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让CMO和CIO成为合作伙伴

责任编辑:cres 作者:Matt Ariker |来源:企业网D1Net  2018-08-07 09:58:57 原创文章 企业网D1Net

为了将新技术转化为利润和发展,营销和IT要改变工作方式和协作方式。
 
有一家全球性公司最近决定做很多公司正在做的事情:弄清楚如何将大数据转化为巨额利润。该公司汇总了初步预算和提案请求,这些请求实际上要求供应商获取公司拥有的数据并发现机遇。
 
供应商无不对可以自由收集和分析一切的做法感到兴奋(当然,要适当考虑客户隐私问题)。两个月后,出价超出预算400%。显而易见,正确的解决方案是缩小范围,但没有人确定要削减保留什么东西,因为首席营销官(CMO)没有明确定义最重要的数据需求,而且首席信息官没有评估需求建议书(request for proposal),或插手阻止出价超出预算。白费几个月的时间和金钱,公司并没有在大数据计划上取得多大进展。
 
类似的大数据故事情节正在世界各地的行政部不断重演,首席营销官和首席信息官就正为此忙得不亦乐乎。负责促进增长的首席营销官需要首席信息官的帮助才能将公司积累的过量客户数据转化为收入增长。负责将新技术转化为收入的首席信息官在这方面需要首席营销官的帮助——为大数据计划提供更好的功能需求和技术需求。
 
这种情况反映了当今大数据领域的一个核心事实:首席营销官和首席信息官一同负责将所有数据转化为增长。这也许是基于利害关系的合作,但这是首席营销官和首席信息官开展工作必不可少的一种方式,特别是,由于全球数据量每年增长40%,数据的种类和速度不断增加。这就是为什么很多首席营销官渐渐意识到IT不再是后台无足轻重的职能;相反,首席信息官正在成为对制定和执行营销战略至关重要的战略合作伙伴。
 
更偏重于数据的公司的效能比其它公司高5%,盈利能力比其它公司高6%。鉴于营销人员每年都要花费500亿美元用于大数据和分析功能,为了得到超出预期的投资回报,他们压力重重。
 
获取这个回报所需的大数据和高级分析系统并不遵循需求收集、构建、测试和部署的传统顺序。这些系统涉及用于数据聚合的新架构,以及快速实验、迭代和功能的发展。这些系统要求首席营销官和首席信息官以一种他们可能不太熟悉的新方式工作。
 
新现实
 
首席营销官和首席信息官日益发现,他们是天生的伙伴:首席营销官拥有空前的海量客户数据,他们需要从这些数据中获取洞察以增加收入和利润。首席信息官拥有IT架构开发和执行大型程序所需的专业知识,这些专业知识是创建公司大数据骨干并产生必要的见解必不可少的。
 
但从历史上看,这种关系往往是一种不稳定的关系。传统上,首席营销官一直是品牌的管家,专注于大型创意活动,为公司的产品或服务带来刺激。另一方面,首席信息官主要关注业务流程改进(例如,订单到现金工作流程)、通过管理核心交易系统、确保网络安全,支持最终用户和降低成本来“维持现状”。
 
数字化的迅猛发展迫使首席营销官和首席信息官更紧密地合作。但这并不总能使他们更好地协同工作。随着混合式的IT支出从后台和供应链管理(对于那些拥有供应链的行业)转移到前台和客户互动,首席营销官和首席信息官的决策权和预算权限的紧张局面就有可能出现。这些紧张局面反映在研究中,这些研究表明如今大多数首席营销官将营销看作是大数据工作无可厚非的领导者,而大多数首席信息官则认为IT才是领导者。
 
人们对速度和灵活性的要求是摩擦产生的源头。随着客户行为、技术和业务环境的变化不断加快,营销人员需要快速适应系统。但对于IT而言,对速度的需求可能是一个巨大的转变,这通常要有可以重新调整运营模式的功能,以便快速交付能推动更好的决策制定的分析系统。
 
技术有助于缓解速度和敏捷性问题,这一点也不假。例如,大数据分析平台使公司可以在数据所在的任何地方了解它们所拥有的数据,而无需将数据全部集中到一个地方,并对不必要的存储进行巨额投资。完善的云和开源技术使这一切成为可能——快速开发以及对试点项目和针对性没那么强的计划进行迭代。最新的技术发展使公司能够在一个通用框架内快速结合非结构化和结构化数据。与此同时,公共云和私有云可以在不减少开会时间和巨额投资的情况下为存储、分析和服务数据创造重要的新机会。
 
然而,正如前面描述全球性公司面临的挑战时指出的那样,光有技术还不够。我们需要的是建立可行的伙伴关系的实用方法。
 
如何更好地协作
 
很多观察家都正确地指出,当今的首席营销官不仅要掌握战略和创造力方面的技艺,还要掌握分析科学以发现和获取创收机会。在实践中,这意味着首席营销官必须对事实和衡量标准充满热情,能够辨别大数据所呈现的具体机遇,以及对如何抓住机遇和加快绩效有清晰的视野。最重要的是,从数据分析的开始到向一线人员提供解决方案乃至跟踪盈利影响,首席营销官必须能够精确地定义愿景。
 
另一方面,首席信息官必须将IT从成本中心转变为业务收入的促进者和推动者。在大数据时代,首席信息官负责使用技术基础架构来实现并加速收入增长。我们认为,大部分首席执行官都希望IT将云用于能创造价值的创新上,而不是把它作为提高IT生产力的方式。首席信息官必须敏锐地觉察到技术是实现业务目标的手段,并使用复杂的分析来制定业务案例。
 
首席营销官和首席信息官(有时候还包括首席技术官)应该分享整体分析工作的领导力以及对其成功的共同定义,说起来容易。但是,这样的共识要尽快有下文:根据特定关键绩效指标(如创收,使用和保留)共同承担业务绩效改进的责任。
 
例如,大数据和高级分析成功的最重要因素之一就是明确了解你的需求。当你在大数据中大海捞针时,你不得不知道针的样子。因此,成功的合作伙伴关系要求首席营销官能够定义任何数据或分析计划的业务目标和用例(收集应用程序的功能需求必不可少的方法)。首席信息官应根据用例提供有关需求的可行性和成本分析。这涉及通过成本,时间和优先级等措施来阐明权衡和选择。
 
当首席营销官和首席信息官在治理和用例开发方面共同合作时,他们需要克服一个共同的障碍:缺乏通用词汇或对期望缺乏了解。营销人员和技术人员说着迥然不同的语言,因此双方都要成为能说两种语言的人。例如,对于首席营销官来说,定义用例应该包括编写一些明确的句子。另一方面,首席信息官可能要写十页。如果首席营销官和首席信息官都不屑于减少双方在期望上的差距,挫败感必然会产生。
 
要避免这些陷阱,首席营销官和首席信息官要真心实意地建立关系。有一家公司已采取将首席营销官和首席信息官的办公室设在同一楼层的办法。在另一家公司,首席营销官和首席信息官每季度与管理者共进晚餐,目的毫无疑问是在他们的团队中建立友情和互信。
 
协作和协调也应该涉及营销和IT组织。由两个职能部门的人员组成的团队应该精确定义数据使用要求,以确保他们正确地创建分析基础架构。这些集成的团队应该一起审查、分析和处理数据。如果团队取得了良好的效果,团队应该得到实实在在的荣誉,例如大型会议的公告或来自首席营销官和首席信息官发给相关团体的电子邮件。同样重要的是,首席营销官和首席信息官应该发现,培养和奖励能成功促进跨职能合作的领导素质的人。这些特质往往包括同理心,以及达成协议和建设性地解决冲突点的能力。
 
这一切都要求营销人员和IT专家发生重大的心态转变。营销人员必须使用专业知识和经验来帮助IT分析团队质疑假设和压力测试结果。与此同时,IT应该更具客户服务心态,包括密切关注营销团队的需求,像思想伴侣一样开发解决方案,并不断检查解决方案是否有效(并在需要时对其进行更新)。首席信息官在这些方面发挥着关键作用——帮首席营销官了解软件开发权衡决策和机会成本。重要的是,要将数据视为企业资产而非部门资产,确实有很多人将数据视为部门资产。数据的这种更广泛的看法可以有助于首席营销官和首席信息官开发能够为业务带来更大价值的洞察。
 
成功的先决条件
 
为了使首席营销官和首席信息官的合作发挥作用,他们应该确保五个先决条件,并让首席执行官明确支持这些条件。
 
明确决策治理
 
高效的决策治理框架清楚地表明了首席信息官和首席营销官以及潜在的其他高管人员以及他们各自的领导团队必须以怎样的方式协同工作并相互支持。这比数据治理框架更为有着更为深远的影响,因为这涵盖了将数据转化为价值的各个阶段,从制定策略到创建用例、分配资金和部署功能。团队应该明确何时需要做出决策,必须对什么做出决策,以及谁负责决策。为了将最重要的利益相关者联合起来,有一家公司开发了“业务转型委员会”来解决治理和运营模式设计问题。无论选择何种结构方法,这通常都要求各方做出妥协,以实现明确且具体的职责,但协调加速决策和避免浪费工作的好处使其值得。
 
组建合适的团队
 
这两位高管必须领导一个定义、构建和获取高级分析功能的共同的议程。根据我们的经验,这往往要建立一个卓越中心,在这里,营销和IT人员共同合作。他们还必须就这些方面达成共识——关键功能将设在卓越中心的哪个地方,或者在各个职能部门和地点之间分配哪些报告线,以及哪一笔预算会为它们买单。做这些决策的窍门映射大数据价值链的各个阶段(从数据架构映射到客户报价的交付),并描述各个阶段的必要功能和责任。接下来,要为每个阶段分配职责,同时要理解一个特定阶段可能必须承担多重职责,并且这些职责往往需要IT和营销人员共同承担。保险公司在将营销和IT组织拉近距离后所学到的一个重要教训是,在面向大数据的公司中,技能在业务部门、营销和IT方面难以区分。
 
提供透明度
 
首席营销官和首席信息官(可能还有首席技术官)必须使流程具有透明度。他们不仅必须一开始就精确地定义数据使用需求,而且每到半个月或一个月必须定期召开会议,以评估进度并使工作步入正轨。每个季度,他们都应该就首席营销官和首席信息官的关系以及如何加强和维持这种关系进行坦率的讨论。有一种方法是开发一个记分卡,这些记分卡用于跟踪项目进度并发现故障。诿过不能解决问题,这只会恶化工作氛围。制定明确的问责制并齐心协力解决所有问题,这才是解决之道。
 
聘请IT和营销‘翻译’
 
善意、努力和清晰度设法将使首席营销官和首席信息官融为一体。但实际情况是,很少有首席营销官或首席信息官在业务和技术之间取得适当的平衡。各方要做的就是聘请“翻译”。首席营销官应聘请了解客户和业务需求但会说IT语言的人。首席信息官需要聘请在营销活动和业务方面有扎实基础的技术人员。例如,业务解决方案架构师将所有发现的数据汇集并组织起来,以便他们进行分析。他们将数据结构化,以便所有相关用户以有意义的方式并在合适的期限内查询数据。
 
有一家软件公司为每个业务部门和营销职能部门分派一名业务信息官(business-information officer)。业务信息官必须理解业务战略并将其转化为“IT—企业联合架构战略”和每个业务部门的技术投资组合。业务信息官团队还支持首席信息官和IT组织处理IT治理和安全性等主题,以确保整个营销组织的合规性。
 
循序渐进
 
首席营销官和首席信息官不能指望一开始就能准确把握模型的方方面面。相反,他们必须关注一些试点项目,以测试团队组成和新的协作流程。这种方法可以让团队培养最佳实践并学到宝贵的经验,然后可以用这些实践和经验来培训其他团队。有这么一个经验教训:不要害怕失败,但项目和团队的规模一开始不宜过大,以便不断地从失败中快速学习。
 
成败取决于是否高效利用大数据。首席营销官和首席信息官对结果承担共同的责任。在IT和营销之间造就双赢的合作关系谈何容易,但我们只要明确决策治理,建立合适的团队并确保透明度,双赢的合作指日可待。

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责任编辑:cres 作者:Matt Ariker |来源:企业网D1Net  2018-08-07 09:58:57 原创文章 企业网D1Net

为了将新技术转化为利润和发展,营销和IT要改变工作方式和协作方式。
 
有一家全球性公司最近决定做很多公司正在做的事情:弄清楚如何将大数据转化为巨额利润。该公司汇总了初步预算和提案请求,这些请求实际上要求供应商获取公司拥有的数据并发现机遇。
 
供应商无不对可以自由收集和分析一切的做法感到兴奋(当然,要适当考虑客户隐私问题)。两个月后,出价超出预算400%。显而易见,正确的解决方案是缩小范围,但没有人确定要削减保留什么东西,因为首席营销官(CMO)没有明确定义最重要的数据需求,而且首席信息官没有评估需求建议书(request for proposal),或插手阻止出价超出预算。白费几个月的时间和金钱,公司并没有在大数据计划上取得多大进展。
 
类似的大数据故事情节正在世界各地的行政部不断重演,首席营销官和首席信息官就正为此忙得不亦乐乎。负责促进增长的首席营销官需要首席信息官的帮助才能将公司积累的过量客户数据转化为收入增长。负责将新技术转化为收入的首席信息官在这方面需要首席营销官的帮助——为大数据计划提供更好的功能需求和技术需求。
 
这种情况反映了当今大数据领域的一个核心事实:首席营销官和首席信息官一同负责将所有数据转化为增长。这也许是基于利害关系的合作,但这是首席营销官和首席信息官开展工作必不可少的一种方式,特别是,由于全球数据量每年增长40%,数据的种类和速度不断增加。这就是为什么很多首席营销官渐渐意识到IT不再是后台无足轻重的职能;相反,首席信息官正在成为对制定和执行营销战略至关重要的战略合作伙伴。
 
更偏重于数据的公司的效能比其它公司高5%,盈利能力比其它公司高6%。鉴于营销人员每年都要花费500亿美元用于大数据和分析功能,为了得到超出预期的投资回报,他们压力重重。
 
获取这个回报所需的大数据和高级分析系统并不遵循需求收集、构建、测试和部署的传统顺序。这些系统涉及用于数据聚合的新架构,以及快速实验、迭代和功能的发展。这些系统要求首席营销官和首席信息官以一种他们可能不太熟悉的新方式工作。
 
新现实
 
首席营销官和首席信息官日益发现,他们是天生的伙伴:首席营销官拥有空前的海量客户数据,他们需要从这些数据中获取洞察以增加收入和利润。首席信息官拥有IT架构开发和执行大型程序所需的专业知识,这些专业知识是创建公司大数据骨干并产生必要的见解必不可少的。
 
但从历史上看,这种关系往往是一种不稳定的关系。传统上,首席营销官一直是品牌的管家,专注于大型创意活动,为公司的产品或服务带来刺激。另一方面,首席信息官主要关注业务流程改进(例如,订单到现金工作流程)、通过管理核心交易系统、确保网络安全,支持最终用户和降低成本来“维持现状”。
 
数字化的迅猛发展迫使首席营销官和首席信息官更紧密地合作。但这并不总能使他们更好地协同工作。随着混合式的IT支出从后台和供应链管理(对于那些拥有供应链的行业)转移到前台和客户互动,首席营销官和首席信息官的决策权和预算权限的紧张局面就有可能出现。这些紧张局面反映在研究中,这些研究表明如今大多数首席营销官将营销看作是大数据工作无可厚非的领导者,而大多数首席信息官则认为IT才是领导者。
 
人们对速度和灵活性的要求是摩擦产生的源头。随着客户行为、技术和业务环境的变化不断加快,营销人员需要快速适应系统。但对于IT而言,对速度的需求可能是一个巨大的转变,这通常要有可以重新调整运营模式的功能,以便快速交付能推动更好的决策制定的分析系统。
 
技术有助于缓解速度和敏捷性问题,这一点也不假。例如,大数据分析平台使公司可以在数据所在的任何地方了解它们所拥有的数据,而无需将数据全部集中到一个地方,并对不必要的存储进行巨额投资。完善的云和开源技术使这一切成为可能——快速开发以及对试点项目和针对性没那么强的计划进行迭代。最新的技术发展使公司能够在一个通用框架内快速结合非结构化和结构化数据。与此同时,公共云和私有云可以在不减少开会时间和巨额投资的情况下为存储、分析和服务数据创造重要的新机会。
 
然而,正如前面描述全球性公司面临的挑战时指出的那样,光有技术还不够。我们需要的是建立可行的伙伴关系的实用方法。
 
如何更好地协作
 
很多观察家都正确地指出,当今的首席营销官不仅要掌握战略和创造力方面的技艺,还要掌握分析科学以发现和获取创收机会。在实践中,这意味着首席营销官必须对事实和衡量标准充满热情,能够辨别大数据所呈现的具体机遇,以及对如何抓住机遇和加快绩效有清晰的视野。最重要的是,从数据分析的开始到向一线人员提供解决方案乃至跟踪盈利影响,首席营销官必须能够精确地定义愿景。
 
另一方面,首席信息官必须将IT从成本中心转变为业务收入的促进者和推动者。在大数据时代,首席信息官负责使用技术基础架构来实现并加速收入增长。我们认为,大部分首席执行官都希望IT将云用于能创造价值的创新上,而不是把它作为提高IT生产力的方式。首席信息官必须敏锐地觉察到技术是实现业务目标的手段,并使用复杂的分析来制定业务案例。
 
首席营销官和首席信息官(有时候还包括首席技术官)应该分享整体分析工作的领导力以及对其成功的共同定义,说起来容易。但是,这样的共识要尽快有下文:根据特定关键绩效指标(如创收,使用和保留)共同承担业务绩效改进的责任。
 
例如,大数据和高级分析成功的最重要因素之一就是明确了解你的需求。当你在大数据中大海捞针时,你不得不知道针的样子。因此,成功的合作伙伴关系要求首席营销官能够定义任何数据或分析计划的业务目标和用例(收集应用程序的功能需求必不可少的方法)。首席信息官应根据用例提供有关需求的可行性和成本分析。这涉及通过成本,时间和优先级等措施来阐明权衡和选择。
 
当首席营销官和首席信息官在治理和用例开发方面共同合作时,他们需要克服一个共同的障碍:缺乏通用词汇或对期望缺乏了解。营销人员和技术人员说着迥然不同的语言,因此双方都要成为能说两种语言的人。例如,对于首席营销官来说,定义用例应该包括编写一些明确的句子。另一方面,首席信息官可能要写十页。如果首席营销官和首席信息官都不屑于减少双方在期望上的差距,挫败感必然会产生。
 
要避免这些陷阱,首席营销官和首席信息官要真心实意地建立关系。有一家公司已采取将首席营销官和首席信息官的办公室设在同一楼层的办法。在另一家公司,首席营销官和首席信息官每季度与管理者共进晚餐,目的毫无疑问是在他们的团队中建立友情和互信。
 
协作和协调也应该涉及营销和IT组织。由两个职能部门的人员组成的团队应该精确定义数据使用要求,以确保他们正确地创建分析基础架构。这些集成的团队应该一起审查、分析和处理数据。如果团队取得了良好的效果,团队应该得到实实在在的荣誉,例如大型会议的公告或来自首席营销官和首席信息官发给相关团体的电子邮件。同样重要的是,首席营销官和首席信息官应该发现,培养和奖励能成功促进跨职能合作的领导素质的人。这些特质往往包括同理心,以及达成协议和建设性地解决冲突点的能力。
 
这一切都要求营销人员和IT专家发生重大的心态转变。营销人员必须使用专业知识和经验来帮助IT分析团队质疑假设和压力测试结果。与此同时,IT应该更具客户服务心态,包括密切关注营销团队的需求,像思想伴侣一样开发解决方案,并不断检查解决方案是否有效(并在需要时对其进行更新)。首席信息官在这些方面发挥着关键作用——帮首席营销官了解软件开发权衡决策和机会成本。重要的是,要将数据视为企业资产而非部门资产,确实有很多人将数据视为部门资产。数据的这种更广泛的看法可以有助于首席营销官和首席信息官开发能够为业务带来更大价值的洞察。
 
成功的先决条件
 
为了使首席营销官和首席信息官的合作发挥作用,他们应该确保五个先决条件,并让首席执行官明确支持这些条件。
 
明确决策治理
 
高效的决策治理框架清楚地表明了首席信息官和首席营销官以及潜在的其他高管人员以及他们各自的领导团队必须以怎样的方式协同工作并相互支持。这比数据治理框架更为有着更为深远的影响,因为这涵盖了将数据转化为价值的各个阶段,从制定策略到创建用例、分配资金和部署功能。团队应该明确何时需要做出决策,必须对什么做出决策,以及谁负责决策。为了将最重要的利益相关者联合起来,有一家公司开发了“业务转型委员会”来解决治理和运营模式设计问题。无论选择何种结构方法,这通常都要求各方做出妥协,以实现明确且具体的职责,但协调加速决策和避免浪费工作的好处使其值得。
 
组建合适的团队
 
这两位高管必须领导一个定义、构建和获取高级分析功能的共同的议程。根据我们的经验,这往往要建立一个卓越中心,在这里,营销和IT人员共同合作。他们还必须就这些方面达成共识——关键功能将设在卓越中心的哪个地方,或者在各个职能部门和地点之间分配哪些报告线,以及哪一笔预算会为它们买单。做这些决策的窍门映射大数据价值链的各个阶段(从数据架构映射到客户报价的交付),并描述各个阶段的必要功能和责任。接下来,要为每个阶段分配职责,同时要理解一个特定阶段可能必须承担多重职责,并且这些职责往往需要IT和营销人员共同承担。保险公司在将营销和IT组织拉近距离后所学到的一个重要教训是,在面向大数据的公司中,技能在业务部门、营销和IT方面难以区分。
 
提供透明度
 
首席营销官和首席信息官(可能还有首席技术官)必须使流程具有透明度。他们不仅必须一开始就精确地定义数据使用需求,而且每到半个月或一个月必须定期召开会议,以评估进度并使工作步入正轨。每个季度,他们都应该就首席营销官和首席信息官的关系以及如何加强和维持这种关系进行坦率的讨论。有一种方法是开发一个记分卡,这些记分卡用于跟踪项目进度并发现故障。诿过不能解决问题,这只会恶化工作氛围。制定明确的问责制并齐心协力解决所有问题,这才是解决之道。
 
聘请IT和营销‘翻译’
 
善意、努力和清晰度设法将使首席营销官和首席信息官融为一体。但实际情况是,很少有首席营销官或首席信息官在业务和技术之间取得适当的平衡。各方要做的就是聘请“翻译”。首席营销官应聘请了解客户和业务需求但会说IT语言的人。首席信息官需要聘请在营销活动和业务方面有扎实基础的技术人员。例如,业务解决方案架构师将所有发现的数据汇集并组织起来,以便他们进行分析。他们将数据结构化,以便所有相关用户以有意义的方式并在合适的期限内查询数据。
 
有一家软件公司为每个业务部门和营销职能部门分派一名业务信息官(business-information officer)。业务信息官必须理解业务战略并将其转化为“IT—企业联合架构战略”和每个业务部门的技术投资组合。业务信息官团队还支持首席信息官和IT组织处理IT治理和安全性等主题,以确保整个营销组织的合规性。
 
循序渐进
 
首席营销官和首席信息官不能指望一开始就能准确把握模型的方方面面。相反,他们必须关注一些试点项目,以测试团队组成和新的协作流程。这种方法可以让团队培养最佳实践并学到宝贵的经验,然后可以用这些实践和经验来培训其他团队。有这么一个经验教训:不要害怕失败,但项目和团队的规模一开始不宜过大,以便不断地从失败中快速学习。
 
成败取决于是否高效利用大数据。首席营销官和首席信息官对结果承担共同的责任。在IT和营销之间造就双赢的合作关系谈何容易,但我们只要明确决策治理,建立合适的团队并确保透明度,双赢的合作指日可待。

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