一些非常年轻且极具创新性的公司正在推进形成一些引人注目的“颠覆性工作”，迫使更多的传统公司对数字化转型举措做出反应。高德纳公司(Gartner)表示，“90%的企业领导者将数字化视为首要任务”，这并不令人感到意外，而“83%的领导者都努力在数字化转型方面取得有意义的进展。”
自主性IT团队采用各种敏捷的方法来加快数字化转型的步伐。然而，仅通过敏捷实践往往难以实现其公司的业务战略和目标。正如我在之前的白皮书中所写的那样，“乍一看，精益及敏捷开发和架构似乎在交付软件项目上是两种相互矛盾的方法。实际上，它们是非常互补的。敏捷性具有非常快速的反应时间和在连续流程中方便地提交项目，这在快速变化的公司环境中是必要的。做一个类比，敏捷性可让你跑得非常快。另一方面，架构可以让你看得足够远，这样在你敏捷地奔跑时不会全速地撞到墙上。”
在组织内使用和利用其企业和业务架构路线图的公司会更好地理解业务架构的功能，以与其业务和IT利益相关者进行充分沟通，并提供符合组织策略且以客户为导向的计划，如上图1所示，以及在题为“战略执行的转念”的博客中所述。
使用架构进行数字化转型主要涉及以下步骤：业务架构、路线图开发和敏捷交付解决方案。
业务架构
业务架构涉及以下步骤：
1. 使用商业模式图(如在题为“连接商业模式图和业务架构”一文中所述)、客户价值图、客户旅程图和/或业务激励模型，自上而下以及横向地阐明和宣传目标和策略，并至少将其与价值流和功能联系起来;
2. 使用价值主张、客户导向的价值流和价值阶段来提供价值(每个价值阶段都与客户旅程的一个或多个步骤相关联，如在题为“使用角色和业务架构来优化客户旅程”一文中所述);
3. 通过详细检查价值流的启用功能来确定功能的优先级;
4. 评估和衡量那些支持以客户为导向价值流的有问题的功能;
5. 明确以客户为导向的价值流(从“目前”状态到其理想状态)的每个有问题功能的差距;
6. 为每个有问题功能来详细说明预期的方案结果;
7. 然后才能选择最终的计划/项目路线图。
路线图的开发
与业务架构相反，路线图开发是在企业内企业架构实践中的一个众所周知的课题。如上图1所示，我建议路线图开发步骤如下：
1. 在业务架构中所检查和衡量的那些有问题的功能应与其支持软件应用程序/系统交叉映射，有时应与其他IT或非IT资产交叉映射，尤其是涉及物联网技术的项目;
2. 应从技术上审查所有可能实现预期成果的项目方案，并做出预算收入和成本;
3. 还应详细阐述每种方案的路线图;
4. 然后应根据目的和目标、财务标准和各种风险因素来评估每个方案;
5. 然后才能选择投资组合/计划/项目路线图。
敏捷方式交付解决方案
正如题为“提供和使用业务架构模型：敏捷数字化转型的关键”一文中所述，一旦选择了路线图，业务人员的工作和企业架构师的工作就不会结束。优秀的架构师将始终确保通过与高级业务流程、业务需求、史诗故事(epics)甚至用户故事建立关系，为参与计划、项目和“冲刺”工作的人员提供详细的架构模型。
如上图1所示，我建议敏捷交付解决方案应包括以下两个步骤：
1. 将选定路线图所涉及的业务和企业架构元素(功能、信息概念、组织、应用程序等)与业务规则和业务流程相结合，以确定需要修改、删除或更改的内容—这会节省业务流程专家很多时间;
2. 在开始“冲刺”工作和与业务利益相关者交流之前，根据所选路线图所涉及的业务和企业架构元素(功能、信息概念、组织、应用程序等)来构建业务需求、史诗故事(epics)和用户故事，从而让业务分析师和软件开发人员能更高效地实现其组织的业务战略和目标。
结论
公司正在以前所未有的方式致力于其组织的数字化转型。然而更多时候，他们并没有在转型工作中表现得很好或足够好。IT驱动的敏捷团队往往孤立工作，与其他同事相隔离，他们往往不能根据公司的业务战略和目标交付成果。首先，必须在敏捷计划/项目的规划阶段尽早使用企业和业务架构，以最大限度地减少业务利益相关者和业务分析师之间在收集信息时浪费的时间，其次是在能真正满足企业业务战略和目标的解决方案交付之前要大幅降低敏捷迭代的次数，最后确保来自不同计划/项目的敏捷团队不会提交相互矛盾或部分冗余的软件解决方案。
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