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首席信息官衡量成功的供应商管理的秘诀

责任编辑:cres 作者:Brendan McGowan |来源:企业网D1Net  2018-01-26 11:04:44 原创文章 企业网D1Net

全球IT领导者揭示了他们用来评估现有供应商关系是否值得的独特标准。
 
Gartner的数据指出,2018年全球IT市场的市值预计将达到3.7万亿美元,同比增长4.3%。
 
如此巨大的数据是由首席信息官们与为其服务的供应商之间无数的日常互动支撑着的——导致协作或摩擦、理解或混淆、成功或失败的一系列互动。
 
战略性IT领导者行事向来不留任何纰漏。他们依靠特定的工具和方法来衡量供应商的有效性,并确定持续的投资。
 
在本期的《首席信息官简报中(CIO Quick Takes)》中,全球IT领导者分享了他们是如何评估现有供应商的关系是否值得。
 
国家人寿集团的高级副总裁兼首席信息官Tom Anfuso
 
管理学大师Peter Drucker曾经有句名言:“文化能把战略当早餐吃”,没有什么领域能比科技领域更明显的体现这一点。我在25年的IT生涯里经常在文化变迁的层面上看到,甚至经历了技术巨头的兴衰。简而言之,企业文化就是员工如何对待员工——包括同事和公司的客户。正如西南航空公司的Herb Kelleher说的那样:“文化是人们不受看管时做的事情。”
 
科技行业的人都有很棒的PowerPoint演示(硅谷那边叫Keynote,主旨演讲)。他们往往拥有能支持光鲜的视觉效果的技术和才能。但是他们的企业文化又怎么样呢?经常有公司将它们的解决方案推销给我和我的团队,在这个过程中,他们常常对自己公司的文化毫不知情。这是一个很大的疏漏,因为正如我们的首席执行官Mehran Assadi经常说的,“没有文化,一个组织就没有灵魂”。你不要指望你在一家公司获得的体验和价值能超越供职于该公司的员工的体验。
 
供应商的文化价值和奖励是什么?内部创新?透明度?面向服务?还是他们真的只关心边际收益和税息折旧及摊销前利润(EBITDA)?他们的文化在他们的工作方式,激励方式得到了怎样的体现?以及如何影响他们最重要的决策?客户代表或销售工程师是否真的知道自己的公司的使命和价值观是什么?如果他们思维的核心里没有强势文化,那么问问自己为什么会这样,以及对你这样的客户有什么影响?
 
我很幸运能在一家非常重视文化的公司工作。我们公司的使命是真正遵守我们的承诺。这不仅仅是口号。这是一个战略承诺和道德上的明灯。我们的价值观更简单——做好事,做好人,守承诺。因此,员工的不诚实,双重交易,毫无敬意和服务导向是要出局的征兆。当涉及到我们的供应商时,我们当然不会把这种文化抛诸脑后。我们提供并期望达到一定程度的透明度、道德、响应和直言不讳,这对我们的技术供应商来说可能是不寻常的。我们承认自己可能是局外人。但是,在每一种技术供应商关系中,你都会起伏不定。这通常是一个健康的,以客户为中心的供应商文化,而不是燃尽图或专利,这种文化会让你度过难关。
 
“把文化层面纳入你对供应商的审核,选择和持续评估中。
 
所以,当一个供应商或潜在供应商的文化与我们的意见不一致时,我们就与他们分道扬镳。由于这个原因,我们已经很大程度上结束了与主要技术提供商的关系,并且有时与主要技术提供商彻底结束关系。在很多情况下,他们拥有可靠甚至领先的技术。但是,如果一个供应商在文化上与我们的组织不太一致,或根本不一致,那么我们就会根据合同迅速切断关系。另一方面,当一个供应商与我们公司有着很好的文化契合时,我们都会认可并奖励这种良好的行为,包括正式的奖励。
 
我们的供应商即便不是真正的合作伙伴,至少也应该是合作者。他们与我们在文化上的一致将因竞争优势而发掘出优异的人才表现。我们不会放弃任何供应商的竞争优势——即使是技术上更优越的供应商。
 
文化对你的团队、部门、公司,以及你所依赖的供应商来说都很重要。重点是将文化层面纳入对供应商的审核,选择和持续评估。你要知道什么时候不合拍,并接受文化几乎不会快速变革的事实。当你的供应商总是不能达到道德,服务或价值观的标准时,不要因为高级供应商的执行官突然上任并保证会有更好的结果而期望奇迹出现。供应商的文化即便能发生变革,也要历经数年。最后,文化契合将超越魔力象限、路线图、市场份额和演示。我鼓励首席信息官和他们的团队把供应商文化作为其应该关注的重点。
 
EURPAC Service,Inc.的执行副总裁兼首席信息官Mike Skinner
 
我们使用两种方法来评估供应商的效益:一种用来评估商业现成(COTS)的产品和服务的供应商,我们可以不费吹灰之力从这些供应商获得产品和服务。另一种用来评估我们在市场上建立和维持独特的价值主张时所获得的有独特产品和服务的供应商。
 
我们期望商业现货供应商不仅以有效的方式运作(他们能够完成工作),而且还必须以高效的方式运作(具有竞争力的价格和易于经营的业务)。我们的这个类别的大部分供应商都是大型上市交易的组织,这些组织为我们提供了经济状况和战略方向的可见性。
 
独特的产品和服务供应商是另一回事。有些供应商规模很大,但有几个供应商是较小的私人组织。在这种情况下,我们通过结合客观和主观的措施来评估供应商的效益。客观的措施有助于我们评估供应商的企业效能(它们的商业健康状况),以及它们在工具和人才方面的投资。我们只会与那些显示出经济健康和健全的组织计划的供应商保持一致。
 
根据设计,三个主观的措施不并是那么“黑白分明”。尽管产品和服务的成本仍然是一个因素,但这三者都是对供应商对我们组织的承诺的主观测量。首先,供应商是否愿意花时间了解我们的业务和价值主张?其次,供应商是否无论日子好坏都会支持我们?当我们最需要他们时,他们会全心投入吗?第三,我们的战略是否一致?我们是否可能朝着创造协同或分离的方向发展?
 
评估当前的、潜在的供应商是所有组织和所有首席信息官取得成功的关键。花时间了解你的供应商——你得指望他们!
 
MITRE公司的副总裁、首席信息官兼首席安全官Joel Jacobs
 
提前设定明确的期望值会使供应商评估过程更具实用性和预期性。在MITRE,有几个因素会影响我们评估供应商的效益
 
一份好的合同
 
一切始于一份好的合同,该合同包括建立于定义明确的衡量标准和服务水平协议的基于绩效的激励机制。这会根据所提供的服务的不同而变化,但是它们是很重要的,因为它们提供了激励和处罚的基础。精雕细琢的合同所具备的灵活性为中途的服务提升和合理的延期(如果有必要的话)留有余地。
 
与供应商合作
 
毫不奇怪,我们的最成功的供应商往往是合作时间最长的供应商。因为供应商了解我们的业务和环境,所以一个信任等级由此建立起来。这些互信的(但经过验证的)伙伴关系有几个好处,包括:
 
• 适应不断变化的条件的灵活性
 
• 在危机期间快速参与的意愿
 
• 就表现及其产品/服务计划展开开放的,直接的对话
 
• 顾客顾问委员会中的参与和影响
 
• 客户代表的稳定性
 
与内部客户合作
 
我们会在适当的时候鼓励主要的内部客户成为管理供应商的团队的一部分。此外,我们经常调查客户以确保他们正在实现合同中的价值。结果通常是供应商绩效指标的一部分,它们可以在衡量有效性方面发挥重要作用。
 
定期测量
 
定期会晤(通常每月一次)以评估绩效指标,讨论奖励或处罚,发现趋势或对服务进行必要的变更,这很重要。
 
问题升级流程
 
如果客户代表没有解决问题,或者他们的组织需要帮助,以优先处理我们的问题,那么与供应商建立问题升级途径可能会有所帮助。
 
这些流程和互动有助于保障服务水平和客户期望,并加强与供应商的合作关系。从一开始就设定参数,将灵活性和偶发性因素考虑进来,这有助于供应商实现我们想要的效果,同时在衡量供应商的效益时杜绝含糊不清。
 
MRE咨询公司的首席信息官兼执行顾问Ken Piddington
 
在当今快节奏的技术变革和颠覆的世界中,组织的成功至关重要,因为他们有一个有效的供应商管理计划。供应商管理方案并不是一成不变的,方案必须符合组织的需求和文化。
 
供应商若想实现我们公司所要求的真实价值,他们必须成为我们真正的合作伙伴。供应商管理计划应着重建立真正的合作伙伴关系,为公司创造价值。计划的关键是衡量你的合作伙伴效益。这是理解你的供应商在哪些地方实现了你的价值,在哪些地方没有实现你的价值的关键。我成功实现的项目有两个主要组成部分来帮我监测合作伙伴的效益:合作伙伴分类和合作伙伴评估。
 
对于合作伙伴分类,所有合作伙伴根据其产品/服务价值分类到我们的组织。这样做是因为卖给我们笔记本电脑的公司对于我们的业务成功来说不像任务关键型应用程序的提供商那么重要,并且需要进行不同的管理。我把对我来说有用的类别称为战略的、新兴的、战术的和遗留的。
 
合作伙伴评估是一张记分卡,它将合作伙伴的表现分为11个部分。我们所使用的部分是战略与企业适应性、业务关系成熟度、项目管理能力、可交付成果的质量与及时性、成本效益、支持质量、员工素质、运营能力、信息安全、合同合规以及客户满意度。
 
在每个部分中都有具体的要测量的项目,这些部分根据合作伙伴的类别和他们所提供的产品/服务类型进行加权。得分由与伙伴建立了关系的团队成员来计算。对于客户满意度,合作伙伴的产品/服务的整个公司内的各种用户也为评分提供输入。
 
GSKTechnology美国的技术副总裁Matt Lasmanis
 
在GSK,我们的技术团队涉及广泛的活动——从领先的数字化作业到后台财务系统。我们几乎所有的工作都少不了厂商或第三方的参与。
 
在我们的传统项目和服务中,经典的时间和成本的基础测量对于确保运营的尽职度和评估执行力非常重要。
 
质量当然是最重要的。我们发现,在比较项目和研发合作伙伴的绩效时,将我们的软件质量指标标准化(如我们如何定义和衡量瑕疵率)非常有用。
 
在我们更具试验性的工作中,我们试图测试一个假设,比如一个新的商业概念,我们首先关注的是能否获得了预期的结果。这需要对成功的指标进行预先定义。例如,我们可以在非常有限的环境下尝试一个软件产品,以了解它是否能够在小范围内提供必要的业务成果和性能。这种方法有助于我们评估产品和合作伙伴是否能够在整个企业范围内扩展解决方案。
 
不管项目属于什么类型,我们发现事后评估是一个非常有用的工具。这些评估有助于我们提取关键知识,并确保将其应用于未来的互动。在我们最近对一个相对较小的项目进行的后续评估中,我们深入了解了如何显著地改进我们评估软件开发项目的第三方资源的方式。我们现在将这个评估作为所有项目的标准。
 
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