视听和活动技术服务公司PSAV计划在未来五年内通过积极的公司增长计划将其IT员工的数量增加一倍，但CIO Cathie Kozik意识到，仅仅是增加了团队人数是远远不够的。
kozik希望她现在和未来的IT员工能够帮助组织实现增长，她希望确保给员工提供正确的指导，以便他们能够承担更广泛的角色并开发对企业业务真正有意义的系统。她说，技能是可以传授的，但商业头脑则不是那么容易。
“不像学习技术技能那样直截了当，想要培养未来的首席信息官和团队并不是那么容易，需要让他们明白的是，如果技术在文化中不起作用或者无法被有效地利用，那么它就一无是处。”Kozik说道。“而且你也找不到能够学到这些东西的课程。”
这是许多首席信息官都会提出的一个问题，因为企业正在经历数字化转型，同时也在寻求与企业的业务更紧密结合的方法。根据麦肯锡全球研究所对3000多名商业领袖的调查，工人的持续学习以及如何向更多跨职能和基于团队的工作的转变成为了新的重点，因为这需要更深入的IT和业务知识。随着任务的变化，工作需要重新定义，因而员工也需要变得更加敏捷。
许多首席信息官和IT主管已经想出了将业务知识注入其IT团队的方法(同时与业务共享他们自己的IT知识)。他们提供了一些如何培养精通业务的IT专业人员的技巧。
主动获取业务领域的经验教训
kozik向她65人的IT团队传授了客户服务和“倾听理解”的技巧，她说。这在很大程度上是通过让她的全体员工有机会深入业务一线而学到的。
PSAV的每个IT人员每年都要在现场工作一次或多次，无论是与客户坐在一起，参加正在使用他们的技术的商业活动，还是帮助设置和运行活动。
她说，这种做法有助于开阔人们的眼界，让他们了解企业是如何运作的。在最近的一次实地考察中，一位分析专家注意到，现场的活动组织者过于依赖纸质文档和工作流程表的手动更新，而这些文档最后又必须重新数字化。于是，IT团队开发了一个移动平台，其中包含了客户信息的所有流程，以及现场技术人员每天需要了解的所有内容。
“这与处理企业需求有所不同，通过与这些人的会面，了解业务，了解一些我可能无法控制的摩擦点，让我至少能够明白他们的期望是什么，”Brian Zimmerman说到，他是PSAV的一位经常在现场工作的IT商业智能可视化主管。 “有时，这与公司的要求有所不同，但我的团队可以灵活地进行调整，或者增加需求。”
Kozik说，根据公司基准，PSAV 93%的IT团队知道他们的工作可以如何直接为公司的目标做出贡献。她说，随着IT成员技术能力的提高，他们也定期与业务人员进行会面，并直接听取用户社区的反馈。“与我在其他组织中看到的相比，这确实能够让他们更加紧密地参与到业务活动中，以及了解IT组织存在的原因。”
Zimmerman是参与为期一年的全公司领导力发展计划的两名IT员工之一。Kozik也在关注每年的人才评估，以帮助她的员工找到更有商业头脑的IT明星，并进一步拓展他们的商业经验。
同地办公和设置共同的沟通语言
退休服务行业有着极其复杂的监管准则，这些准则也在不断变化，因此当金融服务公司TIA想要为其客户推出新的退休服务技术产品时，企业和IT员工之间的翻译工作似乎总是没完没了。在我们的领域里，规则集非常复杂。退休服务技术总经理兼负责人Alex Pecoraro说:“当你谈论国税局的法规时，很容易迷失其中。”。更重要的是，它的一些客户是有着100年历史的组织，拥有多种遗留的退休计划，这些计划可能难以通过技术实现升级。
2016年，TIAA开始重新考虑其内部的组织结构，以及如何使协作更容易。如今，它的技术和退休产品业务团队在同一个屋檐下进行工作。其IT团队的高级常务董事兼机构客户解决方案主管Ray Bellucci表示:“这是一个联合团队，他们共同负责，并肩工作，并共同分配业务和技术资源。”。
为了更好地相互理解，联合团队采用了特殊的商业概念，并开发了一种供IT和业务人员使用的通用语言。它的开始其实很简单，“就是与业务团队坐在一起，在会议白板上用英语描述产品，”Pecoraro说。例如，“我们提供的服务之一是限制性监控”，它记录了员工在给定年度内可以在递延税款的基础上向计划缴纳的税款。 我们开始思考监控的技术性内部限制是什么，并在白板上用英语描述它，后来我们意识到补偿其实已经嵌入其中，因为它已经被嵌入在了限制规则之内。
Pecoraro说:“业务人士认为了解这一点是理所当然的，因为他们非常熟悉规则运作的细节”。“一旦我们定义了一种广义的补偿形式，我们就可以对其进行单元测试，并提出复杂的问题来获得简单的答案。”
在技术方面，团队转向使用Gherkin模型来编写对业务和开发团队都有意义的测试用例。Gherkin是一种专门用于收集项目行为描述的语言，在场景中可以使用“给定”、“何时”和“然后”等关键字。一旦用这些简单的术语描述了行为，开发人员就可以在BDD(行为驱动开发)中编写自动化测试，然后他们就可以对应用程序进行编码和配置，直到所有断言都通过。“我们可以不再对客户解决方案团队讲希腊语了，”Pecoraro说道。
内部的知识转移
Pecoraro还小心地避免过多的监管细节给IT员工带来超负荷工作。他们一次只处理20多个项目领域中的几个。Pecoraro说:“我们没有尝试去做这些大型的培训项目，而是更贴近主题，因为它们是面向领域的——你通常只需专注于一两个领域。”
Pecoraro说，到目前为止，两个团队都对联合安排感到满意。 “这是一个从小领地到共同工作的社区的转变。“这比以前更具有合作性，也更健康。”他补充道。
定期的员工大会
Kodak Alari 是Eastman Kodak的子公司，主要生产用于数字成像和信息管理的硬件和软件。在Kodak Alari, CIO John Milazzo定期为87人的员工团队举行季度IT员工大会，他会邀请企业领导人专门讨论他们正在研究的产品或信息技术。
Milazzo说:“我们将业务摆在我整个团队的面前，描述我们的自助服务终端或扫描仪世界正在发生的事情，他们需要努力应对的问题，以及未来的趋势”。“这让我们的员工摆脱了技术的思维模式，知道了应该部署什么样的最新数据库工具或电子邮件，并更多地考虑他们可以如何帮助解决业务问题。”
这些会议也有助于Milazzo了解裁员可能发生的地方，并阻止裁员，或者他只是提供IT团队在项目上的专业知识。“当别人打算使用AWS进行构建时，我们已经能够介入并帮助业务方在Azure上提供一些服务了。我们正在利用我们的环境并获得批量折扣，”他说。
Milazzo还任命了6名业务关系经理，他们将定期与部门会面，并向IT团队汇报他们的项目和问题。
良好的双向沟通
Milazzo提醒他的IT团队要对来自组织业务方面的技术想法保持开放的心态。“不能仅仅因为一个想法来自于业务团队就去否定它。”他们也可以有一些值得我们研究的好主意。他补充说，或许我们也可以把这个(想法)应用到我们已经拥有的技术上，而不是管理两套技术。
归根结底，“我们必须首先拥有商业思维，”Milazzo说到。“我不断地提醒每个人，我们是来支持这项业务的——这才是我们的最终目的。”
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