些,到处都是机会。心态要年轻,满眼要看到机会,因为你搞不定你的老板,你的老板糊涂的,如果你的困惑是你的老板,记住,永远搞不定。大家知道,一个人是永远不要想说服另一个人的,何况你还想说服你的老板,过去他三十年的成功经验会把他束缚在那里,如果他不改变,我觉得要慎重,但我相信一定有些企业家在改变。至于具体的事情都好办,应该从哪里推进,我们这两天都已经沟通很多了。
 
韩镇泽:之前范总找到我说中年困惑,我也想了很多,包括中年、困惑这些关键词,反过来讲,职业困惑是你人生中困惑的一方面。我们面对人生有很多困惑,职场困惑是其中一个。其实我们的人生是没有剧本的,大家经常会看一些鸡汤,生活和工作中都是按照一定的规律或者按照一定的想法,就是按照自己的认知工作和生活。回过头来讲,面对中年这种职业困惑,其实和去应对家庭的困惑,应对其它的感情困惑,这些方法都是相通的。
 
作为信息总监也好、CIO也好,或者什么角色也好,回归本质,作为企业的一员,什么是我们安身立命的东西?就是你的工作和自我定位,只有把自己的工作做好其实就是向上管理取悦老板的工作方式。你的同事和你在社会里的朋友一样,都有各种取悦老板的方式,有的是酒桌上的,有的是工作汇报中的。我认为干信息化的有一部分人是比较内向的,比如我有轻微的社恐,我不参加酒场,也不太喜欢参加一些大型活动,但有些可能是比较社牛的,昨天晚上我看到一位CIO说脱口秀,我很羡慕他,每个人都有自己的活法。
 
就像刚才王总讲的,做好自己的工作,其实在这个时代,任何时代都有一个规律性的东西,抓住这个时代的一些点,敏锐度就会增加,通过当前新兴的使能技术将你在工作中遇到的痛点去解决,回归本质去出解决方案,你们用这种方法取悦老板就不会存在很大的困惑。我很赞同刚才这位老板说的危机管理,我还没有做到,但一直有危机意识。无论是信息化还是其它岗位,一定要有危机意识,无论是在这个企业里面顺着走还是逆着走还是起风,任何状态都要清晰地认识自己,要有危机意识,要想未来怎么办。就像现在的信息技术一天比一天更新,不可能永远拿着以前的认知或者以前做过的东西讲未来的事情,面对老板提出的未来问题,就是不同的时代体现出来一些社会的东西,提出问题以后完善自己,自我解惑。
 
周国华:讲到中年困惑这个问题,我想人的年龄是不可逆的,四十不惑,五十知天命,这也是一句老话。我们能够改变的,或者我们能够做的就是改变自己,拓宽自己年龄的界限,要有一个年轻的心态,可以跟二十五岁的年轻人一起搞活动、一起跑步,身体要好,我可以跟五六十岁的人去拼,可能我的经验还比较新,所以我的年龄宽度就会比较宽。
 
讲到困惑或者危机,我们也要反过来想,四十多岁的人正是年富力强的时候,拼体力有体力,拼知识储备有知识储备。CIO的年龄都是四十岁到五十岁,所以正是做事和职业经历的后十年,所以后十年才是真正精彩的时候,因为二三十岁还是刚毕业的小年轻,到了三四十岁,升到主管、升到总监,真的是大干事业的时候。中年是年富力强,正是大干事业最好的时候,也是把这种能力和精神展示给老板,让老板信任的时候。四十岁要升职就到副总裁,五十岁就要准备退休,四十岁到五十岁,五十岁到六十岁需要做好个人规划,把自己最年富力强,最后的经验和才华跟公司结合。
 
竞争和压力其实更多来自于外部,就像大家的公司都比较大,我们已经做到行业第一,但其实老板就会讲旁边那个公司做得很好,我们比不过他们,就是跨行业比较,或者新技术比较,老板听到ChatGPT就说要用,我们怎么没有?应该把怎样的政策和策略应用在公司?新技术我们一定要学习,但是要落实到公司的话一定是在新技术可以实用化,或者可以在公司导入的时候,我们是第一个导入。我们不做炮灰,等到ChatGPT可以用的时候再开始。中年这个时代,不落后最先进的技术,不要被技术淘汰,坚持自己选择的路,再干十到十五年。
 
李强:刚才老乔说在后面发言的好处就是可以整理一下,但也别太靠后,像我这样连整理出来的东西都已经被前面讲完了,所以我只能另辟蹊径,从我的角度谈一谈这个问题。
 
讲到中年危机,我就想起了自己的职业发展道路。诚然,能够做到CIO这个岗位的都是各行各业优秀的人才,背景各不相同。我的情况相对简单,就是从程序员做起,然后做到Leader、经理、总监、CTO、CIO,一路这样上来的。我虽然经历过不同的公司,自己也有创业,经历过不同的行业,但我认为我始终没有转过行,就是聚焦在不同行业的IT领域。
 
应该怎样看中年危机这个问题?回想我自己的职业生涯发展,最重要的可能不是要想办法让你的老板,让你的顶头上司认识到你的价值,这个很重要,但不是最重要的,最重要的是通过不停地积累、锻炼、磨炼,因为要做好自己的反省、总结、提炼,有了这些核心能力的话,就算在当前的环境可能并没有发挥出想要的价值,但你会具备行业的价值。如果你是乐于分享的人,有了足够的积累,总有一天可以让行业给你定价,而不只是让现有的这家公司定价。因此具备行业价值的情况下,职业生涯的发展道路会越走越宽,而不是在一棵树上吊死。
 
我们毕竟还是在公司上班打工,需要做好我们的工作,所以需要结合各位领导提到的,现在是数字化的时代。今天上午我也讲到,最寒冷的冬天已经过去,数字化作为各种不确定的商业模式要素中唯一确定的趋势,带给CIO、CTO一个巨大的机会。我当时还有讲到打造数字化转型、去中心化的空中加油组织,如果在你服务的企业里面真真正正拉通数据,建成业务中台,实现一切数字业务化,一切业务数字化,将企业重复的、复杂的业务模型全部下沉到你搭建的系统里面,这家企业还离得开你吗?当然,如果真的做到那一步,可能你就不是CIO这个角色,你的角色可能会变,但没有关系,你的价值得到了充分的体现,不是吗?
 
我认为如果大家只是在一个相对狭义的角度理解,就是我能不能守着CIO这个饭碗吃一辈子,其实这个问题是没有意义的。现在就连事业单位都没有金饭碗,更何况高管本身就是高危职业。很多时候我认为自己的心态还是需要调整的,做事情要抱着一种功臣不必在我的心态,否则在项目推进的过程中、做事情的过程中会畏手畏脚,一味地屁股决定脑袋,最终什么事情也做不成。我们以做事情体现自己的价值,一切以事情和结果说话,不是自己怎么守住那个岗位。思想解放了,心态放平和了,做很多事情就没有那么多顾虑,反而容易取得成绩。
 
林凡:我算是在座各位中的一个新手,因为我跟李总的经历一样,也是从程序员开始做到总监岗位,也是从传统制造业进入电商行业。大家知道电商行业平均年龄很小,九零后、零零后都非常多,怎样在电商行业做好数字化?因为电商行业更需要数字化作为支撑和发展,我们公司也是把这些提到战略高度。
 
各位老总刚才说到老板的困惑,每年的增长可能要靠数字化的手段,怎样进行数字化的营销、数字化的管理,而对CIO而言压力就很大。现在出现ChatGPT这样的AI,能不能降低人工?甚至能不能裁员?我们可以利用工具直接来做,但这个手段变成要你去执行和规划,就会变成要在公司里面扮演一个黑脸的角色,所以情商确实是要不断地跟每个部门搞好关系。我们在圈子里面经常说做IT在企业里面更多的是搞关系,要把我们的系统和理念推广到每个部门的话,需要跟每个部门的负责人、营销总监和生产总监搞好关系,知道他们到底要做什么,要让他们知道你是在帮他们,提高他们的效率,他们才会跟你们一起做事情。除了有CEO的支持,其实更需要跟你同级别的人员一起辅助,把这个事情做好。
 
我想对我们这个行业和岗位而言,在不同企业所做的事情是相通的,管理逻辑也是一样的。因为我们会有一种学习的机制,就像ChatGPT一样,已经发展到了4.00,大家都在学习这个模型。学习的过程就是不断创造价值的过程,因为我们除了输出以外还在输入,就是需要不断学习、不断看书。现在大家看电子书比较多,真正把书本拿起来看,可能看到的东西、想的东西会更多。大家平时可以静下心来,因为我们比较浮躁,需要看书,有的时候想的东西会更多,跟生活、跟工作更加融合。
 
范脡:其实困惑是常态,困惑是生活必不可少的一个部分,我五岁就困惑,每年都不一样,所以没有关系。但是我们既然在这个年龄层遇到了困惑,所以就一起发现原因、解决问题。核心关键词应该是价值,我们从中拆分两个概念。大家能够坐到这个位置本身具有价值,这是没有问题的,问题出在哪里?我们平时都做很多这样的调研,问题出在你的价值是不是能够呈现给你的老板。IT男尤其在这方面比较弱,我们的情商低于行业平均水准,非常明显。第一轮的回答比较温和,我们提高一下尺度,第二个问题,请每一位都谈一谈你们最尖锐的一次向上管理的经验,不管是成功还是失败,或者是最重要、最狠的一次?
 
林凡:最尖锐的就是跟我的老板拍桌子,因为你和他的想法不能达到一致,他认为做IT或者做信息化是蛮简单的事情,但就像范总说的,如果跟他讲的过程中没有更好地表达你的想法,很有可能产生冲突,需要进而说服他。他认为别的行业这么做,为什么你不能这么做?为什么其他公司做成功了,你不能按照其他公司的来?但我们要考虑到虽然是同一个行业,不同公司的管理经营模式是不一样的,不能照搬过来,我们需要考虑的是全盘的东西。向上跟老板拍桌子要有充分的理由,而且要考虑他问下面什么问题,把所有的问题都要想好。每个老板提的问题,比如处女作的老板要求的极致是非常深入的,抓到某个点一直问到最细的那个点,所以一定要考虑什么点能够说服他,想到他可能会问的所有问题,能够听信于你,这个才是更应该具备的能力,最后我还是成功地说服他了。
 
李强:我把你的问题澄清一下,你的问题是职业生涯里最大的和老板的挑战?还是做CIO以后最大的挑战?
 
范脡:做CIO以后。
 
李强:我可能没有你那么好的运气,我挑战了好几次。之前我做数字化转型只有一招,就是自底向上、痛点先行的方案。通过这一招,之前在一家合伙的公司做得比较成功,可以凭着这一招鲜打遍天,下一家公司说作为这么复杂的集团公司,帮助业务解决了很多问题。各个业务部门都说好,但是CEO说我不好,我就觉得很委屈、很不合理。虽然解决了这些问题,满足了这些点,但集团整体的目标没有达到,照样考评很差。为了这一点我就非常愤恨,业务部门都说好,凭什么你说不好?我跟他吵了好几次,不是一次,因为这种考评都是沟通的过程,但最终我吵输了。因为如果我不好,肯定下面整个部门都不好。反思之后我发现,可能光靠一门扎下去解决业务部门的具体问题,光埋头探路可能也不够,偶尔还是要仰望一下星空。一定要自底向上,以战略规划为起点的数字化转型方案,所以拉通了整个顶层,就是数字化公司最高的规划。
 
第一年我虽然吵输了,但确实帮助业务解决了问题,所以拉通顶层的时候,各个业务老大都给我面子,CEO也愿意进来,大家坐在一起重新规划未来三年五年到底要做什么,就是自顶向下成立委员会,制定数字化战略屋,排好优先级再来开展工作,一切就很顺利了。这些对我来说也是知识经验的跃迁,就是从一个中小创业公司的成功经验到大型企业应该怎么数字化。某种程度上我是吵架吵输了,但大家不要有太强的屁股决定脑袋的意思,而是要有功臣不必在我的思想。正是因为这一点,我放下了这些,第二年还是取得了比较好的成果。
 
周国华:我从来没跟老板挑战过,挑战不了,真的,这是实话。我的老板在信息化方面要求比较严,而且比较高,高到什么程度呢?我的老板是研究生毕业,学软件的,也会各种工序,所以到现在工艺管理的软件是我的老板写的。十年前公司就讲到智联,需要系统智联,设备智联,生产产品智联,老板提出制造业企业需要做互联网企业,我肯定说可以,只做互联网企业,但实际上还是做不了,所以无法挑战。
 
老板也是年纪大了,有些时候他也觉得太过激进,反过来说,所以抓住这个机会,我会跟他沟通,现在朝着互联网企业去走,需要做哪些系统和信息化规划?趁着这个机会把信息化跟他讲一讲,如果年度战略规划会议上跟他讲,互联网企业做不了,那就没得干了,干得了就干,干不了赶快走,老板是强势的。年终或者季度在沟通的具体落实,看到我们的汇报就会比较缓和。说到向上管理,我认为就是要找机会,没法硬干。
 
ChatGPT、AI这些,老板甚至比我知道的还快,昨天出现今天就找我谈,他手机上就装了一个,我都还没装。老板的新思路和对时代的把握一定是战略性、方向性,而且他要为这个负责的。我们根据老板的思想不断地执行,不断地修正老板的方向,要是方向不对,我们就通过机会修正。我的体会就是这样,干不了老板。
 
韩镇泽:我跟周总体会不太一样,他的老板可能年龄比较大,好在我的老板跟我是同龄人,公司的中高管全部是八零后。老板也是白手起家,我很佩服他,管理方面我是非常认可这个平台的。但我谈不上挑战,因为老板比较年轻,对新的技术、对新的趋势,未来的企业经营、企业管理方面的想法和战略的东西就已经想好了,一个年龄段范围的情况下可能聊得更透、更好一点。
 
为什么谈不上挑战?去年我们公司内部要进行行业对标或者制造业对标,客服体系、营销体系、财务体系到底是什么水平?需要自我反思,进行什么规划,怎么解决这些东西。我当时可能想的有点少了,对标的就是行业老二,因为我们已经是行业老大,出口第一,全球海外的国家和地区,我们的市场占有率都比国外的品牌高出30%和40%,他们都撵不上我们。我对标的是行业的老二,因为行业的老二也准备上市,我们也在这样做,所以大家都在焦灼的状态,我们就想怎么取经超过他们,老板来了一句,你已经做到这个行业的老大,你对标他是不是自己断自己的身位?他给了我一个很好的思路,你要对标就对标华为,华为怎么做你也怎么做,对标国外的BAT,他们是怎么做的,去研究他们,因为我们始终要发展成为全球化的公司,应该怎么去想这些问题。老板瞬间就把我的思路打开了,刚才想的位置就错了,太低了,所以我的挑战也不算成功。
 
乔新亮:我对老板的态度就是从不抱怨,永不管理。老板找我来,我就认为他本来就应该听我的。他如果是专业的话不需要我管理,如果他是不专业的也不要管理。大的方向就是这样,但我觉得要体现出职业素养,一定要让老板看到这些东西。我也是做架构师出身,世间万物做决策都有利有弊,这些是在IBM的时候做的,Architecture Decision,可以改造成为关键事项的决策文档。其实很简单,是什么事情、有什么选项、做什么决策,我说A老板说B,再讲一遍就按B来,又不是我的钱。我对下面的团队是一模一样的逻辑,如果我说做这个,我为结果负责,因为我是老大。不管是面对老板还是我站在那里,我是一号位,不好意思,都得听我的。但这是你的生意,你的钱,你做决定,不是我的决定。这是我骨子里的想法,很正常,要尊重专业,尊重钱,永不抱怨,从不管理,不行就走人。
 
杜庆国:我找老板就是要钱要人,其它的也没什么,你给他解释清楚为什么,所以就是要回归到刚才我提到的顶层上到底怎么回答他的问题。站在业务视角,公司也是做业务战略、公司战略,你应该把你的战略写得跟他差不多,能够连在一起,有点那个意思,就是解释清楚这个东西。一般达成以后,后面我们争取的就是要人要钱,这是最痛苦的,为什么要这么多钱,为什么要这么多人。我们会做充分的标杆洞察,要人有人,可以跟友商对比,也可以跟华为对比,拿着这些数据摆在上面做选择。我们规划的人力一般少于所有人的人力,你还怎么给我取舍?没得选择,一般情况下都是遵守的,还是能够拿下来的。
 
数字化可大可小,一个亿可以花,十个亿也可以花,要看你怎么花,我们会根据业务实际情况给出一个比较合乎逻辑的数额,也是结合我们要解决什么问题,今年要解决多少痛点问题,然后把这些东西讲清楚,问题不大。我们刚才讲的这个事情只是针对老板,公司还有另外一个机制,不是老板说了算,我们老板只否认,不会说可以,就算我解释得再好也没用。我们还有很多委员,因为我们做事情面对的就是N个决策者,所以线下工作比较多,肯定不是直接上决策委员会投票,一般情况下做线下的沟通、做充分的沟通,这些是我们做的方法。
 
即使管理层非常有逻辑,特别是我的老板,也是南大的硕士生,逻辑还是比较强的,提的问题一环套一环,这些问题我们都要想好。刚才各位领导都有讲到,要把老板可能提的问题都准备好,这样的话基本上产生重大冲突的概率还是比较小的。到目前为止,我们还没有冲突到各位领导讲到拍桌子打板子,一般情况下我们接到的指示是会给好的建议。我很喜欢建议,就怕他们不提建议,要是不提建议,我做错了你还要说我,你提了建议,大家都是共同决策,但我不希望出问题。我们的机制可以保证只要合情合理沟通,汇报你的进展,原则上来讲没有什么特别大的冲突。刚开始我也讲到,你讲的话人家是不是听得懂,你讲的话是不是业务语言,这些是我在团队里一直强调的。如果这两点做到位了,原则上我们跟上层的沟通还是比较通畅的。
 
范天益:这个问题我非常喜欢,因为我有别于前面几位CIO。我的老板真的是我们的,他们可能是一个老板。我的公司十三年经历了四到五位老板,因为文化的不同,出身背景的不同,认知各个方面都会不同,导致我现在精神决裂、性格分裂,不知道算不算工伤。我想说的是,针对不同的老板,处理问题真的是要花很多心思。有些老板喜欢跟你在现场讨论,不是在会议室,有的老板喜欢看PPT,你跟他天花乱坠地讲没关系,有的老板喜欢各个部门提建议、决策、综合评估。作为CIO来讲,站在这个位置,正常来讲一定是有充分的决策权,我们对系统的上线、预算的应用一定会有自己足够的信心,但再大的公司,再强的五百强企业都有所不同,一定要考虑优先级,考虑到市场趋势。
 
作为CIO这个角色,自己考虑的问题就是将来发生的问题,或者在我任期范围内可能出现的问题,比如信息安全事件、生产线数字化,包括机密的泄露,这些工作是我该做的,我要把这些做好。从私心的角度来讲,把一部分做好以后就是一劳永逸,可以安心地坐享这个位置。公司层面前期有这么多铺垫,可以打造五到十年的安全堡垒,不出任何问题,但作为不同的老板,看到你的成果其实是微乎其微的,所以你的成就感在哪里?反过来说,管理设备的、管理电力的、修理设备的,我感觉他们的情商确实厉害,很多时候跟领导、跟老板讲不通也可以,该出问题就出问题,该出故障就出故障,回过头来,这个事情应该这样去做。前期做了三年五年的规划,落地部署,打造这样一个安全的帝国,重视程度相比在企业各个环节出现问题,存在感绝对是有所不同的。我不能把老板绑架,但有一点非常重要,就是被重视、被重用,这是感觉非常关键的。
 
CIO是不是应该沿着这个方向去走呢?导致我们这样的性格不是一天两天形成的,心态一定是慢慢地沉淀下来,万事万物的变化,我们缓一缓再看这个问题,不要着急。有的时候真的是负责任的心态未必得到最好的结果,当然这并不是告诉大家消极的方式,只是一种处理解决问题的方式。个人认为针对不同的老板应该采取不同的方式方法,早期启动一个项目的话可能一直需要不断坐着,我需要站着一两个小时,一直在说,老板认为PPT非常重要。因人而异,要看实际问题,需要站稳脚跟,把事情做好做亮,最后出成果。
 
周勇:刚才大家谈得比较激烈,我回顾一下这么多年,好像还没有什么项目跟老板发生争执。我非常赞成刚才乔总的观点,这么多年做项目非常简单。作为CIO有一个很重要的事情,就是想好自己应该做什么。我的目的是让老板根本不用操心我的工作,做哪个项目、做什么内容、什么先做,根本不需要老板思考,或者我们的项目几乎80%-90%都是按照我们预定的方式。经过这么多年,基本上很多同事跟我交流都问你们每年预算多少钱?我说没有预算,按需去做,根据业务的发展要求,因此作为CIO很重要的要素就是结合公司的发展和业务的需求做好规划。只要能够说服我,就能够说服老板,这些年来项目就是按照这种预计的方式推广和实施,的确取决于老板对IT深度的理解和重视。
 
项目是这样,团队也是这样。去年整个公司大概九千人,每年每个职能部门编制的时候,我们对总部职能部门控制比较严格,IT部门从来没有因为编制问题影响招人。我们对标同行所有的公司,尽管没有编制的限制,但人均基本上处于最高的前列,IT效率本质就是前列的。跟老板打交道的话,我认为不要有技巧,靠专业、靠方法就可以。很多同事特别喜欢跟老板谈项目、谈预算、谈编制的时候靠技巧的方式获取一部分短期的认同和信任,按照我的理解,老板比你聪明太多了,不要去耍这样的小聪明,靠专业才是未来CIO在公司内部,不管是项目投资、人员编制都是最重要的要素。我在通威十多年的时间,所有工作都是靠这一点,什么时候该上什么项目,应该投多少钱。就像乔总刚才说的那样,至少到今天为止没有失算过,真的是要靠专业,不能靠技巧跟老板打交道。
 
通威的老板只看结果,对结果的要求非常高,包括很多细节。通威管理是细节、效率和速度,老板把这些用得淋漓尽致。我们的报表查询和对系统的应用,以前叫做三个三,提出的目标就是三天、三秒、三次,要求很高。前面是有比较好的空间进行更大的发展,但作为CIO必须对结果负责,根据老板的要求和细节以及对目标的结果去尽所有的责任,选择什么产品、进行什么投入、组建什么团队,最终对IT系统所有交付结果负责。
 
总结一下,我觉得跟老板打交道最重要的是靠专业说话、对结果负责,这些是作为CIO非常重要的。
 
张小懿:可能我的运气也比较好,我的老板是比较温和的人,做CIO这么多年,没有发生过激烈的冲突。我非常赞同周总刚才说的,打交道就是立足专业,这里也把我跟同事、部门一直讲的一句话分享一下。我一直跟他们讲要相信技术的力量,相信数据的力量,积极融入业务,勇敢推动变革,最终会有好的结果,我也一直是这样跟老板以及其他部门的同事交流。我的领导不会很发脾气,但有的时候真的批评的话肯定就是有问题,因为他在批评的时候会做一堆的调查研究。老板有一次说我,小懿,我看你的这些系统在哪个事业部没起作用,我就很紧张,我说我现在还不了解情况,调查以后发现确实没起作用,就是两张皮,系统是一套功能,业务是按照原来另外一套方法操作。今天上午讲到补救的办法就是要求所有的都有业务的运营体系,确保这套体系按照原来的设计运行下去,后来解决这个问题。老板也跟我讲,看来变革跟烧开水一样,少一把火都不行。
 
王戈钧:老范提的问题尺度越大,对我来讲感受就越多,我就浮想联翩很多的事情。其实能够坐在这里的已经是在炮火中走出来的人了,就是在乌克兰战争中已经爬出来的人了,本质上来讲很多人的朋友一路都消失掉了。谈一谈刚才老范讲的大尺度的事情,做到我们这种高管,都是CIO和CTO,你们本来就是绝对绝对绝对高危的职业。什么叫做高危?有些危机是你们自己无意中创造的,有些危机是老板给你们创造的。
 
举个例子,我们这一圈人中有一位同学叫李强,我们总理也叫李强,假如公司里面把李强调到国务院,你说你是个部长,李强是你的领导,两个李强在一起,怎么称呼你?你自己该怎么说?张小懿也是这样,如果我是他的下属,是不是也叫小懿?我们这个年龄都是平等的,不知道张总你会怎么想?一个叫你张总,一个叫你小懿。
 
张小懿:他们叫我Simon。
 
王戈钧:聪明。我是吃过这个药的,之前做高管和副总裁,老板把我调到办公室,他们就拍桌子,我觉得没有必要,何必呢?一年拿几百万的人跟一个几十亿的人拍桌子干嘛?老板说你是IT负责人,你是营运的副总,你们两个给我评一评这个事情是对还是错?我就遇到过这种事情,弄到后面老板给你们创造矛盾,就像皇帝一样眼睛闭上喝口茶听一听,王总说的有道理,张总说的也很好,他在看你们两个人的反应,稍有一个人说话过头一点,以自己的利益为核心,通常会很受伤。
 
我要引出一个什么概念?做CIO的一定要注意情绪管理。情绪管理的本质是什么?你的老板一定会有他非常强的地方,一定是强过你的,你要懂得欣赏,甚至崇拜老板某一点,这个非常重要。如果你对你的老板在某个界面、某个程度上有一种崇敬之心,同样的话,你就会非常尊重,注意你的分寸,无论碰到矛盾还是更好的时候,不会说过头的话。多少年前我也碰到情绪管理的问题,偶尔的一个机会,我跟他在卫生间洗手,是不是今天我说的有些话不太好,他说你说的是有问题,怎么可以这么讲呢?你是有道理,但你声音太大,你占了上风,后面的工作怎么开展?我认为我一路走过来,除了自己内心早就想好干掉CEO,我来成为CEO,这是我的人生目标,但一路过来最重要的就是把自己的情绪管理好,用利他的心欣赏别人,让你人生的道路走得更平坦。不光是欣赏老板,还有你身边的同事、身边的朋友,这是我很受益的地方。只有懂得看到别人的亮点,你才能获得未来更多的机会向你敞开。
 
范脡:很受启发,刚才几位讲的都集中在了我们的专业。我给大家一个建议,永远不要只是反对,一定要准备好你的建议和数据。你不一定是决策者,但你在这个岗位上必须拿出你该有的专业性,就是你的建议和数据,非常重要。只是反对的话,基本上就被干掉了。其实后面还有两个问题想问,但时间很紧,我们合并一下。业务部门和CEO经常问到怎么量化IT部门和数字化的绩效,这两年有越来越多的创二代,应该怎么相处?大家把时间控制一下,每个问题不超过一分钟。
 
王戈钧:老范讲的跟富二代的交往,千万要记住,一朝天子一朝臣。告诉各位,今天我跟所有的老板一路过来,好的老板跟我在一起时间长的,我后来看了看,我属猪,属猪的跟兔子合,跟羊合,跟老虎合,我一看跟属相都有关系,跟我好的老板都是属相不冲的。什么意思?这都是命中注定的。另外一个问题,你总要离开这个舞台的,今天你不离开,有人会让你离开,你在离开这个舞台的过程中要随时准备好如何转身得精彩,然后在另一个维度创造你的价值,我认为这一点是绝对要理清关系的。很多公司的二代是美国回来的,回来就是英文,我们这些七零后英文没那么好,这个时候你会很从容,你的态度会很漂亮,你说的话语跟他聊生活的态度都没有那么紧张,不会让他觉得你非常需要,所以对自己的IP打造是极为重要的。
 
张小懿:没有跟创二代打过交道,我跟CFO学了不少,现在已经习惯性地用财务的角度来看所有IT的价值,我感觉也挺好的。
 
周勇:其实我的做法非常简单,就是淡化IT部门本身的价值,通过技术手段使用对业务部门的价值,内部树立更多的业务标杆和项目标杆,这样IT建设会有更好的生态。
 
范天益:我们公司只有三年任期,所以不存在创二代。作为集团来讲,公司层面、战略层面,包括部门都会制定相关的数字化绩效方针。相信大家基本上都是一样的,落实到个人的KPI。不管是能效还是降本增效,对应的都是一部分内容。今天也有讲到CIO中年危机,但这句话还要补充一下。三年前可以这样说,三年后未必是中年危机,也有可能是青年危机。
 
杜庆国:因为我们也没有创二代这个说法,谈到IT部门的价值,制定战略的时候我们就确定了一个方向,一定不是讲数字化本身怎么样。因为我们数字化转型对准的是三个方向:体验、效率和创新,我们在战略中制定的那些指标全部都是业务指标。人均利润、资金周转率、客户满意度。因为我们的机制还可以,需要全员评审、投票通过。根据目前我们谈的绩效架构和发力的点,我们基本上能够达成共识。言外之意,我们不会谈数字化有什么价值,而是讲数字化是业务的价值,不是我的价值,最多的就是大家的价值。
 
乔新亮:高调做事,低调做人,最大化地创造价值,和风细雨地在企业里讲话,这是非常重要的。昨天我讲过四个层面:确定的项目就要交付,如果自己连这个都搞不定,本来就是自己有问题,因为这是最Low的。上去做的产品使用率、满意度需要达到效果,最理想的是使用率100%,满意度100%,如果你的产品连这个都没有关注,自己肯定有问题。如果是公司老板,把自己的房子卖了,使用率满意度高不高?不可能不高。建立虚拟员工,要是把业务部门的人都裁了,你能做到这些,你在公司里就是横着走的,因为公司里大部分员工都是汇报给你的。直接接管业务,因为你的团队已经跨越到第四层级,已经对业务特别牛了。要看你处在哪个层级,如果你整天就想着项目,客观来说那不是困惑,真的改变危机。
 
韩镇泽:作为信息化从业人员,我们具备比公司内部所有其他岗位、其他人员得天独厚的优势,就是对数据的敏锐和对数据的挖掘。IT的价值体现有多种方式,有的是给老板做整体规划,有的是给业务做流程优化,通过系统项目提升整个公司的经营等等。作为IT人,你接触数据要比任何一个部门都更透彻更直观。我是从另外一个角度来看这个事情,以前的企业注重的是人财物,就是所有的经营、所有的东西都绕不开这些东西,未来还有数据,数据其实就是企业的一种资产。这不是我提的,而是华为提的。我认为这是很对的,未来数据就是企业的一种资产,怎么发挥数据的价值,就是能够体现IT的价值。如果你的管理颗粒度没有那么细,或者IT建设没有那么细,数据在老板看来就是一种库存,一种呆滞的库存。要是你用技术手段和理念挖掘数据,成为公司决策的依据,同时一些IT指标,可以协助战略部门、协助经营管理部门去定各个部门的经营指标,能够将企业战略分解到各个中心部门落地,通过流程手段和指标分解。这些指标来自于各个业务数据,把这些数据挖掘的话,站在审计和信息安全的角度能够体现出来作为IT部门的价值。
 
周国华:精于此道,以此为生。四十多岁以CIO作为职业方向,就以CIO结束,所以专业性是很重要的。至于创二代在我们公司特别明显,我们老板有几个子女都是国外留学回来的,现在我们就存在这种现象。从现在的趋势来看,我们肯定会把这个拍死,实话实说。老板的儿子是英国剑桥回来的,还有美国和新加坡的几个子女,现在还不明确是哪个子女接班哪个子女当权,所以在我们公司可能家庭因素还比较大。但是对我们来说,最重要的就是做好自己的专业,我们经手的项目一定要成功,项目要有可替代性,不管换谁来都做不了,只有我们能做。因为我们老板培养自己的儿子还是很坚定的,十几岁就在我们公司开会,最高规格的会议,儿子就在旁边听,听了十多年,现在儿子从国外回来,所以接班趋势是肯定的。
 
李强:我的圈子里虽然有很多富二代,但我没有直接被他们领导过,所以这个问题回答起来不是很专业。IT的考核肯定是很难的,但结合数字化的大背景,要看企业数字化到了什么程度。如果数字化只是一开始,必然是要接受业务部门强加给你的指标,这是没有选择的,也是必须的。就像虚无缥渺的用户满意度,大家不觉得用户满意度是很缥缈的指标吗?随着数字化进展的逐渐深入,有了更多的工作抓手,也跟高层形成了一定默契,未来几年的考核就应该越来越量化、越来越模型化。就像张总讲的财务维度进行考核,我觉得这是接下来演进的方向。
 
因此从这个角度来讲,作为IT人,可能一开始不得不接受业务部门或者老板强加给你的一些指标,但是不要忘记,项目和系统实施的过程中,完成用户功能性的指标,性能可靠性指标的同时,不要忘记做好日志管理,做好数据埋点。提出需求的时候你们说什么我干什么,但系统上线以后要看这些系统你们到底用了没有,要有数据的反馈和复盘机制,可能就能够对业务部门产生一定的约束力,不是完全被他们牵着走。
 
前面我一直在反复强调,不要太计较短期的得失,虽然每年或者有些企业每个季度都有考核,最终应该把一百米的短距离冲刺变成一个三千米、五千米的长跑,你在企业的价值由你做的事情决定,而不是你在这个企业待了多久,拿了多少A决定。我建议大家不要有那么太强的得失观,把眼光放得长远一些,你应该更关注的不是今天怎么样,而是在战略规划的情况下有没有把那个目标、把那个事情达成。有了这样的认识,你会看开很多委屈,做事情反而会轻松一些。
 
林凡:我们公司是把IT当作战略,原来是用KPI考核,现在是用OKR考核。IT信息部门的OKR考核是会把所有部门负责人全部拉到一起,大家制定各自的OKR考核模式,然后一起亮相给所有人。可以看到每个部门里面有没有IT的指标,如果有IT的指标,那是跟你一起协同来做这个事情。大家把这些指标一起拿出来,每个部门都有的情况下,你的IT考核就可以一起去做,不是你一个部门的事情,而是所有部门的事情。其实不是自己觉得自己有价值,而是要让每个部门都认同你的价值,那样你才有真正的价值。
 
范脡:谢谢大家共同的结论——量化不可逃避,折射在业务上的价值,这是逃不掉的话题。
 
嘉宾:我就是韩总说的那个业务不好,但会说脱口秀的CIO,听了几位大咖的分享,感觉受益良多,我想为在座的中层IT总监、IT经理提个问题。相对于成为VP级别的CIO,三十八九岁的这种中层的IT从业者困惑和压力更高,迈过这个坎的台上的CIO其实已经是破圈成功了。我的问题很简单,请台上这些破圈成功的CIO讲一讲对我们这些接近门槛的中层IT从业者,破圈的主路径是什么?可能每个人的情况不一样,每个人的能力也不一样,但希望各位大咖讲一讲对这些后辈,哪些路径在你们看来是可以去尝试,可以实现跃迁的?
 
韩镇泽:我比较羡慕社牛,因为我有轻微社恐,刚开始比较紧张,现在感觉稍好一点了。不能说我们已经破圈或者已经怎么样了,我能感受到你讲的事情。不能用年龄把自己框定住,就像刚才各位老总讲的,按照法定意义来讲,我们不属于中年,我们属于青年,所以不要因为自己三十九岁或者三十五岁就框定住。我们搞信息化的、搞IT的,曾经有一段时间经历过很多公司,到了一个公司也是从零到一的建设,通过IT项目和规划。后来我在想,再去下一个公司的话还是这样,没有什么提升,没有什么需要做的,那么就需要做一个事情,站在自己肩膀上审视自己。可能这是一种态度,就是站在另一个维度看自己。至于怎么突破IT这个维度,华为的体系是给我们提供了一个良好的指引,就是流程IT。讲深一点就是运营体系,作为IT人需要自我转型、自我提升,就是企业运营管理层面的东西,跳得更高一点去想自己应该去做什么体系和架构上的东西。
 
乔新亮:专业就不说了,我觉得更重要的是心态,一定要把心态做好。如果是四十岁左右,真的应该是不惑,怎么都要接受,一定要有这个心态,怎么着都行,不就是一辈子吗?这个心态很重要,然后去努力。心态是特别重要的,就是要有接受一切的勇气,但一定要相信自己,不要给自己贴标签,我一定特别牛,但什么结果都能接受。我觉得这是特别难的,可能跟命也有关系。这就叫做成长型思维,成长型思维对一个人很重要,对一个企业也特别重要。
 
范天益:作为成长型CIO或者已经是CIO,我们跟老板的共同视角,除了能做技术层面的事情,还要培养自己的性格色彩,性格色彩一定是决定今后人生道路是否是赢家的重点。除了做,还得会说,怎么跟老板交流是一个非常重要的方式方法。光说、光做还不够,还得学会算,这是必不可少的,能够达到巅峰的层面。不管今天何时何地,无论在哪里,只要把自己培养成为性格色彩的人,我们的老范就是具备这样的性格色彩,从容不迫,能够看待一切。无论在怎样的阶段,今天市场形势不好,企业倒闭了,仍然能够从容面对,仍然能够讲自己的故事。
 
王戈钧:我五十多岁了,某种意义上打的牌是跟你不一样的。三十八九岁,不要有任何犹豫,做漂亮一件事,就是你的老板和上面绝对认可这是做得漂亮的,哪怕他没有给你奖金。这是第一条,第二条比前面一条还要重要,甚至可以保你的命的,别做CIO最后命都没有了,你们还记得吗?多少CIO消失掉了?这一条就是感恩。你要说出来,说给谁听?说给你的老板听,我对你的感恩,到了四十多岁以后,假设你做CIO,来了一个新人,能力就是比你强,技术比你高,但如果一比较,你是一个懂得感恩的人,不光在老板面前说,还要在同事面前说,你在家里也这么说,说服自己感恩,懂得感恩,上帝都会把门向你敞开,你会活得有价值,内心也会更加开放,赢得更高的机会。
 
嘉宾:感谢王总的回答,我觉得王总的回答是最贴我的问题的,今天王总所有讲的话,很少讲技术,讲了很多软技能。其实从我的理解,做到IT总监这个位置,大部分在这个领域,学习能力肯定是拔尖的,思维更多的都是技术思维,也是硬思维,要想突破,必须学会更多的软技能。刚才王总已经讲到懂得欣赏、懂得谅解老板,我觉得老板就是一个CIO和IT总监最好的老师,我们要懂得感恩,而且他们能够给我们提升的角度是别的方面我们无法获取的。就像范总举办这场会议,请到王总这样CIO转型的CEO,也有这么多VP级别的CIO对广大中层IT总监是很好的破圈学习的机会。
 
嘉宾:请问在座的处于第一梯队的CIO,女性从事IT最大的劣势是什么?
 
范脡:这个你最有发言权啊。
 
嘉宾:我是想知道从另外一个角度,如何看待我们,我们如何改变。
 
韩镇泽:首先不要被性别束缚,我们都是IT人,不分男女。
 
嘉宾:对,我的第一任老板就告诉我IT行业没有女士。
 
韩镇泽:我刚才说的是第一点,第二点就是要像男人一样干IT。
 
嘉宾:其实这是有难度的,虽然思想上我们可以认为我们可以像男人一样去做,但社会上还是有些区别,男性思维和女性思维确实还有一点差距。
 
乔新安:我问一下,你现在是什么职位?
 
嘉宾:我是经理,就是区域经理。
 
乔新安:我觉得到了一定高度以后,就是从专业的角度,女性是有优势的,本身会比较细腻,软性的技能、领导力都是比较强的。如果跨越了那个阶段,现在可能正是你发挥机会的地方。
 
嘉宾:完全没有准备,忽然被点名。刚才乔总说的其实还是非常有道理,到了CIO这个层面,很多已经不是技术方面的问题,无论是数字化转型还是信息化建设有大量需要协调沟通的地方,所以从这一点来看是女性更独有的优势,需要以更加宽容的心态,能够互相理解对方的细腻做好我们需要沟通的事情,真正需要卖苦力的,就让男人去干吧。
 
范脡:今天非常受启发,信息量非常大,大家都是多年的经验总结,我觉得非常南大。核心两个字还是价值,除了自身不断学习,提高自己的技术技能,不要形成技术架构的代差以外,还有刚才讲的怎样呈现自己,通过情商和向上管理的技能提升。
 
这些都是一方面,还有一方面,我想给大家提个建议。去年我接到一个电话,广药集团的CIO打电话给我,非常让我受启发。除了艰苦努力以外,路径非常重要。当时跟我提出的需求是能不能介绍一点做元宇宙的公司?我想广药挺酷的,还要上元宇宙?我问为什么,提出的需求是远程办公要有沉浸式的感觉,这个我能理解,现在药品行业也开始互联网营销,需要一些网红和数字人,能够通过李佳琪赚到利润。广药说自己作为传统行业在市场上认可度、PE值、市盈率不高,因为CIO是花钱的单位,也是乙方,所以我们向CFO、CEO要钱的时候被动。成本中心转向利润中心,这几年也有很多尝试,有的是做数客公司,有的是做技术赋能,能够赚多少钱还不好说,但广药提出的要求是想做传统制药行业第一家原宇宙概念的公司,市盈率提高2%可能就是提升50个亿,这跟把花在IT和元宇宙的钱投入产出比好得多。
 
以前有一句话,所有传统行业都值得用电商做一遍,最近两天我们都在考虑这个问题,所有行业都值得用数字化再搞一遍。数字化是区分未来各个传统行业是否能够生存和兴旺最重要的、唯一的手段,这是我们的机会,也是我们的挑战。我想把这个启发分享给大家,路径很重要,陈桥桥曾经讲过不要说百分之十、百分之二十的提高,我们提十倍,百分之一千。一定要考虑自己的路径,不要投机取巧,不要走老路,老路上走得再快也不会比别人快到哪里去,不会有根本性的改变。你的价值要有本质的、突破性的改变,必须从路径的角度想办法。
 
同志们、兄弟们,这是我们所有人的机会,这种机会也不太多。三年疫情、贸易战给我们带来危机中机会的部分可能很多就在这个地方。我把这个事情作为整个大会结束之时送给大家的一个小Tips,希望能够对大家有些帮助。干货太多了,信息量太多了,再次感谢所有分享的嘉宾和现场的观众,每次我们都延时,实在是干货溢出来了,收不住,轻易放大家跑实在太可惜,所以想尽量多压出来一些干货。为了报答大家的耐心,我们先把刺激的抽奖提前,抽一台笔记本电脑。

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