首席信息官们很快就意识到，在数字化转型时代，培养具有敏捷性的IT组织需要大胆创新的思维。基于此，以及明显的人才短缺，这就是为什么许多IT领导者也是在其他学科和领域经过岗位轮换培训的员工。
这种“再培训”越来越为人所熟知，这是人们要加速推进竞争优势所推动的。因此，员工不仅要熟悉新工具，还要熟悉支持和推动业务战略所需的业务流程。
再培训正在各个企业中流行，包括麦克森公司(McKesson)，首席信息官Kathy McElligott对老员工和新员工进行技术培训，旨在帮助企业更好地运营。McElligott在4月召开的“福布斯首席信息官峰会”上谈到了她的工作，她还制定了一项“自由人计划”，这会让员工获得新技能。例如，网络工程师轮换到网络安全团队以获得更多经验。
在此，首席信息官们与记者分享了他们的再训练、岗位轮换和交叉技能战略的经验。
调换领导者以培养高潜能
“你想在五到十年内成为我吗?”柯达乐芮公司(Kodak Alaris)首席信息官约翰·米拉佐(John Milazzo)在2012年成为公司首席信息官之后不久，就向他的应用和基础设施负责人提出这个问题。米拉佐随后为他们提供了各个岗位的工作机会，他说这将增强他们的管理经验。
“当你使用某些服务时，你会获得大量的知识，这些知识会让你成为一个更好的服务提供者，”米拉佐说道，他之前在伊斯特曼柯达公司工作过几年，在兼并和收购、销售和营销以及其他职能部门担任过各种IT职务。
他直觉认为这两种高潜力人士渴望在一个陌生的新环境中证明他们的能力，事实证明他的直觉是正确的。然而，他的基础设施负责人离开了公司，然后应用负责人填补了这一空缺岗位。米拉佐说，到目前为止，一切进展顺利。“这真的让她很紧张，”米拉佐补充说，她已经为公司的基础设施带来了一些急需的应用学科知识。“她为这一角色带来了不同的视角。”米拉佐说，这种互受精华的方式使组织更加强大。
经验教训：米拉佐说，她曾让其他人进行类似的再培训，结果得到的回复是“我不想要你提供的工作岗位。”首席信息官必须学会接受这一点，并继续以多种方式给勤奋的下属提供一些挑战性工作，以帮助他们发展职业生涯，而不是将他们视为接班人。
岗位轮换培训以弥合差距
HMHost International公司的IT员工可以从构建和运行ERP系统转向维护销售点应用程序的工作，反之亦然。有时，甚至一些基础设施人员也会跨越岗位到应用部门工作，反之亦然。简而言之，任何岗位轮换培训的机会都是公开的。
但这家餐厅运营商的首席信息官萨拉·纳克维(Sarah Naqvi)表示，这很难轻易说服别人。 “他们大声抱怨，感到非常不舒服，”纳克维说。然而，他们很快就意识到这种岗位轮换培训对他们的职业生涯有帮助。纳克维试图每隔15到18个月将适度地对92名员工进行岗位轮换，她说这会有助于他们产生新的想法。“我真希望在我成为首席信息官之前也有这样的机会，”她补充道。
最近，为应对员工和客户对使用数字技术的增长趋势，纳克维邀请HMHost公司业务开发人员/运营专家加入她的团队，以了解在公司零售业务中应用数字技术的机会。但也需要承认，IT人员有时很难将数字化的价值传达给业务人员。“我们拥有了业务合作伙伴，这有助于我们弥合这一差距，”纳克维说。“这彻底改变了IT部门的文化。”
除了岗位轮换，纳克维还发起了辅导和反向辅导计划，其中高级职员要负责指导基层职员，反之亦然。纳克维还邀请来自埃维诺公司(Avenade)和埃森哲公司(Accenture)的专家来增强其团队的实力，以促进HMHost公司的数字化转型工作。
经验教训：只有当你的“二级”员工工作能力很强大时，岗位轮换培训才会奏效，纳克维说。“如果你的部门能力很薄弱，那么你就无法完成这项工作。”
一个具有‘敏捷性’的岗位轮换培训场
在金融服务公司负责退休计划服务应用程序开发的主管德里克·普伦基特(Derek Plunkett)表示，围绕恒康金融服务有限公司(John Hancock)敏捷软件开发的再培训工作在有条不紊地进行。普伦基特说，其中，应用程序开发人员、工程师、质量保证分析师、网络安全人才和其他IT人员与一些小型且灵活的业务人员团队合作，开发各种数字产品和服务，包括公司的网站和退休计划计算器等。
这项工作的关键是确保IT文化与为公司退休计划参与者带来最佳业务成果保持一致。“我们希望成为战略合作伙伴，为了做到这一点，我们需要了解业务目标，”普伦基特说，并补充道他并没有采用正式的岗位轮换计划。
恒康金融服务有限公司的IT部门正朝着更加注重工程的创业文化方向迈进，其中包括结对编程，即两个开发人员使用一个键盘和计算机编写代码。这种流畅的模式有助于普伦基特吸引人才。对于在2018年哈维纳什/毕马威首席信息官调查(KPMG/Harvey Nash CIO survey)的近4,000名首席信息官，有65%的人表示人才短缺阻碍了他们的发展，那么这一模式就变得至关重要。
经验教训：关键是让团队(包括各种IT人员和业务成员)共同合作，分享有关如何构建特定数字产品的知识、想法和最佳实践。
IT和业务部门之间进行借鉴和学习
在Mitre公司，兼任首席信息官和首席安全官的乔尔·雅各布斯(Joel Jacobs)并没有采用岗位轮换计划，因为该公司为政府机构提供技术和其他服务等敏感性工作，使这一岗位轮换计划变得具有挑战性。即便如此，雅各布斯表示，他在人员的岗位轮换培训方面也投入了大量资源，特别是在客户服务等领域，即便是对那些不直接与客户打交道的员工。
雅各布斯表示，他的IT部门将“借调”已经学到新技能的其他部门人员，并“借出”本部门人员与业务人员合作，以为政府客户开发产品。其结果是技术专业知识--包括持续交付和持续集成的技能、软件定义网络和身份访问管理，以及服务客户的能力--可以双向流动。雅各布斯的技术人员精通生产，而与赞助机构合作的人则精通咨询。“这是一次非常有用的互受益过程，”雅各布斯说。
经验教训：与大型企业一样，与大型政府机构合作需要有强大的系统工程和项目管理能力。让每一方都了解对方工作的环境，这也是很有价值的。
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