IT部门是由许多拥有自己独特才能、目标和不同个性的个人组成的。像一位成熟的指挥家一样，成熟的首席信息官必须是这些个人的支持者和导师，将他们的个人努力和自身利益与更大、更和谐的整体结合起来。这项工作既是一项战略要务，也是对领导力的终极考验。
内在使命感能给工作带来更多意义。范德堡大学欧文管理研究生院院长M. Eric Johnson表示，鉴于当前的市场和人口趋势，这一点将变得更加紧迫。
Johnson表示:“千禧一代现在是劳动力的主体，他们为企业带来了急需的活力和专业技能。然而，不断变化的兴趣和工作习惯可能使他们成为最难以激励和挽留的一代人。德勤最近的一项研究发现，近40%的千禧一代认为他们会在两年内离开现在的雇主，只有三分之一的人认为他们将在五年内从事同一份工作。”
Johnson建议首席信息官强调他们对所有IT员工职业发展的承诺，同时将日常任务与更大的愿景联系起来。这样做将有助于实现激励性领导的两个关键方面:鼓励职业发展和培养员工的自主感和使命感。对于所有员工来说，这些都是积极工作生活的关键因素，但Johnson强调，这对于如今占主导地位的千禧一代群体来说显得尤为重要。他解释说，千禧一代不那么看重薪酬和福利，他们往往更关心社会影响和弹性的工作时间。
“千禧一代从一开始就特别渴望在他们的组织中有一种运动感，”他补充道。“满足渴望晋升的人的一种方法是通过更多的职业步骤和更短的任务来重组职业阶梯，从而实现更快的晋升。首席信息官应该建立激励策略，以促进工作与生活的融合文化，比如宽松的着装规范，更多地参与决策，以及与社会责任的联系。”
虽然这些不是千禧一代的全部愿望，但它们在统计学上具有重要意义。
“首席信息官通常通过寻找与自己相似的人来建立他们的组织，这些人有着相似的价值观、目标和动机，”Johnson说。这是一个潜在的危险，因为首席信息官可以轻率地认为他们的直接下属的想法和他们完全一样。这样一个盲点——首席信息官对个性的忽视，进而提供错位的激励——可能会迅速使士气低落。
没有快速的解决办法，但是Johnson强调，倾听和保持回应总是有助于让首席信息官与员工的目标保持联系。
Johnson总结道:“首席信息官最重要的工作是找出人们想要怎样对待他们，并以这种方式对待他们。”
在本期“转型国度”中，全球技术领导者将反思他们对待直接下属的方式，并实践激励型领导的原则。
克莱姆森大学副校长兼首席信息官Russell M. Kaurloto
激励员工，无论是个人的、团体的、部门的还是组织的，都需要大量的领导技巧、主动性、积极的跟进以及真正的专注。激励员工与其说是个人自身的自我激励，不如说是一种领导范式。
作为领导者，我们经常会用体育教练的比喻来激励员工，但是在激励个人和团队在更高层次的表现方式上，这些类比是恰当的，并且得到了证明。这就是领导范式和连续激励发生的地方。领导力需要设定愿景、目标，并获得认可，以在每天、每周、每月的基础上以肯定的态度来强化指示。
激励不能被夸大，但激励也不能只是停留在口头上——这是任何组织的丧钟。激励是需要持续的，永无止尽的，通过领导的真正参与来建立组织的信誉，建立组织的基调和活力。简单地说，就是你需要一直做下去。
那么，您如何知道一个员工是否被激励呢?仅仅是基于工作绩效和实现的目标吗?根据我的经验，还不够。这些只是他们被聘用的工作的基本原则。是否被激励需要以不同的方式来衡量——被激励的个人和团队会带给你一些软技能，为你的组织增加价值和差异化。他们是你工作表现的筹码。积极主动的员工会给你的组织带来活力、乐观和思想领导能力，他们愿意改变和适应，并充满自信。
那么，我该如何激励员工呢?
•如上所述，你需要设定一个愿景，但确保您的愿景不是单方面的——让您的团队参与愿景讨论;他们的贡献和参与是关键。
•我会与整个组织的每个人都见面15分钟，是的，每个人(370人)。我把它称为“15-minute CIO”。在这15分钟里基本上不谈业务;更多的是根据个人及其所理解的文化来制定激励策略。在这里，你有机会表达你的愿景，获得即时反馈，建立团队，并激励员工。需要注意的是，这不是一次性的。我一年又一年地坚持了下去。
•经常在走廊，小隔间和办公室走动。四处走动，让别人看到你，让别人看到你也参与了进来。它与“15-minute CIO”紧密相连，我发现这是激励个人和团队最有效的方式。强化你的愿景，真诚地问他们做得怎么样，你能如何帮助他们——这不仅仅是你的事。
•持续的赞扬。在球场内外都要表扬个人和球队取得的成就(使用体育类比)——这并不总是关乎业务。重要的是在他们的个人生活中展示他们的成就，以及他们对组织的贡献。
•继任计划。制定一个战略继任计划来提升你最有动力的员工，让他们保持新鲜，但是要小心——不要让他们失败。最后，金钱不是万能的，但它确实有所帮助。
James Swanson，拜耳作物科学公司的SVP/CIO及数字化转型主管
拜耳在IT领域拥有出色的人才。我们的员工需求量很大，他们几乎可以在任何地方工作。然而他们选择在拜耳工作。为什么?
很简单——我们的IT员工能够接受我们的使命和愿景，塑造现代农业，帮助农民以可持续的方式养活不断增长的地球。他们使用最新的技术，如人工智能、区块链和决策科学，来应对这个最古老的职业中的最严峻的挑战。他们会失败，但也会不断学习并立即积累经验。他们提出颠覆性想法，适当地扩展，并加速知识共享。他们在合作、创业的环境中工作，与企业成为平等的合作伙伴，帮助告知和推动关键性的决策。他们创造了支持生物技术、化学和农学前沿科学的产品。我们的每一位员工都认为自己是推动我们行业数字化转型的倡导者。
因此，首先，我们通过将角色与更高的目标联系起来来激励IT人才。帮助我们的农民可持续地种植更多的食物是拜耳公司IT员工的热情所在。我为我每天看到的承诺感到骄傲。
第二，我们奖励并表彰杰出的人才。从历史上看，孟山都IT公司一直是一家向前发展的公司，它不仅能让员工进步，还能塑造他们自己的职业生涯。我看到这些机会随着拜耳的发展而不断增加——从专业和技术技能开发，比如创新挑战和黑客马拉松，到员工主导的促进包容和多样性的商业资源网络。
我们知道这些机会对我们的员工来说很重要，因为我们经常衡量并利用这些结果来改进。事实上，即使在重大组织变革期间，我们的员工敬业度在过去两年中也有所增加。
业务结果同样响亮，我们的员工为这种成功感到自豪。我们的研究科学家、数据科学家、工程师、开发人员和其他人与企业合作，构建了一个数据驱动的生态系统，这让我们认识到自己是新兴数据科学公司的先锋。
Michael Smith，美国家庭医生学会副总裁兼首席信息官
IT领导者激发IT资源或人才的方式就像雪花一样千奇百怪。虽然科学已经证明雪花可以分为35种不同的形状或类别，但在雪花飘落的时候，看到同样形状或图案的雪花的机会可比的上中彩票的几率。
在这样的可能性下，完成这项任务看起来可能会令人畏惧，但你需要的只是一点点的纪律和时间。在我21年的IT职业生涯中，包括15年的领导和管理职位，我一直致力于确保自己能够理解为我工作的个人的目标、愿望和激情。为了做到这一点，我特别注意每年至少与每一位员工单独会面两次。
此外，我还聘请了我的IT主管(我的副手)来做同样的事情。事实上，我们每季度都会与每位员工会面一次。我们和这些人在一起的时间是神圣的、经过深思熟虑的。我们关注他们的职业目标是什么，并帮助了解他们在为我们工作的同时将如何实现这些目标。在某些情况下，他们的目标无法在目前的职位上实现，有时这可能需要他们张开翅膀，转到另一个机会和另一家公司。
然而，我们已经了解了宝贵的信息，可以更好地定位自己和整个领导团队，并了解我们的资源是如何运作的，作为回报，他们将感到自己受到重视和理解。我们看到的结果显示，他们每个人的工作效率和忠诚度都显著提高了。此模型可以在任何规模的组织中使用。组织越大，领导职位之间一对一的会议就会被委派得越多。
Brad Strock，PayPal的首席信息官
一个公司的文化，以及由此产生的员工的态度和动机是决定商业结果的最强有力的因素。对于技术团队来说尤其如此，他们越来越成为实现业务战略的关键驱动力。
根据我的经验，吸引和发展最优秀的人才，并抓住他们的心和思想有三个关键的因素:
1.与公司的使命及其在实现使命中的作用相关联。
2.公司和技术团队的强大，积极的文化。
3.对出色表现的认可，以及对如何改进的定期、清晰的反馈。
在PayPal，我们很幸运有一个令人信服的使命，那就是在全球范围内实现货币获取的民主化。以高效、包容的方式将金融服务和商业引入世界，是吸引和留住最优秀和最聪明人才的有力目标。千禧一代尤其如此，他们正日益要求与服务于更大目标的组织建立联系。
文化是一个经常被滥用的词，但它的重要性再怎么强调都不为过。公司有文化，技术团队也有文化，这两者在创造一个团队每个成员都能充分发挥潜力的环境中都是至关重要的。在PayPal，我们投入巨资来打造一种促进协作、创新、包容和健康的公司文化。
反馈是这个难题的第三个关键部分。高效的员工需要对自己的成就给予认可，也需要对自己的表现给予经常的、建设性的反馈。反馈是一种礼物，是改善的关键输入。在PayPal，我们投资于培训经理和员工，以提供频繁、坦诚和建设性的反馈，增强优势，并帮助改善需要发展的领域。在我担任首席信息官的任期内，我们看到这些投资在激励我们的技术团队实现最佳表现方面取得了积极成果。
William Thirsk，Marist学院的CIO和IT副总裁
对我们来说，成功在于不断地挑战我们的经理和个人贡献者，要求他们在他们认为是他们最大极限的基础上再提高一点绩效。虽然这听起来可能很难，但这种方法总是能提供预期的结果，或者说比我自己在“应付”挑战时收到更好的效果。
这种类型的激励工作有几个先决条件。首先，你必须和你的团队一起完成挑战。这并不意味着你必须做别人的工作。而是意味着你的团队必须意识到你为他们提供了宝贵的、可衡量的努力。
其次，你必须真正相信你的团队能够做到。如果你不是一个真正的信徒，你不太可能激励别人。你必须不断地让他们知道，你对他们在更高层次上取得成就的能力毫不怀疑。
第三，用一个蝴蝶结结束每一个项目。与公司文化相关的奖励要慷慨给予。奖励可以是参与者的聚会，以感谢他们的工作和努力，或者向他们保证他们将会参与到为组织带来的利益中，例如奖金、晋升或其他有形利益。
最后，指导他们度过难关。你不是一个为了上课而存在的教授。你是一个领导者，你可以通过具有挑战性的项目来激励和支持你的团队，这样他们就可以在共同享受工作成果的同时发挥最好的潜力。
Rahul Merchant，TIAA的首席信息官兼客户服务与技术主管
在任何行业中，经验丰富的IT专业人员每次都可以以同样的方式来轻松的做事。但他们可能离工作太近，太忙，或者对其他选择不感兴趣。
然而，要想成功，组织必须不断进化。有时，领导者必须打破根深蒂固的思维。在TIAA，我们称之为采用“初学者的思维”，缺乏先入为主的观念，这种品质在行业新手中经常见到。
TIAA培养初学者思维和激发IT人才的一种方式是通过TIAA技术助理( TA )计划。我们发现，将刚毕业的大学毕业生引入我们的组织可以激励我们的IT团队——这只是众多积极成果之一。
自2012年以来，TIAA已经从40多所不同的大学招募了毕业生。该计划在一年的轮岗任务中将它们整合到不同的团队中去。在每次轮换中，助教都有机会提出新的想法和流程。
有两个结果引人注目。第一个，是该计划为熟练的IT候选人创建了一条途径。许多助教会得到全职工作的机会。迄今为止，TIAA已经雇佣了200多名员工从事IT开发、分析、工程和网络安全工作。
也许更重要的是让经验丰富的人员采用新技能的这个过程，他们在工作中看到了初学者的心态。举个例子：一名助教克服了她的团队所面临的几个障碍，在短时间内提供了一个干净，功能齐全的原型。这一成就让她的队友感到惊讶，一名项目负责人表示这给我们带来了非常深刻的印象。
通过我们的TA计划，我们鼓励了知识和思想在整个组织系统中的有机流动。这是我们这个拥有100年历史的公司，在这个技术变革比以往任何时候都要快的时代中能够继续采用新技术和新技能的众多方式之一。
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