CarMax一直是二手车行业的推动力量，但当它加速创新时，它的IT团队需要更大的动力。
在保持市场领导地位的同时提供良好的客户体验是高级副总裁兼首席信息官Shamim Mohammad的首要考虑因素。大约三年前，由于该公司还处于定义多年业务战略的阵痛中，Mohammad希望对IT运营方式采取制动措施并采取更具战术性的方法。
他说：“我们下决心一定要改变创新速度，改变团队的工作方式，改变我们的关注点。我们终究希望与客户同在，并就他们意欲的地点，时间以及与我们进行交易的方式提供选择。为了做到这一点，我们认为一定要对经营方式进行实质性改变，因为传统方式在新的环境中不管用”，传统方式正日趋数字化。
他说，如今，全美最大的二手车经销商正在实施“IT即产品”，这意味着团队能够以他们期望的速度为客户和员工提供功能和体验。Mohammad说，该公司已经转移了有关客户希望，需要并喜爱的科技产品的谈话，以包括我们着手快速地，迭代地交付产品的方法。
他指出：“这是我们工作和经营方式的一个非常重大的转变，我们决定撼动整个体系，而不是婴儿学步。换句话说，我们只管全力以赴。”
Mohammad说，由于CarMax的业务战略几乎成了IT战略的代名词，反之亦然，这成为撼动体系的基础。“这不再是作为首席信息官的我要推动的东西;这是一个组织性的，企业范围的举措。”
IT即产品的真正含义是什么
IT即产品是公司更频繁地采用现代产品管理技术来管理和运营IT部门的一种战略。数字化转型咨询公司SPR的首席技术官Matthew Mead表示，通常情况下，它涉及到敏捷技术的使用以及持续集成和开发运维，以支持更快，迭代更频繁的数字化系统开发方式。
Mead说：“这自然而然地将‘IT是运营中的事后考虑事项’转变为‘IT是计划和实施过程中的合作伙伴’。这可能使IT不再成为成本中心，而是被视为提高效率、提高参与度、留住客户、增加收入和实现新收入流的合作伙伴。”
IT副总裁Ganesh Jayaram说，转向IT产品战略是今年约翰迪尔公司(John Deere)“正式开启”的全面敏捷转型的关键组成部分。
然而，几年前，有些早期采用者开始了转型，Jayaram表示，其它IT部门表示“采取这种方法可以为高度自治的产品团队制定明确的问责制，以推动质量和交付改进，同时将我们的 IT产品提高到一个能够满足业务需求的水平。”
他将这一概念定义为一组应用程序(或单个应用程序)，以实现整体业务功能或价值流。
Jayaram说：“每个产品都将拥有明确的业务和IT所有权以及由这些所有者管理的一套明确的指标，包括安全性、质量、交付、成本和创造价值。每个产品还将有相关投资的多年路线图。这与他们在没有长期路线图的情况下基于年度预算约束的项目基础上规划应用程序开发的传统方法形成对比。
此外，约翰迪尔的IT产品还提供明确定义的业务价值和IT成本的全面估计，包括开发、支持、基础设施和所有支持的共享服务成本。
如何在内部销售‘IT即产品’
Mohammad说，让高管中的其他人相信变革的需要，这意味着要和同事进行很多对话。他说：“在CarMax，我们一直都是很有创新精神，幸运的是，我们有一个相当非正式的协作管理团队。”
自打新任首席营销官的加盟，这时机也恰到好处，“该首席营销官正好熟练掌握数据和技术。”CarMax还迎来了一位新的首席运营官。
Mohammad也是一名注册会计师，并拥有营销工商管理硕士学位，这如虎添翼。他说，终其职业生涯，他一直是“非常专注的IT业务主管，所以多重身份确实大有裨益。”他说，三个身份中的两个能产生协同作用。
他说：“我们要联合一致，也要团队的其他成员联合一致。”
但让领导团队的其他成员了解为什么该国顶级二手车公司必须改变交付系统的方法是另一回事。他补充说，这不是一件小事。
Mohammad说他要传达的信息非常简单：“如果我们不自我颠覆。别人也会这么做，技术真的会翻云覆雨，我们如何用技术推动客户体验。”
首席信息官Julia Davis表示，在Aflac(美国家庭人寿保险公司)，转向IT即产品是一种渐进的方法，IT部门提供技术支持，而业务部门则制定策略和方向。这大约始于三年前，那时有人要Davis做一个概念验证，以让公司的当日理赔计划(One Day Pay initiative)的业务顺利进行。
她回忆说：“我们接到的要求是不遵循传统的瀑布式方法，首席执行官问我这要付出什么代价，我说，‘我们将用100%的专用业务和IT资源(而不是20个优先事项)来做到这一点”。这是第一个敏捷实施，Davis说，它向首席执行官证明了这种新方法的有效性。
她说：“他成了我们最大的倡导者和胜利者”。与CarMax全力以赴的方法不同，Davis估计美国家庭人寿保险公司正在使用敏捷流程来完成大约60%的工作。尽管如此，这将很快发生改变;Davis说，仅仅摸索是没有效果的，他们要在接下来的几个月里全力以赴。
她说：“你必须赢得一场胜利，而我们的这场胜利就是当日理赔计划。我有机会表明这是管用的，并且我获得了比以往更多的IT资金来专注于技术路线图。因此，在此成功的基础上，[业务]得以意识到IT可以实现，我们可以参与这一过程。”
SPR的Mead说，为了适应IT即产品战略，IT部门要对采用新工具和敏捷技术来实现目标的做法表现出开放的态度。他补充说，敏捷策略也有一种在整个团队中创造透明度的方法。与此同时，“这些变革可能会让一些人感到不舒服，因此他们期望一些IT人员离开组织并避免这种变化。在文化上，一旦团队有几个月的磨合，队友之间应该有一种友谊的感觉，因为他们的最终目标是一致的，IT和业务之间不应该再有‘楚河汉界’的感觉。”
这都是关于团队的
为了打破隔阂，在IT和CarMax业务之间建立伙伴关系，要员们真正地打破了隔阂。然后，Mohammad和他的同行组建了由7到9人组成的小型的，高度跨职能的团队。
他认为：“当你走进工作空间时，你无法分辨谁是谁非。团队合作使他们共处，他们都为CarMax工作;这就是差异化。他承认很多人要花时间才能适应这种变化。
Jayaram说，在约翰迪尔，这一过程与此类似，因为IT和业务合作伙伴每天都在进行协作，更快地做出决策并积极管理产品的优先事项。“敏捷团队比过去更有权力，他们承担了传统上由主管完成的决策。此外，我们的业务合作伙伴全力参与开发流程，共同负责产品的整个生命周期，包括降低产品的持续支持成本。”
Jayaram说，由于其技术组织的其它部分采用了敏捷流程，首席执行官和其他高级管理人员已经理解了实现IT即产品的意义。
Jayaram说：“他们主要的担忧是，这种向敏捷的转变既不会在变革期间导致生产力大幅下降，也不会导致成本上涨。我们通过错开产品发布的时间来缓解这个问题，所以只有少数几个团队在同一个月内进行变革。他们对云、精益服务管理等其它现代化举措并没有真正的担忧。”
美国家庭人寿保险公司的Davis表示，变革对所有团队来说都是可怕的，但IT十分重视协作团队环境中的工作。她说，该组织使用测试驱动的方法在吞吐量、容量和质量方面实现了巨大的生产力提升。“质量随着客户满意度而提高，因为现在企业认为，在该过程中有了更大的互动性，并对限制和容量有了真正的了解。你不能同时完成5,000件事情。”
持续改进：衡量产品成功率
通常，IT通过它提供的系统数来衡量项目是否成功。Mohammad说：在CarMax中，“我们将谈话变为业务成果”。团队有他们必须达到的目标和具体目标，这些目标是“以业务成果为导向的目标，而不仅仅是产出”。结果可能是网站流量或收入的百分比增加，目标每两周测一次，因此要员们可以看到团队是如何跟踪这些目标的。
他说：“鼓励团队尝试不同的事情来弄清楚如何实现这些目标。我们授予他们权利并鼓励他们做出尝试并勇于面对失败”。团队也要解释他们学到了什么——他们将采取什么不同的行动。
Jayaram表示，在约翰迪尔，IT部门正在进行为期八周，以四个为期两周的冲刺(sprint)进行的敏捷项目。“我们努力在八周内将第一款产品推出给客户，然后在每个周期中增设功能。另外，我们的很多敏捷团队每隔一周都会在冲刺演示中向业务合作伙伴展示工作，以确保解决方案能够满足他们的需求。”
Jayaram说，例如，IT最近致力于革新为经销商创造客户线索的过程。官方首先在一个带有静态数据的独立可执行模型中构建一个算法，并向几个经销商提供最小可行产品(MVP)。
他说：“这实际上是以电子邮件附件的形式部署的，并且建立在一个为期八周的周期中。独立系统必须每周手动更新，而且需要大量人力。”
然后，他们与两位经销商验证了这些线索是有用的，并且深入了解了什么可以使系统变得更好。IT从那个最小可行产品建立了一个最小的在线系统，该系统现在正被部署到一个地区的一大批经销商。
他说：“这种迭代方法对我们来说很新颖;要是在过去，我们会证明整个系统的合理性并对其进行扩建。这可能会多花50%的时间，并且一开始经销商的接受度会比较低。”
Jayaram说，他们最初的衡量策略是让团队对与敏捷、云、安全、用户体验和精益相关的成熟度进行自我评估，然后团队为他们想要改进的地方制定一年的目标。
“这使我们能够针对他们需要开展的工作量身定制团队协作计划。我们还根据每个领域(敏捷、云、安全性、UX和精益)设定组织级别的指标。例如，我们正在努力在第一年让40%的团队达到敏捷的基础水平，到第二年时我们的基础水平达到80%以上。”
他使用自我评估来衡量团队的进展。“最重要的是，我们让团队评估自己的进展并制定自我改善计划。这种持续改进的文化使我们得以继续精简组织。”
随着美国家庭人寿保险公司转向敏捷，Davis表示，他们看到IT产出翻了12倍，从2014年到2016年该组织的产出增加了，“从那时起我们一直保持稳定”。她也在此过程中通过全职等效(full-time equivalent)员工和承包商的组合将员工数减少了10%。
他们衡量的另一个指标是紧急或计划外的发布，这意味着必须要以什么样的频次对生产中的某些东西进行修复。她表示，到2014年，这一比例为14%，到2016年时下降到3%。客户满意度是第三个指标，Davis说这在2013年至2016年间达到了40%，并已上升到79%。
Mohammad说，当CarMax的销售产品团队向近200家商店推出新型的360度全景数码相机，为公司的网站拍摄每辆车的内饰的照片时，它的目标是使客户能从移动设备中获得身临车内的现场体验。他说，部署需要两周的时间，并改变客户体验和组织流程。这是在传统的IT环境中无法实现的东西。这“进展相当顺利”，因为CarMax的口头禅是“测试和学习——快速地学习。我们并不是说，‘在测试和学习了一年之后开始部署，看看会发生什么’。我们一直在测试，所以我们一直在经历失败，坦率地说是这样的。”
Mohammad说，这些团队被告知要做什么事情以及他们需要达到什么目标。“我们不告诉他们怎么做。要知道‘如何做’，他们必须测试和学习，并提出想法。”
SPR的Mead说，在敏捷世界中衡量成功应该包括对每个冲刺的回顾。应该举行一次业务和IT团队的会议，一起讨论哪些东西进展顺利，哪些不顺利，以及他们接下来可以做些什么。他说：“成功可以简单地通过回顾会议中合作和透明度的水平来衡量，以及联队是否在软件和产品开发方面达到了目标。”
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