由于缺乏领导力，IT与业务的脱节，员工敬业度的下降，以及运营水平低下等原因，企业的数字化进程阻碍重重，数字化转型已经陷入困境。
凯捷数字化转型研究所和麻省理工斯隆管理学院7月份的一份报告得出了这一结论，该报告对全球750多个组织的1300多名高管进行了调查。这项名为“了解今天的数字技术:为什么企业在数字转型中苦苦挣扎”的研究建立在两个组织在2012年进行的类似研究的基础之上。
2012年，云、数据分析、移动和社交软件的崛起，增强了人们对那些认为自己拥有数字竞争工具的组织的信心。尽管掌握了大部分的这类工具，以及机器学习和人工智能等改变游戏规则的技术，但2018年的高管们对他们的数字化努力持更为清醒的看法。
凯捷和麻省理工学院的研究显示，“组织仍在努力将投资转化为商业上的成功”，这与其他行业专家的研究结果相呼应，他们发现使用数字工具成功实现商业变革的准则尚未明了。
今年5月，Forrester发现，在1559家企业和IT决策者中，只有21 %认为他们的数字转型已经完成，这表明首席信息官们对推动整体变革的意义感到困惑。Forrester的分析师Ted Schadler告诉记者，企业永远不会被改造，只是永远在改变。
这是因为没有哪个行业能够永保活力。由于技术变化的速度越来越快，数字化的中断将是一个长期的威胁。人工智能、机器学习和区块链等新兴技术正在显著的推动自动化，并打破行业壁垒。
“拥抱数字技术和新商业模式是这个世界上唯一的前进之路，在这个世界上，客户被赋予权力，而颠覆者会迅速利用你的市场中的摩擦和缺陷，”Schadler在他的报告中说，“但2018年的数字化转型让人感到遗憾”。
以下是当今组织在其数字化转型方面所面临的主要挑战。
缺乏远见和领导力
凯捷和麻省理工学院发现，虽然今天有39 %的组织表示具备所需的数字能力——与2012年持平——但只有35 %的组织表示具备成功实现数字转型所需的领导力，而2012年这一比例为45 %。
这在一定程度上可能是因为高层缺乏清晰的视野。围绕一个共同的愿景来调整组织，是实现数字化转型的关键第一步。如今，只有31%的公司表示，高管们对如何通过数字技术改变业务有着共同的看法。在2012年，这个数字是44%。
IT和业务步调不一致
研究人员表示，IT和业务之间存在着明显的脱节，这种关系对于任何业务转型都影响巨大。例如，只有37%的受访者表示，CIO和企业高管对IT在企业中的作用有共同的理解，低于2012年的65%。在2012年，59%的人认为CIO和高管们对如何使用它来提高组织运作的效率有一个共同的理解，但是这在2018年已经下降到了35%。
最后，在2012年接受调查的人中，53%的人认为CIO和高级企业高管对IT投资的优先级有共同看法，但在2018年，这一比例骤降至36%。研究人员表示:“这些趋势可能表明，优化仍在“筒仓”中进行，或者企业领导人对IT发展的速度没有耐心，他们正在围绕着影子IT来规划他们的计划。”
缺乏参与度
企业领导不仅没有让员工踏上数字化转型之旅，也没有创造必要的文化来实现这一目标。这降低了参与度:如今，只有36 %的组织表示，公司中的每个人都有可能参与有关数字计划的对话，而2012年这一比例为49 %。领导层未能让员工参与实现数字化转型，或者是投资于他们的个人发展。
转型操作很难实施
今年只有36%的组织表示他们在运营方面表现出色，其中包括产品和服务的数字化设计，快速调整运营流程和实时监控的能力，而2012年为50%。例如，只有35%的企业在实时监控运营状况，而2012年这一比例为48%。研究人员说，这些数据表明，实施上的挑战，加上技术越来越复杂，正在阻碍企业的进步。
缺乏有效的管理
企业无法恰当地管理变革，这是另一个问题。32%的企业表示，数字创新的角色已经明确界定，低于2012年的38%。此外，只有35%的受访者表示，有确保数字化努力符合企业目标的程序，而2018年这一比例为40%。
在关键能力上的缩减
Forrester的Schadler说，数字转型滞后的一些最重要的指标体现在企业核心的特定功能领域的统计数据。例如，只有34%的金融服务公司和保险公司正在努力改变营销方式，其中只有31%的公司能够提升销售额。此外，这些行业中只有45 %的受访者正在改造客户服务，Schadler说，考虑到消费者大量使用智能手机和其他移动互联设备，这一数字太少了。
零售业是所有以客户为中心的行业之母，而零售业的表现也好不到哪去，受访者对市场营销、销售和客户服务的变革分别调整为43%，46%和54%。传统上，如果制造业在IT转型过程中被视为落后者，其严重程度等同于犯罪。只有32%、32%和33%的制造企业在重组营销、销售和客户服务。
逃避(或盲目拥抱)前沿技术
Schadler说，另一个警钟是正在采用尖端技术的CIO太少了。只有29%的受访者表示将投资于物联网，人工智能则只有17%。区块链(11%)和增强现实(10%)也很不幸的被低估了。“软件，云和新兴技术将成为重要的商业资产，而不仅仅是数字业务的技术推动者，”Schadler说。“是时候加大对它们的投资了。”
但没有事情是可以一蹴而就的。协作软件制造商Sensei Labs的联合创始人Jay Goldman表示，转型没有达到目标，因为太多的组织过分追逐闪亮的新事物。他说，大多数公司购买了“按磅计算的创新”，只是因为他们的CEO认为，AR或AI是下一个热门话题。Goldman告诉记者:“明天的技术是无法通过授权解决今天的问题的。”
指标错位
Schadler表示，指标错位是导致转型滞后的另一个重要原因。例如，虽然组织的一部分可能在发布产品时起着关键作用，但另一部分在生成销售线索方面则很弱。公司在快速响应客户需求方面反应太慢。
Schadler建议公司找出如何量化终生或至少一年的客户价值和满意度，并实例化度量标准，让企业的每一个单位都能看到他们在价值链中的角色和影响。衡量新客户的端到端流程至关重要。“这不是火箭科学——你只需要足够的意志力和沟通能力，”Schadler说。
失败的文化创新
数字转型失败的最大原因之一是无法推动文化变革。有时，高层甚至有意忽视文化变革的重要性。例如，根据2018年Gartner首席执行官调查显示，在接受调查的460名首席执行官中，只有37%表示到2020年需要进行重大或深刻的文化变革。
但即便是那些认识到需要进行文化变革的组织，也无法做到这一点，因为它们没有恰当地管理好数字化需求的重大转变。
Sensei的Goldman表示，CIO们创建的独立的创新实验室来试验新技术，就是明显的证据。与业务的其他部分分离，产生的产品很少能走出实验室，也不能驱动价值。Goldman表示，这是因为现有的组织文化已经形成了对这种变化具有抵抗力的“抗体”。最终，这些解决方案会随着他们的经理用完资金而逐渐消失。Goldman表示:“事实上，这相当于创建了一家独立的企业，但它们并没有改变核心业务的文化。”
缺乏足够的失败经验
公司创建衡量数字化成功与否的关键绩效指标是很常见的，但Goldman表示，它们应该关注一些与衡量数字化成功相反的东西:失败率。逻辑是，如果组织没有足够的失败，他们就没有足够的速度去发现什么有效，什么无效。Goldman表示:“他们需要说，如果超过30%的实验是成功的，那么他们设定的门槛就不够高。”但这说起来容易做起来难，因为首席信息官、首席运营官和其他高管都接受过通过成功的视角来看待KPI的培训。再一次，人的惰性展现了其可怕之处。
Goldman表示:“在这个数字化的世界里，要跟上步伐，就需要对企业的思维和行为进行更为根本的重新评估，并利用能够使公司DNA彻底发生改变的技术。”
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