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极具创新精神的首席信息官工作的6个秘密

责任编辑:cres 作者:Mary K. Pratt |来源:企业网D1Net  2018-01-16 11:53:29 原创文章 企业网D1Net

具有远见的首席信息官不仅对传统系统进行现代化改造,而且还对IT工作方式进行重新定义。下面看看如何从IT普通员工转变为下一代技术引领者。
 
作为最初的金融科技公司之一,TD Ameritrade公司利用技术来做不同的业务。
 
首席信息官维贾伊·桑卡兰(Vijay Sankaran)表示,他非常了解这一传统做法。
 
他说:“这种技术创新的能力可能是我们最重要的素质之一。其根本是技术如何加快工作速度,以及如何帮助原型设计和如何帮助引进新的范例。”
 
创新常常被描绘成头脑自发的灵感。但桑卡兰和其他创新领导者表示,创新是在那些人员结构、流程和技术设置上都安排合理的组织中产生的。
 
桑卡兰说:“随着企业的成熟,最终就会形成更大的执行力,更多的运营思维,所以你必须仔细考虑如何获得新的想法和创意。”
 
虽然没有一种方法可以保证能带来创新,但有创新精神的首席信息官和他们的IT部门仍采用一些策略来推动产生可以改变业务的独创性想法。以下将介绍有创新精神的首席信息官在改变业务方面采取的六项关键举措。接受他们的做法,否则在创新方面将会落后。
 
他们正在放弃传统系统
 
在云端环境和以敏捷方式工作而诞生的数字化公司具有一个优势:它们不受传统系统的影响。贝恩公司(Bain&Co.)芝加哥办事处的合伙人兼主管,以及该咨询公司IT业务主管鲁迪·普里亚尔(Rudy Puryear)表示:“他们工作变得更快速和更灵活,能够把更多的精力花在创造价值上,而不是维护传统系统。”
 
这并不意味着老公司的首席信息官们总是被落在后面。普里亚尔表示,那些将基础设施进行现代化改造的首席信息官也可以像数字化公司的同行一样,快速灵活地交付有价值和差异化的项目。
 
但那些使用几乎都是传统系统的首席信息官是什么状态呢?虽然人数并不多,他说。
 
普里亚尔表示,贝恩公司的研究表明,一些组织将高达80%的资源用来维护旧系统环境,“努力使其不发生故障”,而不是引进具有前瞻性和创新的项目。
 
“如果公司在IT方面投入10亿美元,那么只有20%的投资是用于未来的发展,并且必须保留接口来支持旧系统环境,还包含生产率或传统税收。因此,该公司这笔10亿美元投资并没有取得什么成效,”他解释说。
 
普里亚尔表示,专注于创新的首席信息官已致力于对其工作环境进行现代化改造,因为单独的创新项目都不足以真正改变任何组织,所以他们不仅仅是提出创新项目。
 
“事实上,传统的IT部门并没有真的为数字化做好准备。一些优秀的首席信息官都明白这一点。他们使用全新的自适应架构,以便他们构建和购买的所有东西都更加模块化,更具有微服务架构和更可以即插即用。他们拥有云优先的思维模式,他们接受更加敏捷的和以产品为导向的运营模式。”他说。
 
他们设计一些侧重创新的流程
 
为了推动创新,桑卡兰说,他和他1500名技术人员的团队采用了新技术和工作流程。
 
这包括在过去18个月内从共享服务模式转向产品优先的敏捷式文化,此举帮助IT部门提高了近3倍的工作效率。这还包括采用了更多的自动化流程和DevOps环境来支持技术人员,以便他们可以迅速开发出极具颠覆性的应用程序。
 
桑卡兰说,他也正在采取更多措施,确保TD Ameritrade公司能够继续推动创新。他正在测试多个集成的协作平台,以支持整个组织进行协作与沟通。他说:“这实际上是围绕着如何以一种更自然的方式来分享想法,以及如何创建可以交流的社区。”
 
桑卡兰成立了一个高级技术团队,负责评估新兴技术,鉴别原型设计的商机并将其推向市场。而且他还实施了一些项目,比如孵化过程和黑客马拉松,以激励和发展创新思想。
 
管理专家说,他们看到一些优秀的首席信息官采取了类似的行动,因为他们引进了敏捷式、DevOps、自动化和创新实验室,以更快地提出新想法。但是,管理专家指出,这些首席信息官仅代表IT主管的一小部分。例如,德勤发布的《2017年全球首席信息官(CIO)调查报告》显示,接受调查的首席信息官中有74%表示“他们对有助于推进创新和发展的新兴技术所投入的资源比应有的投入要少。”
 
非营利性技术贸易组织CompTIA的技术分析高级主管赛斯·罗宾逊(Seth Robinson)表示,企业必须拥有一些流程,以便人们可以探究那些有可能推动创新的技术,并测试这些技术如何改变企业的工艺流程和工作流程。
 
“IT部门一直侧重于降低成本和投入到具有战略性的工作中,但是在协作和IT部门理解业务目标,并回到技术部门形成创新的这些方面工作,我们并没有看到其作为标准的业务过程。只有一些优秀的首席信息官在这样做,”罗宾逊说。
 
他们会重新构想工作内容
 
当今,技术推动着创新,这毫无疑问。但是,成功的首席信息官清楚,技术本身只是其中的一部分,德勤咨询公司负责人Michael Gretczko说。
 
Gretczko说:“技术可以从根本上改变人们的工作方式。要真正创新,首席信息官必须来改变人们的工作方式。他们必须考虑人员因素,并与人力资源部门合作。我们看到一些优秀的首席信息官已理解这一点。”
 
Gretczko表示,他注意到一些具有创新精神的首席信息官与其他高管合作,询问如何调整工作岗位以及客户与组织的互动行为将会有何变化。此外,他们会阐明如何以及为什么这些变化将使企业受益,以确保他们不是仅仅为了技术本身而采用新技术。
 
“首席信息官必须推动这种可以展望未来的过程。如果他们没有考虑到这一发展过程的所有阶段,那么他们将面临技术创新的风险,而并非技术创新。”Gretczko补充道。
 
他们会利用自身的职位
 
对于咨询公司Metis Strategy LLC的总裁Peter A. High来说,能够创新的首席信息官和不能创新的首席信息官之间的区别就是他们的态度。
 
他说:“很少有其他高管能够参加每一次的战略会议,但是优秀的首席信息官们认为,他们对整个组织所具备的战略眼光,是极少有其他高管所具有的,而且他们会利用这一战略眼光。”
 
以下是High的看法:大多数公司都有一个企业战略,其中会列出减少成本,增加收入,进入新市场和开发新产品等目标。战略计划往往不会详细说明各种岗位(营销、运营、销售等)如何来推动这些目标达成。
 
“但是首席信息官会认识到这之间的差距,并与其他高管充分合作来弥补这个差距,这实际上是创新的一个重要步骤,”他解释说。“这就是首席信息官可以提升价值的地方。首席信息官比任何人都更能了解整个组织内在哪些地方有共同的需求和不同的需求,然后再制定IT计划。”
 
他说,首席信息官这样做,结果就是正式将这一战略重点纳入他们的角色中。他指出了唐恩都乐公司(Dunkin Donuts)在2015年做出的决定,将目前的首席信息官杰克·克莱尔(Jack Clare)提升到首席信息及战略官的新职位,作为几个例子之一。
 
High还指出,在组织内可以利用其独特职位产生影响力的首席信息官们也不会将业务部门(或业务部门员工)视为客户,这样做就好像将IT部门降低到业务部门之下。“首席信息官把他们称为同事,”High说。
 
此外,他还表示,如果这些首席信息官将组织内的最终客户视为IT客户,那么就会重点关注IT部门如何促进推出可以让企业营收增长的新产品和服务。
 
他们打造适合的人才队伍和营造适合的企业文化
 
是的,技术和流程一定是当今任何创新举措的组成部分。但是首席信息官需要这样的人才,他们了解技术和流程的内容,并且有愿望以新的方式利用技术和流程。此外,公司的文化必须通过培训计划来支持和奖励创新,这些培训计划可以提供目前工作所需要的技术和业务知识(如协作和DevOps技能)。
 
Ouellette&Associates(O&A)咨询公司总裁兼首席运营官拉里·沃尔夫(Larry Wolff)说:“如果你没有这种人才和企业文化,那么你就无法创新。”
 
沃尔夫指出,高德纳公司(Gartner)的一份2016年首席信息官调查显示,人才和企业文化是首席信息官实现其目标的最大障碍。“大多数人没有注意到,我们企业是否有适合的组织结构、人员和技能来完成这些业务变化?”
 
事实上,高德纳公司在其《建立数字平台:2016年高德纳首席信息官议程报告的见解》中指出,“现在,人才已经被全球公认为是首席信息官实现其目标的最大问题。”该文指出最大的人才缺口是在大数据、分析和信息管理领域,其次是商业知识/智慧领域。高德纳公司补充论述道:“人才管理实践并没有跟上数字化世界不断增长和变化的需求。”
 
沃尔夫说,他看到有创新精神的首席信息官在这方面采取了非常慎重的行动。
 
他说:“他们有一个非常专注和全面的员工队伍和人才战略,他们训练有素并具有持续改进的工作精神。”他解释说,他们对员工拥有强大的项目管理能力,擅长与业务人员进行合作和协商来确定优先工作顺序,而当业务人员要求其做的工作偏离战略愿景时,他们会拒绝。
 
他们会在业务同事中建立信誉
 
Ouellette&Associates 公司和巴布森学院(Babson)学院经过长达一年针对IT领导力的研究,开发出了IT成熟度曲线。该成熟度曲线将首席信息官分为四组,最不成熟的被认为是IT供应者,而最成熟的被认为是创新领跑者。
 
沃尔夫说,所有具有创新精神的首席信息官都有一个共同点,那就是在他们的业务部门同事中具有良好的信誉。他解释说,其他首席执行官以及他们的直接下属和员工都知道IT部门运作高效,因此他们相信IT部门能够交付一些高风险的项目。
 
他引用自己过去的经历来说明他的观点。他加入了一家市值4亿美元的公司,担任首席信息官,负责来扭转一家在其基本业务上举步维艰的IT商店。他改进了管理工作、项目管理和IT培训,所有这些工作都使得他的团队能够更好地跟上日常工作需求。这反过来又给了他们参与战略项目的能力。这些工作取得成果的员工赢得了他们业务部门同事对他们的信心,能够提出一些创新举措,这些举措包括使用预测性分析来确定哪些潜在顾客可以转变为实际客户,和已经节省了5000万美元年度成本的项目。
 
建立信誉不是一个革命性的想法,长久以来,首席信息官都是通过提供卓越的运营服务来赢得信誉。而今天仍然适用,沃尔夫说。
 
“我很难找到一个没有创新才华的IT组织。但是,如果企业不尊重IT部门,那也无关紧要。业务部门就不会得到来自低效工作IT部门的创新,”他说。
 
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责任编辑:cres 作者:Mary K. Pratt |来源:企业网D1Net  2018-01-16 11:53:29 原创文章 企业网D1Net

具有远见的首席信息官不仅对传统系统进行现代化改造,而且还对IT工作方式进行重新定义。下面看看如何从IT普通员工转变为下一代技术引领者。
 
作为最初的金融科技公司之一,TD Ameritrade公司利用技术来做不同的业务。
 
首席信息官维贾伊·桑卡兰(Vijay Sankaran)表示,他非常了解这一传统做法。
 
他说:“这种技术创新的能力可能是我们最重要的素质之一。其根本是技术如何加快工作速度,以及如何帮助原型设计和如何帮助引进新的范例。”
 
创新常常被描绘成头脑自发的灵感。但桑卡兰和其他创新领导者表示,创新是在那些人员结构、流程和技术设置上都安排合理的组织中产生的。
 
桑卡兰说:“随着企业的成熟,最终就会形成更大的执行力,更多的运营思维,所以你必须仔细考虑如何获得新的想法和创意。”
 
虽然没有一种方法可以保证能带来创新,但有创新精神的首席信息官和他们的IT部门仍采用一些策略来推动产生可以改变业务的独创性想法。以下将介绍有创新精神的首席信息官在改变业务方面采取的六项关键举措。接受他们的做法,否则在创新方面将会落后。
 
他们正在放弃传统系统
 
在云端环境和以敏捷方式工作而诞生的数字化公司具有一个优势:它们不受传统系统的影响。贝恩公司(Bain&Co.)芝加哥办事处的合伙人兼主管,以及该咨询公司IT业务主管鲁迪·普里亚尔(Rudy Puryear)表示:“他们工作变得更快速和更灵活,能够把更多的精力花在创造价值上,而不是维护传统系统。”
 
这并不意味着老公司的首席信息官们总是被落在后面。普里亚尔表示,那些将基础设施进行现代化改造的首席信息官也可以像数字化公司的同行一样,快速灵活地交付有价值和差异化的项目。
 
但那些使用几乎都是传统系统的首席信息官是什么状态呢?虽然人数并不多,他说。
 
普里亚尔表示,贝恩公司的研究表明,一些组织将高达80%的资源用来维护旧系统环境,“努力使其不发生故障”,而不是引进具有前瞻性和创新的项目。
 
“如果公司在IT方面投入10亿美元,那么只有20%的投资是用于未来的发展,并且必须保留接口来支持旧系统环境,还包含生产率或传统税收。因此,该公司这笔10亿美元投资并没有取得什么成效,”他解释说。
 
普里亚尔表示,专注于创新的首席信息官已致力于对其工作环境进行现代化改造,因为单独的创新项目都不足以真正改变任何组织,所以他们不仅仅是提出创新项目。
 
“事实上,传统的IT部门并没有真的为数字化做好准备。一些优秀的首席信息官都明白这一点。他们使用全新的自适应架构,以便他们构建和购买的所有东西都更加模块化,更具有微服务架构和更可以即插即用。他们拥有云优先的思维模式,他们接受更加敏捷的和以产品为导向的运营模式。”他说。
 
他们设计一些侧重创新的流程
 
为了推动创新,桑卡兰说,他和他1500名技术人员的团队采用了新技术和工作流程。
 
这包括在过去18个月内从共享服务模式转向产品优先的敏捷式文化,此举帮助IT部门提高了近3倍的工作效率。这还包括采用了更多的自动化流程和DevOps环境来支持技术人员,以便他们可以迅速开发出极具颠覆性的应用程序。
 
桑卡兰说,他也正在采取更多措施,确保TD Ameritrade公司能够继续推动创新。他正在测试多个集成的协作平台,以支持整个组织进行协作与沟通。他说:“这实际上是围绕着如何以一种更自然的方式来分享想法,以及如何创建可以交流的社区。”
 
桑卡兰成立了一个高级技术团队,负责评估新兴技术,鉴别原型设计的商机并将其推向市场。而且他还实施了一些项目,比如孵化过程和黑客马拉松,以激励和发展创新思想。
 
管理专家说,他们看到一些优秀的首席信息官采取了类似的行动,因为他们引进了敏捷式、DevOps、自动化和创新实验室,以更快地提出新想法。但是,管理专家指出,这些首席信息官仅代表IT主管的一小部分。例如,德勤发布的《2017年全球首席信息官(CIO)调查报告》显示,接受调查的首席信息官中有74%表示“他们对有助于推进创新和发展的新兴技术所投入的资源比应有的投入要少。”
 
非营利性技术贸易组织CompTIA的技术分析高级主管赛斯·罗宾逊(Seth Robinson)表示,企业必须拥有一些流程,以便人们可以探究那些有可能推动创新的技术,并测试这些技术如何改变企业的工艺流程和工作流程。
 
“IT部门一直侧重于降低成本和投入到具有战略性的工作中,但是在协作和IT部门理解业务目标,并回到技术部门形成创新的这些方面工作,我们并没有看到其作为标准的业务过程。只有一些优秀的首席信息官在这样做,”罗宾逊说。
 
他们会重新构想工作内容
 
当今,技术推动着创新,这毫无疑问。但是,成功的首席信息官清楚,技术本身只是其中的一部分,德勤咨询公司负责人Michael Gretczko说。
 
Gretczko说:“技术可以从根本上改变人们的工作方式。要真正创新,首席信息官必须来改变人们的工作方式。他们必须考虑人员因素,并与人力资源部门合作。我们看到一些优秀的首席信息官已理解这一点。”
 
Gretczko表示,他注意到一些具有创新精神的首席信息官与其他高管合作,询问如何调整工作岗位以及客户与组织的互动行为将会有何变化。此外,他们会阐明如何以及为什么这些变化将使企业受益,以确保他们不是仅仅为了技术本身而采用新技术。
 
“首席信息官必须推动这种可以展望未来的过程。如果他们没有考虑到这一发展过程的所有阶段,那么他们将面临技术创新的风险,而并非技术创新。”Gretczko补充道。
 
他们会利用自身的职位
 
对于咨询公司Metis Strategy LLC的总裁Peter A. High来说,能够创新的首席信息官和不能创新的首席信息官之间的区别就是他们的态度。
 
他说:“很少有其他高管能够参加每一次的战略会议,但是优秀的首席信息官们认为,他们对整个组织所具备的战略眼光,是极少有其他高管所具有的,而且他们会利用这一战略眼光。”
 
以下是High的看法:大多数公司都有一个企业战略,其中会列出减少成本,增加收入,进入新市场和开发新产品等目标。战略计划往往不会详细说明各种岗位(营销、运营、销售等)如何来推动这些目标达成。
 
“但是首席信息官会认识到这之间的差距,并与其他高管充分合作来弥补这个差距,这实际上是创新的一个重要步骤,”他解释说。“这就是首席信息官可以提升价值的地方。首席信息官比任何人都更能了解整个组织内在哪些地方有共同的需求和不同的需求,然后再制定IT计划。”
 
他说,首席信息官这样做,结果就是正式将这一战略重点纳入他们的角色中。他指出了唐恩都乐公司(Dunkin Donuts)在2015年做出的决定,将目前的首席信息官杰克·克莱尔(Jack Clare)提升到首席信息及战略官的新职位,作为几个例子之一。
 
High还指出,在组织内可以利用其独特职位产生影响力的首席信息官们也不会将业务部门(或业务部门员工)视为客户,这样做就好像将IT部门降低到业务部门之下。“首席信息官把他们称为同事,”High说。
 
此外,他还表示,如果这些首席信息官将组织内的最终客户视为IT客户,那么就会重点关注IT部门如何促进推出可以让企业营收增长的新产品和服务。
 
他们打造适合的人才队伍和营造适合的企业文化
 
是的,技术和流程一定是当今任何创新举措的组成部分。但是首席信息官需要这样的人才,他们了解技术和流程的内容,并且有愿望以新的方式利用技术和流程。此外,公司的文化必须通过培训计划来支持和奖励创新,这些培训计划可以提供目前工作所需要的技术和业务知识(如协作和DevOps技能)。
 
Ouellette&Associates(O&A)咨询公司总裁兼首席运营官拉里·沃尔夫(Larry Wolff)说:“如果你没有这种人才和企业文化,那么你就无法创新。”
 
沃尔夫指出,高德纳公司(Gartner)的一份2016年首席信息官调查显示,人才和企业文化是首席信息官实现其目标的最大障碍。“大多数人没有注意到,我们企业是否有适合的组织结构、人员和技能来完成这些业务变化?”
 
事实上,高德纳公司在其《建立数字平台:2016年高德纳首席信息官议程报告的见解》中指出,“现在,人才已经被全球公认为是首席信息官实现其目标的最大问题。”该文指出最大的人才缺口是在大数据、分析和信息管理领域,其次是商业知识/智慧领域。高德纳公司补充论述道:“人才管理实践并没有跟上数字化世界不断增长和变化的需求。”
 
沃尔夫说,他看到有创新精神的首席信息官在这方面采取了非常慎重的行动。
 
他说:“他们有一个非常专注和全面的员工队伍和人才战略,他们训练有素并具有持续改进的工作精神。”他解释说,他们对员工拥有强大的项目管理能力,擅长与业务人员进行合作和协商来确定优先工作顺序,而当业务人员要求其做的工作偏离战略愿景时,他们会拒绝。
 
他们会在业务同事中建立信誉
 
Ouellette&Associates 公司和巴布森学院(Babson)学院经过长达一年针对IT领导力的研究,开发出了IT成熟度曲线。该成熟度曲线将首席信息官分为四组,最不成熟的被认为是IT供应者,而最成熟的被认为是创新领跑者。
 
沃尔夫说,所有具有创新精神的首席信息官都有一个共同点,那就是在他们的业务部门同事中具有良好的信誉。他解释说,其他首席执行官以及他们的直接下属和员工都知道IT部门运作高效,因此他们相信IT部门能够交付一些高风险的项目。
 
他引用自己过去的经历来说明他的观点。他加入了一家市值4亿美元的公司,担任首席信息官,负责来扭转一家在其基本业务上举步维艰的IT商店。他改进了管理工作、项目管理和IT培训,所有这些工作都使得他的团队能够更好地跟上日常工作需求。这反过来又给了他们参与战略项目的能力。这些工作取得成果的员工赢得了他们业务部门同事对他们的信心,能够提出一些创新举措,这些举措包括使用预测性分析来确定哪些潜在顾客可以转变为实际客户,和已经节省了5000万美元年度成本的项目。
 
建立信誉不是一个革命性的想法,长久以来,首席信息官都是通过提供卓越的运营服务来赢得信誉。而今天仍然适用,沃尔夫说。
 
“我很难找到一个没有创新才华的IT组织。但是,如果企业不尊重IT部门,那也无关紧要。业务部门就不会得到来自低效工作IT部门的创新,”他说。
 
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