随着IT外包进入第三个十年，IT决策者在成熟度方面取得了长足的进步，设法避免了这种做法的一些常见和代价高昂的陷阱。毕马威的共享服务和外包咨询(Shared Services and Outsourcing Advisory)的董事总经理Randy Wiele表示，如今随着客户进入次世代外包交易，他们把事情都做对了。他们倾向于创建更好的服务水平，更准确地反映真实的表现和最终用户体验，认识到服务整合和流程一致的重要性，将战略要素落到实处，并制定更加灵活的合同——这仅仅是个开始。
然而，仍然存在一些常见且代价高昂的陷阱，以及IT领导者在最近的外包交易中犯的一些新的错误。注意避免这些外包失误，这对促进实现预期成果的IT服务业务将大有裨益。
换提供商而不是解决根本原因
IT领导者认识到数字时代敏捷性的重要性，他们已经制定了更短的外包合同——通常与多个提供商——保持灵活性和杠杆作用。但是，有些外包客户过于关注更换供应商，忽视了组织在互动中所扮演的角色。毕马威的Wiele说：他们“花费太多时间试图更换服务提供商，而没有解决核心问题。这对任何提供商都是一个问题”。IT服务买家应该花时间充分理解他们在成功的采购关系中所起的作用，而不是不假思索地指责服务提供商。
专注于解决方案，而不是问题
外包研究公司和咨询公司HfS Research的研究主管Ollie O'Donoghue说：“最常见的错误是采取技术焦点，鉴于目前存在大量数字炒作，这很容易做到。购买最新最闪亮的玩具很难达成结果”。IT领导者在签署任何IT服务交易之前，需要投入时间来确定他们试图解决的业务问题或他们想要达到的结果。这意味着让商业伙伴和用户参与对话。O'Donoghue说：“从业务范围内引入各种各样的利益相关者将有助于带来全新的视角，并有助于重新构想挑战，或者将业务范围扩大到之前被忽略的领域。”
外包咨询公司珠峰集团(Everest Group)的价格保证(pricing assurance)副总裁Abhishek Sharma说，专注于为预先定义的解决方案采购最低价格比过去少得多。Sharma说：“这种做法可能表现在频繁的变更请求，并且需要专门的专家资源来支付额外的费用，这两方面都会淡化商业案例并影响外包的信心。”
签约创新
公司正努力在动态数字时代展开竞争，因此它们指望IT服务提供商提供帮助是很自然的。唯一的问题是，写一个颠覆的RFP几乎是不可能的。
珠峰集团的IT服务合伙人Jimit Arora说：“客户抱怨说他们没有从服务提供商那里获得创意和创新。然而，他们同时希望以传统的RFP方式(规定严格，没有灵活性)来管理这个采购流程。我们的经验表明，在大多数情况下，真正限制创新的不是服务提供商而是企业。”
技术研究和咨询公司Information Services Group(ISG)的数字解决方案合作伙伴Steve Hall说，希望有所不同的客户必须建立一种鼓励的环境和文化。Hall说：“开办创新论坛。吸引你的业务利益相关者。让供应商团队参与进来并尊重他们的想法。创新来自为创新创造条件的领导层。你可能无法执行所有的想法，但是没有一个想法能够抑制供应商和客户团队的创造力。”
依靠外包模板
IT领导者永远不应该服从另一个组织的方法。商业转型和外包咨询公司Pace Harmon的董事总经理Marc Tanowitz说：“相反，要确保有深思熟虑的组织需求，并认真思考如何规划和指定外包交易，以为你的独特情况增值。外包最佳实践需要确定企业的正确范围，财务框架和风险状况，及确定其目标、目的和文化。”
对条款和条件采取强硬手段
在外包谈判期间坚持过分严格的条款可能会影响供应商的商业模式，并拖累客户。Sharma说：“某些合同原则对价格有直接影响，根据我们在多次合同评估中的经验，累计影响可能高达总合同价值的5%至7%。在签约时，谈判的目标应该是确保与组织的要求保持一致，而不是让供应商处于最紧张的状态。”
低估人的作用
很多IT和业务领导者未能规划外包环境所需的重大改变。因此，他们往往在实现预期的结果时会遇到严重的障碍。很多时候，领导者认为当前的组织可以处理新的服务交付模式，直到他们突然明白他们不能。
ISG的Hall说：“不要以为你的员工是管理这些服务的合适团队。与第三方合作需要重要的关系技巧——有些人可以学习，有些人从来不会这样做。一个难以取悦的团队成员可能会破坏很多有思想的人的工作。”
毕马威的共享服务和外包咨询(KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory)的董事总经理Ashul Varma说：IT领导者应该“积极诚实地沟通，解决特定利益相关者群体的关注和需求”。确保关键员工有一个安全的过渡过程，制定再培训计划，并根据需要引进新人才是至关重要的。
对转型不够重视
从保留的IT组织转移到服务提供商是外包业务中的一个关键点，需要大量的规划和监督。 Varma表示，忽视转型战略的公司可能会迟迟得不到利益或遭到利益损失，利益相关者失去信心和支持以及业务中断。
外包客户和提供商应该在这样的情况下开始接触——对基准环境(包括流程、系统、服务水平、数量、合同和例外情况)有明确和一致的理解，并明确计划知识转移过程。Varma认为，他们应该制定应急方案，并减少对重要工作活动的影响，例如公司季度财务结算，一开始就有重叠的人员配置。
IT领导者还应该提前计划交付周期较长的项目，比如必须建立的技术，必须获得的技术或需要招募的团队成员。最重要的是，他们应该建立一个强大的过渡团队或能大事化小的计划管理办公室。关键是要“有创意”，Varma说道，“不要因为限制而轻易陷入困境。”
治理方面投入不足
一个强大的治理模型和框架——包括服务交付管理团队，业务涉众，管理人员和供应商管理团队——是必须的。Hall说：“如果没有这个，往出会出现这样的误解——谁做决策，如何做出决策，问题应该在哪个阶段得到升级，以及两个组织之间的对手是谁”。毕马威的Varma表示，这导致内斗，服务退化，需求得不到满足以及成本超支。Sharma表示，IT领导者还应该注意到，外包关系早期阶段的治理模式和框架需要发展，以实现稳态管理。他说：“把关键的利益相关者融入治理模式并让他们参与其中。”
通过服务级别协议(SLA)进行管理
服务水平协议详细说明了供应商对服务类型和质量的期望，并在未满足要求时提供补救措施仍然是任何IT服务合同的关键组成部分。尽管经过深思熟虑的服务水平协议是必要的，但它们不足以确保提供商在外包业务中的表现。
ISG的Hall说：“选择和管理正确的服务水平是一个关键的过程，一个活跃的过程。这不是一撮而就的”。IT服务买家必须在合同的整个生命周期中评估并寻找改进方法。
Hall说：“虽然可靠的服务水平是好事，但在敏捷的世界中，提供商和客户正在转向基于结果的合同，使用汇总的服务水平指标，以实现更好的外包效果。这需要一个强有力的治理关系才能运作良好。”
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