当谈到一家拥有90年历史的本土制造商时，创新文化可能并不是人们首先想到的，但John Matouk&Co.的管理们正在积极地将其作为数字化转型的关键部分。
Matouk的创新动力与许多组织的创新相一致：保持相关性，有效地与更灵活的公司竞争，以及吸引和留住人才。尽管该公司为自己的产品质量、品牌体验和客户关系感到自豪，但“如果你认为，‘我们在这方面已经做了近100年，我们有优良的传统，所以人们会继续购买我们的产品，这是有风险的。’”Matouk的数字战略副总裁Stuart Kiely说道，该公司以生产精美的床单和豪华床上用品而出名。
因为他的技术背景，Kiely知道，安于现状不是个好主意。他表示，“家用纺织品和奢侈品生产企业都面临来自数字颠覆者和竞争对手的压力，他们声称能够提供质量更好，成本更低的产品。”这些年轻的公司以数字优先的框架进行营销，正是这种压力促使着我们……坚持我们自己的游戏规则，保持竞争力，并持续创新我们的制造流程以及前后台办公系统。
为什么需要进行文化变革
在当今充满活力的商业世界中，创新文化是王道。要实现这一目标，企业必须超越在产品和服务中添加数字功能的范畴，转而改进业务流程--IDC称之为“DX 2.0”，即数字化转型的第二阶段。
该公司表示:“实现DX需要对企业的战略和流程进行彻底的反思：它如何与客户互动，如何推动卓越的运营，如何实现创新，以及决定使用哪些技术作为基础。”
但是想要改变并不容易。根据2018年Insight智能技术指数，87%的IT决策者表示，他们的部门正在努力适应日益增长的角色需求，包括采取创新举措和保持关键任务系统的有效运行。部门内部对自身的看法也可能是问题的一部分，38%的IT专业人士将其描述为成本中心，相比之下，只有20%的人将其视为创新中心。
《驱动IT创新：CIO重塑未来的路线图》一书的联合作者James McKeen表示，文化变革的必要性在某种程度上是由高管层“对每个人将如何摆脱传统媒体”的担忧和“对机会主义增长的渴望”推动的，他也是安大略金士顿帝国人寿保险公司的高级副总裁兼首席技术官。
该书的联合作者Heather Smith补充称，企业几乎完全指望着IT的创新，并推出新的产品和服务，以帮助它们保持提升营收的能力。Smith也是加拿大安大略省金士顿市Queen's University的高级研究员。
“这样的问题一直存在：业务人员会说，‘给我钱和业务案例’，IT会说，‘我们还不知道业务案例，但我们知道它很重要，我们必须为此做好准备，”Smith说。
但是，IT必须彻底改变这种方法，首先考虑业务案例，并将重点放在业务的优化和转型上。业务优化是指推动业务发展并使其更加流畅，而转型则指的是更改业务模型，McKeen说。
这是开创创新文化的第一步。
创新始于领导力
如果高管和高层领导缺乏创新思维，那么公司的其他部门很可能也不会愿意改变。
“如果你看看这些人的简历，你可能不会发现他们以前就是企业家，或者创立过非营利组织或俱乐部，”数字商业咨询公司Nerdery的创新总监Derek Chin表示。他们往往是通过步步擢升成长起来的。
他表示:“当高管本身没有天生的创新能力时，他们可能就无法理解创新或者创造一种创新文化，因为他们缺乏这种学习能力。”Nerdery的大部分工作都涉及到帮助高级领导者建立技能组合来创造新事物，他表示。这是一个“不会一夜之间发生”的过程。但当这些领导者开始看到创新需要什么，“并真的相信这就是创造新价值的途径时，就能让这些东西渗透到组织和他们所投资的事情中去。不过，要让其他组织也参与进来还有很长的路要走。”
但并非只有高级领导层才会缺乏这种心态。TBRI的高级战略顾问兼首席分析师Geoff Woollacott表示，通常情况下，中层管理人员也容易看不到大局。 “他们可能很清楚自己的任务;但他们可能没有意识到，也不关心自己的任务对其他部门的影响。”他说，虽然首席执行官可以会见其直接下属，并且他们都同意需要实施变革，但“真正的科学是让人们的心灵和思想同时得到变革。”
如果中层管理人员不理解为什么需要以不同的方式来做某件事，“那么这种阻力和不遵从就会是自动化齿轮上的沙子。”Woollacott相信，总有一些地方， 对于旧的和新的方式来说，都是合适的。有时候阻碍IT加速的障碍“往往不是IT问题，而是业务规则和数据的治理问题”。
基层的变革
McKeen和Smith表示，实施创新文化是非常具有挑战性的。McKeen说，你会遇到有些“经理下意识地说，‘好吧，我们可以强制要求你进行创新，’这是愚蠢的。”
相反，组织必须通过从内部寻找“天性具有创新精神的人”并鼓励他们的想法来培养这种转变，他说。很多时候，“这些人是在监控之下;因此，首先，创造创新文化不应该是强制要求，而是去寻找那些具有这种天赋的人，”他表示。然后，这些员工将鼓励其他人，使公司走上培育创新文化的道路。
但Tedder Consulting的首席顾问Doug Tedder指出，大多数人可能觉得需要首先获得创新的许可。“它必须成为日常的一部分”，他说，并且没有人能比一线员工更有资格确定创新领域了。“你必须定义创新的含义，并给予他们许可和能力。”他说，一个人不在“创新团队”并不意味着他没有新的想法。如果你想要一种创新文化，这种文化必须是包容的。
Woollacott还建议IT部门“提高咨询式的销售技巧”。就是你需要知道如何让商业领袖接受以你所知道的，你必须做的事情，来提供他们所期望的服务。
创新的思维
Chin说，衡量你是否拥有创新文化的一个好方法是“当大胆的想法被提出时，你的员工是在片面地批评还是批判性地接受?他们是在否决那些可能让他们感到不舒服的大胆想法，还是在创造将这些想法推向市场和组织的方法?”
Chin和McKeen都表示，失败是可以接受的，这一点至关重要。重要的是要营造一种氛围，“在这种氛围中，失败是可以接受的，因为你不是每次都能成功，”McKeen说。“你需要一种勇于实验的文化。”
“有了创新，还需要看看以前是否有人这么做过，如果这是一种产品，它是否已经存在了。因此，你需要对这些想法的发展更加灵活和充满耐心，”Chin说。 “当转向创新时，更多的是学习，而不是执行”，商业领袖应该衡量是否正在取得进展。
他解释说，这可能意味着你需要衡量客户满意度是否出现了提升，而不是衡量投资回报率或季度净利润。
“CIO的标准通常是保持预算，并在截止日期前完成任务，”Chin说。“如果你有1000台服务器，可能会对你很有帮助……但在创新领域，由于以前没有人这么做过，所以很难对它寄予期望。”
Chin说，商业领袖也应该将他们的思维模式从商业第一转向用户第一。他说，这些初创公司便正在这样做，他们专注于如何帮助用户以更少的成本来更快地完成他们所需要的东西。但Chin承认，“很难说，‘我会降低某些产品的利润率，只是因为这符合我的客户的最佳利益。’但这是他们需要去的地方。”
他补充道，要确保你所构建的东西与你的基础根基是一致的。“你不能只是复制谷歌或亚马逊的做法。你必须找到适合自己的东西。”
行动的创新
对于Matouk的Kiely来说，将公司的核心制造和前台系统转移到云端帮助Matouk“表现得就像是一个初创公司”。
他说，一旦你有了正确的系统框架和正确的世界观，接下来就是让员工做出更具创造性和竞争力的决定了。
但他补充说，拥有一个小的IT部门依然是有帮助的，在这样的氛围中，人们可以迭代、将某些东西放入生产中、对其进行微调，并保持它在流程中能够快速运行。Kiely说，和其他公司一样，创新文化来自“愿意尝试新事物，而如果它们不起作用并被废弃，人们也会接受。除非人们觉得新的尝试非常有用，否则他们就不会那么做。
Kiely说，他对部署将产生重大影响的技术充满热情。他补充称:“重要的是，你能在多大程度上发挥创意，并将解决方案落实到位，从而产生影响，而不是你在一家看起来很酷的硅谷初创企业，或是在一家拥有90年历史的纺织制造企业。”
Kiely的另一个动力是“能够看到新的空白的机会……一位真正处于公司十字路口的首席执行官会说，‘我们需要把技术应用到位，以达到我们想要达到的下一个水平。’”对我来说，这是令人兴奋的。”对他来说，拥有实现能够推动业务向前发展的技术的自由度非常重要，“我在这里发现了这一点，”他说。
在最后的总结中，McKeen表示:“我们还必须在创新方面也做出创新。”
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