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数字化是信安金融集团的业务战略

责任编辑:cres 作者:Martha Heller |来源:企业网D1Net  2018-10-31 10:32:28 原创文章 企业网D1Net

市值140亿美元的金融服务公司信安金融集团的首席信息官兼首席数字官Gary Scholten提出了一个能确保数字化的战略方法得到采用的明智建议。
 
有些首席数字官(CDO)有营销背景,有些则来自初创公司。在信安金融集团,“数字化”是使用特定技术的商业策略,首席数字官具有战略和IT背景。该公司的首席信息官兼首席数字官Gary Scholten讨论了自己的双重身份以及该公司如何将数字化纳入发展战略。
 
-----------------------------------------------
 
你是如何成为信安金融集团的首席信息官兼首席数字官的?
 
我担任信安的首席信息官将近16年,多年来我承担了越来越多的责任,包括成为战略和人力资源主管。两年前,我们的首席执行官谈论了这么做的必要性——对我们业务战略进行更深入的数字化,他问我有没有兴趣在这方面发挥领导作用。我做了一些研究,我发现,首席数字官这个职务正符合我们所谈论的内容。
 
我还发现,公司以四种不同的方式定义了首席数字官这个头衔:其中一个定义是专注于由精于营销的首席数字官领导的数字化营销或直接面向消费者的战略。另一个定义是将数字化和客户体验等同起来,首席数字官则来自初创公司。还有些公司不加区分地使用数字化和技术;这些首席数字官的职位由首席信息官或首席技术官来填补。对我们来说最重要的是第四类定义,即负责制定以数字化技术为基础的业务战略的首席数字官。实际上,信安的首席数字官就是一个战略性的角色。
 
我们的首席执行官认为,因为我做过首席信息官、熟悉战略和人力资源,所以我很适合当面向业务战略的首席数字官。
 
如果首席执行官希望聘请具备这种背景的首席数字官(首席信息官、首席战略官和首席人力资源官),那么他们可能要等很长时间才能找到合适的人选。鉴于这些技能非常稀缺,公司如何找到引领数字化的人呢?
 
能够领导数字化业务战略的人员必须具备很强的IT直觉和业务战略方面的经验。这样的人可能是一名首席信息官,但也可能是一位在数字化时代创立的初创公司领导战略的人。技术与战略的结合才是关键。
 
数字化对信安意味着什么?
 
我们采用了麻省理工学院信息系统研究中心的数字定义:数字化战略是完全依赖于特定技术的业务战略。这些技术可能包括数据分析、物联网、人工智能、机器学习、云或与客户体验有关的技术(如移动端、网络和社交媒体)。对信安而言,数字化就意味着它要采用这些特定技术并将其应用于业务战略。
 
你的数字化业务战略产生了哪些产品?
 
在美国,我们最大的业务是处理雇主提供给员工的福利。基于员工的福利所做的决策越来越向员工靠拢,这些员工有了越来越多的选择。但很多员工并不认为自己能依靠信息来做出选择。因此,我们开发了一种名为Easy Elect的功能,该功能使用行为经济学的方法来指导员工选择福利。
 
这是什么技术?
 
Easy Elect使用先进的网络技术、经人引导的设计决策和数据分析。根据员工的个人资料以及他们对几个关键问题的回答,Easy Elect可以对他们选择福利的体验进行私人定制并指导他们完成整个过程。
 
我们的数字化业务战略的另一个例子体现在投资方面。我们是一家大型的资产管理公司,拥有全球研究平台长达20年。我们正在打造名为‘分析舱’的下一代平台。该平台使用人工智能来消化公共信息和内部数据,以此来强化投资分析师的工作。该平台可以让分析师使用更为可观的数据来做出选股决策。我们从股票开始着手,但我们将把分析舱推广到固定收益的领域,然后再推广到我们的房地产业务。我们发现,在我们的分析师介入前,仅凭人工智能,该工具就超越了卖方的分析师的预测。该工具还处于萌芽阶段,但我们对此感到非常兴奋。
 
为了推动数字化战略,你的IT运营模式是如何做出改变的?
 
几年前,我们打算进军数字化战略。我们开始采用敏捷方法——但不“仅限于IT”计划,因为敏捷方法要获得成功,业务和IT必须同步发展。
 
我们现在在软件开发方面完全实现了敏捷,我们正在将敏捷方法引进基础架构和信息安全。这是我们运营模式的第一次重大变化。
 
第二个变化是利用数字化生态系统。我们几年前就开始使用托管服务和支持API的系统,以便我们为数字化做好准备。我们也知道数据分析将成为运营模式中不断增长的一部分,因此我们创建了一个支持人工智能和其它分析技术的基础架构。最后,我们认识到风险管理的重要性,这不仅体现在信息安全方面,还体现在数字化的商业环境中,因为在你实施数字化时,你同时也扩大了攻击载体(attack vector)。
 
使业务合作伙伴在敏捷中投入时间和资源的关键是什么?
 
我们有一系列复杂的业务。采用敏捷方法的第一个业务正在全面展开,但转变的结果比预期的要大。当第二个业务部门采用敏捷方法时,第一个业务的领导者可以帮他们预测变化。作为业务繁多的大型组织,我们的优势就在于我们可以从一个接着一个的业务那里学到东西。
 
“只要先制定业务战略,你就会采用对业务和客户都十分有利的技术。”
 
对希望在公司中推行数字化业务战略的首席信息官,你有什么建议?
 
不要单独制定数字化战略;不管你使用何种技术,你都要专注于业务战略。企业领导者有一种自然倾向,他们会看初创公司在做什么或竞争对手宣布了什么,然后他们会问,“我们要怎么办呢”?但是,你将数字化技术方面的投资与业务战略联系得越紧密,你越发能够妥善地进行变革管理。
 
例如,当“机器人顾问”这个概念出现在财富管理的领域时,我们的领导层感受到巨大的冲击,他们认为这项技术将改变一切,我们必须拥有这样的技术。我不停地问自己,业务战略到底是什么?机器人顾问技术对我们来说或许具有战略上的重要性,但它自身并没有那么大的颠覆力,大得使我们不得不放弃一切并朝着这个方向发展。
 
人们比突然出现的技术能更好地理解业务战略。这并不意味着你不用关注新兴技术,但是,只要先制定业务战略,你就会采用对业务和客户都有利的技术。

关键字:CIO数字化

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数字化是信安金融集团的业务战略

责任编辑:cres 作者:Martha Heller |来源:企业网D1Net  2018-10-31 10:32:28 原创文章 企业网D1Net

市值140亿美元的金融服务公司信安金融集团的首席信息官兼首席数字官Gary Scholten提出了一个能确保数字化的战略方法得到采用的明智建议。
 
有些首席数字官(CDO)有营销背景,有些则来自初创公司。在信安金融集团,“数字化”是使用特定技术的商业策略,首席数字官具有战略和IT背景。该公司的首席信息官兼首席数字官Gary Scholten讨论了自己的双重身份以及该公司如何将数字化纳入发展战略。
 
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你是如何成为信安金融集团的首席信息官兼首席数字官的?
 
我担任信安的首席信息官将近16年,多年来我承担了越来越多的责任,包括成为战略和人力资源主管。两年前,我们的首席执行官谈论了这么做的必要性——对我们业务战略进行更深入的数字化,他问我有没有兴趣在这方面发挥领导作用。我做了一些研究,我发现,首席数字官这个职务正符合我们所谈论的内容。
 
我还发现,公司以四种不同的方式定义了首席数字官这个头衔:其中一个定义是专注于由精于营销的首席数字官领导的数字化营销或直接面向消费者的战略。另一个定义是将数字化和客户体验等同起来,首席数字官则来自初创公司。还有些公司不加区分地使用数字化和技术;这些首席数字官的职位由首席信息官或首席技术官来填补。对我们来说最重要的是第四类定义,即负责制定以数字化技术为基础的业务战略的首席数字官。实际上,信安的首席数字官就是一个战略性的角色。
 
我们的首席执行官认为,因为我做过首席信息官、熟悉战略和人力资源,所以我很适合当面向业务战略的首席数字官。
 
如果首席执行官希望聘请具备这种背景的首席数字官(首席信息官、首席战略官和首席人力资源官),那么他们可能要等很长时间才能找到合适的人选。鉴于这些技能非常稀缺,公司如何找到引领数字化的人呢?
 
能够领导数字化业务战略的人员必须具备很强的IT直觉和业务战略方面的经验。这样的人可能是一名首席信息官,但也可能是一位在数字化时代创立的初创公司领导战略的人。技术与战略的结合才是关键。
 
数字化对信安意味着什么?
 
我们采用了麻省理工学院信息系统研究中心的数字定义:数字化战略是完全依赖于特定技术的业务战略。这些技术可能包括数据分析、物联网、人工智能、机器学习、云或与客户体验有关的技术(如移动端、网络和社交媒体)。对信安而言,数字化就意味着它要采用这些特定技术并将其应用于业务战略。
 
你的数字化业务战略产生了哪些产品?
 
在美国,我们最大的业务是处理雇主提供给员工的福利。基于员工的福利所做的决策越来越向员工靠拢,这些员工有了越来越多的选择。但很多员工并不认为自己能依靠信息来做出选择。因此,我们开发了一种名为Easy Elect的功能,该功能使用行为经济学的方法来指导员工选择福利。
 
这是什么技术?
 
Easy Elect使用先进的网络技术、经人引导的设计决策和数据分析。根据员工的个人资料以及他们对几个关键问题的回答,Easy Elect可以对他们选择福利的体验进行私人定制并指导他们完成整个过程。
 
我们的数字化业务战略的另一个例子体现在投资方面。我们是一家大型的资产管理公司,拥有全球研究平台长达20年。我们正在打造名为‘分析舱’的下一代平台。该平台使用人工智能来消化公共信息和内部数据,以此来强化投资分析师的工作。该平台可以让分析师使用更为可观的数据来做出选股决策。我们从股票开始着手,但我们将把分析舱推广到固定收益的领域,然后再推广到我们的房地产业务。我们发现,在我们的分析师介入前,仅凭人工智能,该工具就超越了卖方的分析师的预测。该工具还处于萌芽阶段,但我们对此感到非常兴奋。
 
为了推动数字化战略,你的IT运营模式是如何做出改变的?
 
几年前,我们打算进军数字化战略。我们开始采用敏捷方法——但不“仅限于IT”计划,因为敏捷方法要获得成功,业务和IT必须同步发展。
 
我们现在在软件开发方面完全实现了敏捷,我们正在将敏捷方法引进基础架构和信息安全。这是我们运营模式的第一次重大变化。
 
第二个变化是利用数字化生态系统。我们几年前就开始使用托管服务和支持API的系统,以便我们为数字化做好准备。我们也知道数据分析将成为运营模式中不断增长的一部分,因此我们创建了一个支持人工智能和其它分析技术的基础架构。最后,我们认识到风险管理的重要性,这不仅体现在信息安全方面,还体现在数字化的商业环境中,因为在你实施数字化时,你同时也扩大了攻击载体(attack vector)。
 
使业务合作伙伴在敏捷中投入时间和资源的关键是什么?
 
我们有一系列复杂的业务。采用敏捷方法的第一个业务正在全面展开,但转变的结果比预期的要大。当第二个业务部门采用敏捷方法时,第一个业务的领导者可以帮他们预测变化。作为业务繁多的大型组织,我们的优势就在于我们可以从一个接着一个的业务那里学到东西。
 
“只要先制定业务战略,你就会采用对业务和客户都十分有利的技术。”
 
对希望在公司中推行数字化业务战略的首席信息官,你有什么建议?
 
不要单独制定数字化战略;不管你使用何种技术,你都要专注于业务战略。企业领导者有一种自然倾向,他们会看初创公司在做什么或竞争对手宣布了什么,然后他们会问,“我们要怎么办呢”?但是,你将数字化技术方面的投资与业务战略联系得越紧密,你越发能够妥善地进行变革管理。
 
例如,当“机器人顾问”这个概念出现在财富管理的领域时,我们的领导层感受到巨大的冲击,他们认为这项技术将改变一切,我们必须拥有这样的技术。我不停地问自己,业务战略到底是什么?机器人顾问技术对我们来说或许具有战略上的重要性,但它自身并没有那么大的颠覆力,大得使我们不得不放弃一切并朝着这个方向发展。
 
人们比突然出现的技术能更好地理解业务战略。这并不意味着你不用关注新兴技术,但是,只要先制定业务战略,你就会采用对业务和客户都有利的技术。

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