随着企业技术领袖开始追求他们的数字化转型战略，许多人将IT服务提供商视为实现这些变革的潜在合作伙伴。然而，对于外包提供商来说，一刀切的方法显然不足以为首席信息官们实现创新目标提供良好的服务。事实上，在数字变革时代，更大并不一定意味着更好。
Everest Group IT Services practice的合伙人Jimit Arora表示:“传统上认为，足够的规模是具有良好实力的表现，尤其是当技术从根本上被视为是效率的推动者时,特别是有些公司会有规定，不希望与低于一定规模的公司合作，理由是其可能存在治理或能力不足的风险。”然而，随着快速发展的技术能力逐渐成为业务差异化和增长的关键推动者，CIO们发现他们恰恰需要不同类型的IT服务提供商来满足他们的所有需求。
当涉及到尖端工具时，较小的初创企业或利基供应商可能拥有更多自己所需要的能力。例如，IT主管可能还需要一个伙伴来处理遗留应用程序的维护和生产支持，以便将更多的内部IT组织用于转型工作。或者，他们可能希望寻求第三方来管理他们的外包环境以及领导他们的转型工作。
现在是IT领导者重新评估其IT服务提供商组合的大好时机。通过审视外包商，不仅仅是基于其规模，而是基于他们将扮演的特定角色，IT领导者可以组合合适的能力组合，以最好地支持他们组织的技术和业务战略。
以下是IT服务提供商目前扮演的五种角色，以及属于每一类别的外包商的例子、他们提供的价值以及如何优化与每一类外包商的合作。(注意:有些服务提供商提供了多个领域的功能。)
1.服务集成
示例：Cognizant，CapGemini，Wipro
他们的工作:随着使用多个外包商的需求的增长，管理外包环境的复杂性也在增加。在过去的十年中，许多大型IT提供商已经建立了多源编排的能力，为复杂的采购环境提供监督，治理和管理。
何时使用它们:对于没有能力协调自己的供应商组合的IT组织来说，服务集成商可能很有价值。这些公司能够“管理各种供应商，并在单个供应商或投资组合层面解决潜在风险，”Arora表示。IT领导者可能会与这些公司签订合同，整合多个员工扩充公司或自动化提供商，策划一个创业生态系统，或者简单地降低多源投资组合的总体管理开销和复杂性。
独特的接洽规则：Arora表示，在评估服务集成商时，了解其是否拥有成功管理类似规模的业务经验至关重要。 首席信息官还应确保集成商和集成商之间不存在实际或间接的利益冲突;如果其他供应商将协调者视为竞争对手，那它将无法工作。服务集成商通常根据业务成果或指标进行补偿，这些结果或指标将充当端到端IT能力的代理。Arora说，当集成商想在这个过程中有所作为时，这些约定往往会更加成功。
2.人力资源服务解决方案供应商
示例：TEK Systems，Randstad，Pontoon
他们的工作:扩充员工的角色;这是一种传统的IT服务，它使IT领导者能够根据需要增加和减少员工数量，而无需承担雇用全职员工带来的额外责任。
何时使用它们:IT主管可以使用这些现场合同工来满足短期或长期需求。由于与签证相关的担忧，限制了离岸或全球IT服务提供商迅速在岸上增加资源的能力，所以首席信息官可能会转而考虑增加员工。
独特的接洽规则:增加员工的工资是按相当于全职或员工总数的标准支付的。它们可以由IT组织的内部人员管理，或者，在某些情况下，由服务集成商来管理(见上文)。“这些类型的供应商应该根据公司提供资源的速度、地理覆盖范围以及供应商为保持人才的与时俱进而投资的(任何特殊)能力来进行评估。”
3.遗留系统的集成
示例：Tata Consultancy Services，IBM，HCL Systems
他们的工作:当企业希望CIO的组织在进行创新和转型时，仍然能够为其他部门提供IT服务的时候，这些提供商就能发挥作用了。事实上，随着数字化程度的提高，人们对IT系统可靠性和稳定性的期望也越来越高了。
何时使用它们:IT领导者可能会寻求对遗留系统的处理来实现对已建立系统的支持—例如，对生命周期即将结束的应用程序的维护和生产支持。
独特的接洽规则：标准化的流程和方法，对自动化工具的投资和规模是重要的考虑因素，这些可以转化为更低的成本，Arora说。买家也应该乐于接受保持价格竞争力的高度离岸外包。此外，Arora说，“客户应该尝试将这些合同构建为基于产出或管理的服务合同，并承诺提高生产率。”。他们还应该明白，传统的集成商几乎没有创新的动力。
4.行业专家
示例：Globant Systems，Luxoft，LTI
他们的工作：这可能是增长最快的IT服务提供商类别。这些利基提供商从中型提供商到成长中的初创企业都有一个共同点——他们都在特定领域拥有相应的技能和知识产权，这对IT组织来说可能很有价值。
何时使用它们：CIO需要寻找技术专家，以提供特定领域或新兴领域的能力 - 例如区块链，数据科学或用户体验 - 或者他们已有的领域专业知识时。
独特的接洽规则：评估技术或功能领域对于将真正的专家与营销本身分开是至关重要的，Arora说。定价模型可以是可变的(基于人数)或者是固定的(基于项目)。 首席信息官面临的一个特殊挑战是，大型供应商可能会收购这些专业公司。“客户应该确保他们的合同能够处理这些变更控制事件，”Arora说。“然而，即使这些行业专家被传统玩家收购，客户也应该继续通过单独购买工具来对待专家，而不是试图将他们整合到一个更早的结构中。”
5. 转型咨询
示例：埃森哲，德勤，IBM
他们的工作:这个角色的提供者专门为大型变更工作或计划提供咨询和管理，而不是独立的项目或任务。
何时使用它们:转型供应商既可能被企业聘用，也可以被IT聘用。“当客户非常需要业务咨询或组织变更管理时，他们本质上是需要一个转型合作伙伴来驱动整个转型过程，”Arora说。
独特的接洽规则：CIO需要尽职尽责地确认提供商在行业知识，变更管理和客户参与方面的专业知识。他们还应该明白，转型并不便宜。Arora表示:“这些服务的定价通常遵循咨询式专业收费的组合，其中很大一部分费用与业务成果相关。”尽管一些转型咨询商也可能提供其他服务——遗留系统的改造或服务集成——但这些服务应该与其他服务分开进行管理。“这是一项高级技能，如果试图用相同的全球价目表来提供单一的转型方案将是一场灾难。”
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