多元化的商业案例是有大量文字资料记载的。多元化有着更好的表现，能产生更多创新的想法，直接影响公司的盈亏和整体表现。忽视作为业务优先事项的多元化也可能严重限制你的潜在客户群。多元化的劳动力队伍可以更好地解决多元化人口面临的各种问题。
尽管很多公司正试图解决劳动力缺乏多元化的问题，但很多公司都失败了。对于成功的多元化和包容性战略，没有一成不变的解决方案，但是有一些最佳实践可以确保你拥有适当的资源，不仅吸引和聘用不同的人才，还能够支持，招聘和留住人才。
1. 没有为每个人创造一个安全舒适的环境
此刻，大多数组织通过他们的招聘实践对工作场所的多元化问题的切入点有了一个基本的了解。然而，一旦多元的求职者加入后，组织往往在包容性方面做得很失败。
全球软件，服务和技术咨询公司ThoughtWorks公司的多元化和包容性业务负责人Tarsha McCormick表示：“‘多元化’这部分实际上是比较容易做到的。”
McCormick说：“你想吸引和聘用不同的人才，但是你需要把它提升到一个新的水平。你需要把重点放在包容部分，并确保你包容了每个人。”
博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)的副总裁Bob Miller说，确保工作环境的安全是领导层的责任，欢迎所有人加入，而且在有证据表明事实并非如此时，立即采取果断行动。他说：“作为一家公司，我们的价值观之一就是‘坚定不移的勇气’，这意味着你必须果断地采取行动，以便每个员工都能得到保护、支持和照顾。”
2. 变“色盲”
“色盲”——一种避免种族认同的做法——不仅是多元化倡议的一种可取方法，而且也是衡量一个多元化和包容性(D&I)倡议成功与否的方法。Miller说，现实情况是，“色盲”实际上可能通过忽视差异，不考虑身份如何塑造知觉、想法和经验而不利于多元化和包容性。
他说：“你必须进一步接受差异。为了避免和忽略困难的谈话，你必须开明并理解不同的种族、性别、能力、年龄等是如何被他们的经历塑造的，而不单单说你是‘色盲’。当你这样做的时候，当你接受并赞美差异时，你会开启更好的对话通道，这意味着你可以获得更好的结果，更好的参与度和更好的团队士气。”
ThoughtWorks公司的McCormick表示，特别是在目前的政治环境下，几乎不可能指望你的人才上岗后能把“包袱”抛诸脑后。事实上，这样做可能是有害的，并且可能会让你的员工觉得自己在某些方面没有得到重视或尊重。
McCormick说：“人们充满激情，开始兴奋，他们不想把自己的一部分留在家里，因为他们会感到无所适从。我们一直都在营造一个不对人评头论足的环境，这个环境让每个人安全地谈论他们的问题，斗争和成功。我们都互相学习对方独特的经历，这有助于建立移情，支持和理解，从而有助于建设高绩效的团队。
《级级领先》一书的作者Amy Waninger说，这包括对员工资源团体(ERG)的支持，它也被称为亲和团体，因为它们对有色人种、女性、LGBTQ+社区(译注：LGBTQ+是女同、男同、双性恋、跨性别者、酷儿的首字母缩略语，+表示其它未列入的“性向”)和直同志(译注：ally的复数形式，指认同同志、对同志友善，颠覆性别霸权位置的异性恋者)来说非常有价值，他们可以在这里发泄、分享最佳实践并学习帮助别人的新方法。
Waninger说，员工资源团体对组织的健康至关重要，因为它们有助于寻找并吸引多元的人才，欢迎新员工加入企业文化，有助于发现和留住顶尖人才，帮助公司拓展新市场和客户群，并为企业内部的交流带来新的视角。
“放弃员工资源团体可能意味着向股东、客户和未来的员工发出这样一个信息，即这些问题已经不再是高管团队的首要任务。当然，员工资源团体只是公司人才和营销战略的一部分。请记住，它们也可以成为贵公司对多元化承诺的最明显的指标”，Waninger这样写道。
3. 培养不健康的文化
二十年前，高级管理人员会这样融入和/或奖励员工，即带他们去泡吧或在高尔夫球场预定开球时间; 有些人仍然这样做，如果你的团队喜欢这样相处和放松的话，那么这很好，Miller这样说道。但这并不适用于所有人。例如，在职父母可能无法安排下班后或周末的托儿服务。或者对坚持某些宗教信仰，或正在戒酒戒毒的人员来说，在工作场所以外的某些环境中可能会感到不舒服。
Miller说：“且不说这些活动往往严重依赖于过时的性别和社会角色——如打高尔夫球、喝酒，这种事情通常是‘与男性关联的’。你要确保你能以他们喜欢的方式拥护和赞助有才华的人。”
你的员工会喜欢多放几天假吗?喜欢提前下班吗?喜欢团队早餐或午餐吗?他说，你需要调整自己的风格，以适应你的员工的需求，这样的风格才管用。
如何奖励员工是工作场所文化的一个重要信号，你必须在它扰乱你的组织之前做出明确的规定。
4. 变僵化
Grace Hopper少将曾说过：“我们的语言中最具破坏性的一句话是，'我们一直都是这样做的'”。尽管有些组织的领导者和管理者躲在官僚主义的背后，阻止他们的团队提出更大的灵活性要求，Miller说这是妨碍更具多元化和包容性的环境的主要障碍。
他说：“无论如何，试着去‘是的’。尽一切努力倾听并听取你的工人对工作/生活的平衡、工作计划的和诸如此类的担忧。你的一些人可能正在照顾年迈的父母，或想要参与孩子的校园活动或职能。有些人可能在工作时间甚至工作日需要灵活性——不要让你的员工在工作和生活之间进行选择。”
他说，尽可能地灵活和随和，这将造就伟大的员工，他们会尊重你的机构，并善待你，一如你善待他们一样。
5. 忽视劳役平衡问题
Miller说，不要以为你知道什么才是对你的员工最有利的。不是每个人都有相同的目标、抱负和技能;团队中并非每个人都处在人生中的同一个阶段。
Miller说：“和员工谈话并真心倾听是了解他们真正所需的支持和资源的唯一办法，无论他们在生活中是否经历过正面或负面的事情。”
例如，假设你有一位正在照顾年迈、生病的父母的员工。虽然他们在工作中可能有点分心，并且在他们的工作安排上需要额外的灵活性，但不要认为他们不会接受职业发展机会、晋升、更大的责任或“延伸”计划，Miller这样说道。
他说：“不要以为他们不想做或做不到!给他们自己做决定的机会; 同样也要确保，如果他们选择不承担额外的责任，这也不会对他们不利。”
6. 在一棵树上吊死
比如说你每周都开一次员工会议，每次都会有同一个人记笔记，或者泡咖啡，或者整理办公室。Miller说，通常情况下，因为管理者的思维无法跳出传统的、社会规定的角色，所以往往执行这些任务的都是女性。
他说：“如果你看到这种情况发生，请制止。更好的做法是，要考虑到潜在的原因和影响，避免让人们成为这样的角色”，他说，更好的选择是轮换职责，这样每个人都有机会做这样的事情，并负责确保这些任务的完成。
7. 允许有害的行为
虽然无视霸道的行为不难做到——但在某些环境下，具有攻击性的行为实际上受到了鼓励——除了最洪亮的声音外，它通过压制所有的声音而破坏了多样性和包容性方面所做出的努力。作为领导者，要赏罚分明并放大囿于启齿者的心声，Miller这样说道。
Miller说：“你要赏罚分明。只是因为有人更霸道或声音更响亮并不意味着他们有更好的想法。如果你看到有人打断他人的谈话，或者声高盖人——大声说出来。如果你看到了这样的情况，即一个有所保留的人鼓起勇气大声说话，然后有人立即复述他们的想法并得到嘉奖——大声说出来。”
云通信平台即服务公司Twilio的文化与融合全球负责人LaFawn Davis说，当你发现种族主义、性别歧视、仇外心理和/或恐同行为时，你也必须大声说出来，特别是当这些来自想要成为联盟的白人的时候。
“同盟关系(allyship)很重要。多数人能做的最糟糕的事情是沉默，Davis说：“在面对歧视的时候，有着良好的意图但在面对歧视时不作为，这是无济于事的”。她说，对于直同志来说，了解自己的特权，并就未被充分代表的群体所面临的问题和挑战进行自我教育是很重要的。
她说：“知道怎么说‘我并不总是知道正确的说法，但我正在尽我所能来教育自己，并做得更好’，并且当你从你的特权地位中看到某某主义和某某恐惧时。大声说出来，或者不要妨碍想大声说出来的人。”
8. 忽略性别交叉
虽然大多数组织都把多元化和包容性工作的重点放在消除基于性别的偏见并雇用更多的女性上，但是这种重点通常只能使白人妇女受益。吸引和留住多元的人才还包括不同种族、性取向、能力、年龄、阶层和其他因素，明白这一点是关键，这使每个人得以工作在有安全感和归宿感的工作场所，Davis这样说道。
Davis说：“很多公司都把重点全放在性别上。但是我们了解到的情况和研究表明，多元化计划通常会给白人女性带来好处，所以当有人对我说，'哦，我们现在只关注女性的代表'，我会回答说，'女同性恋是女性。黑人和拉丁裔(译注：原文为Latinx，并非阳性的Latino或阴性的Latina，Latinx的用来表示性别中立)也有女性!虽然我总是试着让这个问题不那么沉重，但这触及了问题的核心。你必须明白，身份有很多方面，只关注某人的性取向或性别意味着人们会被迫将其他身份抛诸脑后。”
9. 不重视补给线、培训和教育
Twilio公司的Davis说，寻找传统的四年制计算机科学学位课程毕业生以外的人才对于增加多元化至关重要。这包括来自训练营的毕业生，自学成才的技术人员和经历过学徒制的求职者，包括Twilio自己的学徒计划。
她说：“我们推出了Patch，这是我们的学徒计划，主要针对非传统背景的人，包括那些来自12周训练营的人以及在技术领域未得到充分代表的人。该计划为期六个月，在我们启动之前，我们要确保我们有兴趣并且有足够的人来为毕业生创造真正的就业机会，给他们真正的机会。”
她说，训练营计划提供了完全不同的教育体验。训练营往往缺乏对求职者有重要意义的实践经验部分，而学徒制提供了这样的经验，她这样说道。
McCormick说，在ThoughtWorks，考察非传统的求职者也很重要。她说：“我们非常谨慎地扩展我们的补给线，并且走出了典型的计算机科学部门。人才并没有‘刻板的形象’，你可以自学，也可以有传统的背景;你可以来自训练营或另一家咨询公司——这并不重要。只要你有能力、态度和对这项工作的热情，我们可以在这里为你找到一席之地。”
10. 不衡量
最后，ADP的首席多元化官Rita Mitjans表示，为了评估多元化和包容性计划的成败，必须衡量进展情况。衡量以基准的建立开始;你必须明白你现在的进度，为你想达到的一切设定目标，然后制定具体的步骤到以实现目标，Mitjans这样说道。
Mitjans说：“你需要有一个一致的记分卡和基准来了解你所在的进度，并且对照那些做得很好的公司进行基准测试。
她说：“第二步是获得高级管理人员的赞助，不仅仅是从首席执行官级别，还有首席执行官的直接下属和再下一级的，我们称之为第三级。然后，我们可以从招聘、开发、参与和留人的立场弄清楚我们的机会在哪里，所以我们可以吸引我们想要的人才，留住人才，如果有人走的话，找出原因。如果你没有这些东西，如果你没有衡量和跟踪，那么你将无法做出改变，你甚至不明白为什么要做这个?”
她说，利用你的人力资源和人力资本管理系统可以让你更好地了解人口统计信息，实时了解人才的招聘和保留情况。
而且你还要整合问责制;否则，会议就白开了，多元化目标也无法达成，Mitjans这样说道。
她说：“当我查看我们在哪些地方取得成功以及为什么我们在取得成功的领域做得更好时，这可以归结为我们将问责制与领导力的提升联系起来。我们发现，多元化和包容性是高层和低层人员的主要关注点，但这往往会在中层迷失。这是因为，对于中层管理者来说，他们还有很多其它的事情要做——人才，招聘，参与，达成业务目标——而多元化和包容性看起来像是另一个任务。我们知道，要成功，我们就必须将它与人才促进流程和继任计划联系起来，所以你要在改善多元化和包容性方面显示出明确的信念，以起到促进作用。”
McCormick表示：“每个人都参与建立一个多元化，包容性的组织，每个人都有责任从行政级别到基层进一步推动事业，让所有员工都有安全感，受到欢迎和支持。对多元化和包容性的信念是一项长期的事业，但结果非常值得努力。
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