首席信息官们始终将人员配置列为重中之重，因为劳动力市场的紧张，技能差距等因素一直挑战着他们建立IT团队的能力。
2018年Harvey Nash/KPMG的首席信息官在对3958名IT领袖进行的调查显示，65%的人认为缺乏人才阻碍了他们的组织发展。
CIO们当然需要专注于在整个IT组织中拥有合适的人才，但是经验丰富的高管、领导专家和管理顾问表示，首席信息官也有责任培养强有力的领导者，为现在和未来的成功做好准备。
真正的变革型首席信息官将自己视为业务领导者，并确保他们能够适应每一个不断变化的业务环境。全球管理咨询公司North halland的数据和分析副总裁Dwight Specht说:“他们正在向下查看他们的指挥链，以确保他们的团队技能高超，了解他们的行业，并能帮助业务持续改善。”
Specht和其他专家表示，这些变革型首席信息官所做的不仅仅是短期的继任规划。他们阐述了IT组织所需要的广泛技能，确定他们已经拥有的技能，并制定了计划来填补空白。
Korn Ferry纽约办事处的高级客户合伙人John Petzold说，正是这项工作帮助首席信息官和他们的企业获得了成功，Petzold的工作是负责领导CXO的实践优化。
“CXO级别的未来领导者将是能够优化其技术人才组合的高潜力人才以及具综合领导技能的人，并且能够将所有这些结合在一起，”Petzold说。
然而，专家们表示，他们怀疑许多首席信息官没有一个好的继任计划，也没有建立强大领导力的计划。Heller Search Associates的首席执行官Martha Heller表示:“绝大多数公司都是到外面去招聘新的首席信息官，而不是从内部提拔，这一事实会让我们相信还有改进的空间。”
在此，专家们提供了实现这一愿景的五种方法。
明确需要的技术技能——以及有潜力填补这些技能的人
专家们有一长串IT领导者应该具备的技术能力;该列表包括传统企业所需的技能以及新兴技术和工作流程方面的技能。企业IT主管需要知道如何管理内部开发团队以及外部供应商;他们必须了解云计算，3D打印，人工智能和机器学习;他们还应该知道DevOps的方法，并能够在包含产品模型开发方法的敏捷环境中工作。
贝恩咨询公司的全球信息技术业务主管Rudy Puryear表示:“首席信息官需要有这种才能，才能构建下一代的技术解决方案。”
如今，许多企业还需要精通数据、企业架构和用户体验的IT领导者。他们需要能够协调自动化和创新的人。
Puryear说:“他们还需要更加灵活和适应的心态。”。
确定所需的领导技能
首席信息官的领导团队需要的不仅仅是技术能力;他们需要了解如何利用技术来实现战略目标，Specht补充道。因此，首席信息官需要将他们领导者的技术技能与未来三到五年的企业战略目标相结合，以确定他们在哪些方面具备所需的能力，哪些方面没有。
“IT行业的领导者应该乐于承担经过计算的风险，并尝试新的新兴技术。他们应该有一个复杂的愿景:控制技术债务和冗余。他或她应该与内部和外部的客户保持密切的关系，以推动维持其商业价值的想法，并能够通过转移运转良好的实施杠杆来快速应对不断变化的优先事项，”KPMG会计师事务所的首席信息咨询业务主管Jeong Oh说道。
Oh补充道:“能够在模棱两可的环境中游刃有余，建立一个商业生态系统是至关重要的。”
然而，每个组织都需要确定自己独特的领导需求，Heller说。
“你需要定义领导力对你的公司和你的IT职能意味着什么。定义你自己的能力，“她说。
Heller曾写过有关继任计划的文章，她提到了英特尔前首席信息官Kim Stevenson。Stevenson围绕她认为的领导人需要具备的五个特质，设计了一套发展课程。他们需要有广阔的视野、公司至上的心态、系统的思维、变革代理能力和勇气。
软技能筛选
企业IT主管需要的不仅仅是技术技能和商业智慧;他们还需要管理和领导技能，使他们能够参与并影响他们的同事和团队。但是卡内基梅隆大学泰珀商学院组织行为学和理论的副教授Anita Williams Woolley说，研究表明，这些技能更多地是与生俱来的，而非后天习得的。
这一领域的一些特征包括自我调节能力、推理能力和识别社交队列的能力。专家说，这些对今天的领导者来说特别重要，因为他们在更需要协作的角色中工作，需要的是影响、说服、激励和指导，而不是指挥和发号施令。
“对于一个人来说，这些都是你无法真正改变的事情，”Woolley说道，具有这些特质的人可以培养和发展他们，使他们成为更强大，更有效的领导者。
Woolley说，首席信息官需要评估他们现有的员工和潜在的新员工的这些特征，以确保他们具有这些需要的特征，他说:“当首席信息官考虑提拔谁担任管理职位时，这是他们应该更系统地融入他们的评估中的事情。”
Woolley说，当然，那些没有这些特征的人在IT组织中仍然有潜力，但是首席信息官应该对他们的能力和他们最擅长的职位持现实态度。
超越IT
IT作为一项集中式功能的概念已经成为历史，因此首席信息官在寻找领导人才时应该放眼整个公司。
Oh说:“IT技能在企业中变得越来越多”。“IT的核心内容——解决方案体系结构、数据体系结构、安全和网络体系结构——仍然是核心功能的一部分。”但是商业智能、自动化、分析，这些技能也将贯穿整个企业。”
然而，首席信息官应该做的不仅仅是将这些人才引入IT企业;波士顿大学商学院组织行为学系荣誉退休教授Lloyd S. Baird说，他们应该与高管同事合作，在整个企业中发现和培养这样的人才。
他建议CIO将这些工作人员带到项目团队中，在团队中他们将共同创建支持技术的业务计划，并在此过程中发展他们的业务和技术敏锐性。与此同时，他表示首席信息官将能够更好地评估他们的技能和领导潜力，同时完成真正的工作。
制定发展计划
光辉国际的Petzold建议首席信息官列出他们现在和将来需要的能力，确定组织中哪些员工拥有哪些能力，以及团队中缺少哪些能力。
这样，首席信息官就可以决定是建立、借用还是购买缺失的能力。
为了构建某种能力，Petzold建议首席信息官优先使用内部专家来教导他人。他还推广了他所谓的“为你的工作而奋斗”的发展规划，让员工在完成工作的同时能够了解他们需要什么。例如，需要对基础设施有更多了解的初级IT主管可以被指派与精通该领域的同事去共同领导一个与基础设施相关的项目。他补充道:“这可以追溯到利用现有资源的想法，你可以在不干扰组织的情况下做到这一点。”。
另一些人则建议首席信息官利用现有的人力资源项目来建立他们的领导团队，通过不同的职位轮换他们的高级人员和高潜力员工，以帮助他们获得所需的技能和发展空间。
万事达首席人力资源官Michael Fraccaro表示，他与公司的首席信息官就用这种方式进行了合作。
他表示:“在万事达，发展重点放在三个关键方面:经验、曝光和教育”。“我们创建了领导力路径，在这些维度中列出了不同的选择。例如，CIO路径提出了一些经验，如与内部和外部利益相关者合作开发技术解决方案或服务，以及以成本透明、IT服务消费和性能驱动为原则。曝光是指在当地技术专家社区代表万事达卡和指导同事这样的事情。教育是关于用户体验和数字化转型等领域的特定认证、学位或正式学习。这条路径的要点是要大致概述组织中任何人都可以渴望成为下一任首席信息官的不同方式。”
专家们还建议首席信息官要深思熟虑地提拔人才，而不是主要以资历为基础(许多组织仍然这样做)。“它为人们提供了技能，机会和培训，以完善他们所扮演的角色并为下一步做好准备，”Puryear说。
然而，即使有了这样的项目，首席信息官们也可能不得不雇佣新员工或承包商员工来获得他们缺乏的一些技能——这就是借贷和购买的部分。但是，如果首席信息官已经确定了他们需要的技能，那么他们在借贷和购买时就可以拥有战略眼光。
Petzold说:“这一切首先要从了解你团队的能力开始。”。
建造一条更好的管道
虽然首席信息官最常参与直接下属的开发，偶尔也会参与到下属员工的开发中去，但Oh也建议首席信息官可以考虑如何为初级职位配备人员，以及帮助塑造该级别的高级员工，以便进一步的展望未来。
考虑到这一点，Oh说首席信息官需要增加他们的实习和大学招聘工作。他指出，他的一位客户已经有20年没有在校园招聘了。他说，年轻的工人带着好奇的品质，愿意质疑现状和新观点。他们还经常接受一些最新技术的培训，比如自动化和区块链。
“我们希望有新想法的出现，但并非所有的IT组织都有这种想法，”他说。“我们并不是说所有在职者都应该离开，但确实存在一些健康的人员流动，(而当这种情况发生时)企业不应该仅仅雇佣中层员工。”
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