数字化转型将从根本上改变你的公司的关键业务流程和运营。做得恰当的话，它会改变你的公司的运作、思考和应对挑战的方式。如果你想将游戏规则变成首席信息官的玩法，那么你需要一个既能解决技术上的又能解决文化上的变革管理计划。
战略咨询公司哈科特集团(Hackett Group)的全球IT转型实践负责人Mark Peacock说：“对我们而言，数字化转型确实是技术创新与业务创新之间的那个交集，这是你采用数字化技术的方式和作为一家公司真正从根本上改变你提供产品和服务的方式，这涉及到应用技术创新来提出新的业务模式，这种业务模式真正地使新的收入超过一般标准并推动提供产品和服务的新方法。”
哈科特集团的全球IT执行咨询计划的实务领导人Scott Holland补充说：“它的作用也改变了我们的想法。我个人相信的事情之一是，改变你的业务方式的不一定是竞争对手，而是客户。”
IT功能不能自行推动数字化转型。由于其本质，它需要与业务范围和其它业务职能(如财务、人力资源和采购)密切合作。但IT是企业技术的主要提供者，因此数字化转型为IT提供了超越传统服务提供商的角色的机会，并采取新的战略角色，作为对业务未来至关重要的新数字化功能的推动力。
根据Forrester Consulting和Accenture Interactive的一项研究，公司文化和组织在数字化就绪方面往往在流程和技术上滞后。要实现数字化转型，你需要将文化变革和教育方面的变革作为计划的亮点。
Peacock：“这不仅仅是IT战略。有些人将数字化转型与类固醇的分析等同起来，如果这就是你所想的，你将无法从根本上变革业务，我们认为你需要一种战略，而且必须以业务为主导，它必须得到IT的支持和启用，能够把它们联系在一起意味着你需要从一个企业层次开发整体战略，然后自上而下逐层实施。”
换句话说，你需要有一个明确的最终让每个人都朝着同一个方向前进的愿景，而且你需要在此过程中传达对该愿景的任何变革。
他补充说，从首席信息官的立场来看，这意味着你过多地关注后台运营，并开始越来越像技术产品管理主管那样思考。你仍然需要保持变革不中断，但可以免去IT组织日常的交易责任(例如通过将应用程序和基础设施迁移到云端)。
对于医疗诊断设备制造商美艾利尔(Alere)来说，理解其合作伙伴的激励措施并改变它们是发掘数字化转型的潜力的关键。美艾利尔曾经有一个分析师和经理团队每月花500多个小时的时间清理和处理数据。现在他们把这个时间花在定价优化、营销活动策略、评估利润率、产品性能等上面。
美艾利尔的金融系统和卓越报告中心的全球负责人Jason Jarrett说：“事后看来，我们使用旧流程已经有年头了。如果我能再做一次，我会尽早做到这一点，你可以对颠覆持怀疑态度，但是最好还是继续努力，克服眼前困难并实施。”
年营业额约30亿美元的美艾利尔，使用第三方分销商将其产品销售给医院和诊疗室。为了对其销售人员进行激励报酬，它从第三方分销商处购买数据以评估销售业绩和市场份额变化。但是，准时获取信息并处理不同来源的数据——每个经销商使用不同的报告方法——这成了一个重大的挑战。
由于对自身客户群的可见性有限，Jarrett的设立了将美艾利尔转变为单一来源的数据战略的目标，并将其作为整个组织的数据和报告基础。唯一的问题是什么呢?美艾利尔拥有50多家经销商，并且很少有激励措施使他们都采用共同的技术和流程。即使可以实现这一点，美艾利尔的财务人员仍然需要清理数据并使用Access和Excel手动处理数据。与任何手动过程一样，准确性和及时性都是问题。当发现错误时，团队必须重新开始整个过程。
在综合销售和营销服务专家致盛咨询(ZS Associates)的帮助下，美艾利尔制定了其现有流程和数据，并创建了新的数据收集和薪酬流程，包括评分卡，以评估每个经销商的工作并将数据作为一种激励机制来提交，以提供更好更准时的数据。将25天的处理时间缩短到10天。
Jarrett说，变革管理是使项目成功的一个组成部分。
他说：“这是因为我们正在改变你的文化习惯。你必须在价值上教育他们，你基本上必须一点点兜售。”
IT组织的文化本身也往往需要改变。美洲通用电气数字部门(GE Digital)的专业服务副总裁Mark Bernardo表示，首席信息官们需要给自己和他们的团队灌输积极倾听和质疑的习惯。他说，可以超越需求并确定预期业务成果的首席信息官才是抓住数字化转型所创造的机会的首席信息官。
Bernardo说：“他们必须在变革中掌握自己的领导地位。与业务中的所有其他利益相关者建立关系，真正进入倾听模式以进一步超越他们想要的实际成果相对应的一切。”
他补充道：“我们必须对‘为什么’一词坚持不懈。向我解释为什么需要特别的要求。一旦你找到问题的根源，你就基本上达到预期的结果。”
有时，你需要指导你的客户，无论是内部的还是外部的，以改变他们的期望。Bernardo以通用电气数字部门(GE Digital)的业务为例。他说，过去，大多数制造工厂都有冗长的要求清单，它使每个工厂都能够定制经验。无论这些要求如何，通用电气数字部门的数字服务团队都会同意并使其工作。但其中有很多要求并没有得到最佳实践的支持。Bernardo说，在很多情况下，它们存在仅仅是因为这是例行做法，甚至是出于不再适用的理由。但这些要求可能会对这种环境的设计和维护造成瓶颈。
他说：“在制造业领域，我们必须做出最大的转型之一就是认识到定制经验并不一定是获得速度或广泛价值的途径。”
建立关系和倾听涉及到在组织内建立你需要的信誉以帮助推动变革。
哈克特集团的Peacock说：“首席信息官和IT组织是否真正与其在运营和职能上对等的组织发展了可信度，除了运行交易性系统之外，甚至拥有品牌许可。当你开始考虑首席信息官和IT组织的变革管理时，第一步是可信度。你有典型的业务关系管理能力吗?你是否能证明除了让帮助台的电话随时有人接听外，你还有能力做别的事情?”
Peacock说，首先，你需要让业务佼佼者与业务合作伙伴面对面接触。他们要了解你的企业在做什么。这些IT专业人员需要技术上的了解，但他们也需要拥有或发展与业务合作伙伴沟通的能力，而不是技术能力。
Peacock说：“你必须让人们能够行动并谈论新技术，以及你如何使他们与推动业务变革关联起来。”
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