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CIO最佳实践:强生公司是如何拥抱敏捷来推动数字化转型的

责任编辑:cres 作者:Brian P. Watson |来源:企业网D1Net  2019-02-11 09:53:57 原创文章 企业网D1Net

强生公司的CIO Stuart McGuigan是经历过几次IT转型的资深人士,他讨论了医疗保健巨头实践敏捷改革的关键因素。
 
Stuart McGuigan在转型方面可以说是经验丰富。他长期担任IT界领袖、并于2018年入选CIO名人堂,他在Liberty Mutual、CVS和强生公司的领导角色上开创出了一条自己的变革之路。
 
自从2012年加入这家医疗保健巨头以来,McGuigan利用敏捷开发流程对IT进行了改造。他还通过将公司遗留的本地系统迁移到混合云中,降低了IT成本和复杂性。
 
记者最近采访了McGuigan,谈到了这段旅程--谈到了包括设计思维和数据科学的重要性,以及为什么对敏捷管理计划的变更是糟糕的策略、计划和沟通的明显标志。以下是经过编辑的讨论内容。
 
您在文章“在卡丁车背上放一枚火箭”当中谈到了您的敏捷转型。您为什么说需要一个火箭动力的卡丁车?
 
从来没有所谓的技术策略--只有带有技术组件的业务策略。敏捷需要处于特定业务策略和业务目的的背景之下。
 
最重要的是知道你为什么要做某一件事。对我们来说,这就是为顾客服务,为病人服务,以及为医疗社区服务。只要那是一个正确的转向机制,那么敏捷就会将动力的速度转化为价值。如果你将敏捷看作是一种技术策略,那么你实际上你只是引入了一种能够实现快速交付功能的机制,但是你并没有一种机制来确保自己是在正确的轨道上。这就是把火箭绑在卡丁车上的想法的前提:你必须快速前进,但是要朝着正确的方向。
 
我们并没有火箭驱动的卡丁车。我们只是有一个高度互动的模型,且深深地嵌入到了我们的业务当中。我们也会寻找一个相对平衡的杠杆。因为,我们的思维是全球化的,行动也是全球化的。不仅每个人都会这么说,也在这么做。作为它的一个副产品,有些东西甚至是为敏捷而专门构建的。
 
在敏捷中,你需要在技术开发过程中有深入的业务参与。你的业务产品的所有者也是自我指导团队的一部分。这样,你所做的每一件事都可以不断地根据业务价值进行验证。如果你只有两周的冲刺时间,最糟糕的情况是你花了两周的时间,却发现没有达到目标。你只是损失了两个星期。但你不会失去你花了一年时间计划的一个为期两年的项目。它能够以其他方法所没有的方式来处理沉没成本的困境。
 
因为我们是一个整体,并且这种特性被嵌入到了我们的业务当中,所以我们自然而然地就拥有了自我指导机制,但是现在我们还有了更好的引擎来更快地交付价值。现在,我们看到-在没有真正改变我们的软件开发生命周期、现有的员工和业务伙伴的情况下-我们能够在一半的时间内交付更多的价值。
 
您还谈到了“创新的良性循环”。这对您意味着什么?它与敏捷转型有什么关系?
 
五年前,我们任命了一名首席设计官。这是一种共识,我们需要更好地理解整个体验过程--包括我们客户的体验,我们自己员工的体验--我们需要提供的不仅仅是在某一点上的解决方案。我们需要了解整个全局。
 
良性的循环需要足够了解你的客户--在很多情况下,这需要引入设计思维。如果你正在治疗一个糖尿病患者,你需要的不仅仅是了解糖尿病,而是整个过程。
 
你需要把它和数据科学结合起来,这样你就能更好地了解你的客户,更好地了解你所支持的医疗系统正在发生的事情。然后使用敏捷进行短时间的冲刺,在实质上部署和测试新的想法。你知道你想要创造的商业价值,因为你有你的商业策略和设计思维。你知道成功的标准,因为你有数据科学,现在,还包括了越来越复杂的建模方法。你有能力用不同的方法来吸引顾客。现在,你能在几周内就让消费者或病人看到你能在多大程度上对他们进行帮助。
 
改变与“艰难的改变”之间的区别
 
一些领导者将变更管理程序作为敏捷转型的一部分来运行。你可能不敢相信。但为什么不呢?
 
如果我们正在部署某种技术,如果我们认为我们需要大量的变更管理和影响,我们可能就不会开发人们想要使用的这种技术。这就是设计思维的作用。如果你花了超过几秒钟的时间才弄明白如何在手机上使用一个新应用程序,你会怎么做?你想要摆脱它--你是不会想要签署一大堆变更管理协议的。
 
人们不喜欢改变,这是一个古老的信念。这很好理解。人们不喜欢艰难的改变。他们不喜欢不确定性。但每个人都喜欢改变,让成功变得更容易,让他们的工作变得更容易,并创造出令人信服的体验。
 
因此,我们将设计思维引入到内部服务和内部应用的开发当中。它不仅需要用户界面设计的专业知识,而且还需要对人们正在尝试做什么以及它如何适应日常生活的真正理解。如果你做得足够好,当你启动一个新功能时,自然就水到渠成。我们只需要解释它是什么,让人们接触到它,然后他们就会彼此相告。当你创建让用户高兴的体验时,这就是你需要的变更管理机制。
 
您还必须抵制对标准化的渴望。您是如何处理的,又是如何持续继续做下去的?
 
在任何地方,尤其是在一家大公司,一件随时可能发生的事情是,我们开始将手段视为最终目的。目标是一个变更管理过程。所以我们把一个流程强加给每个人,不管它是否有意义。我们甚至忘记了当初为什么要这样做。但是我们需要始终牢记我们正在创造的价值是什么。
 
我们可以推出一个标准的制造执行系统。我们想要标准化是因为我们认为这是一种更快、更好、成本更低的方法。虽然对于制造工厂而言,它必须更快,更好,拥有更低的成本。但我们不能用标准化的百分比来衡量结果,而是要看,我们是否以更快的速度、更好的经济效益生产出了更高质量的产品。我们这样做的部分原因可能是标准化,但标准化并不是目标--标准化是实现目标的手段。
 
如果你将度量标准牢记在心,那么你就不会进行毫无意义的标准化。你可以在需要它的地方使用它,但是,如果不进行标准化反而能创造更好的商业价值,你也应该持完全开放的态度。
 
在混合云和分析方面获得的丰硕成果
 
已经实现的一些重大目标是什么?
 
有很多。其中的一个早期项目是我们将遗留基础设施转移到了混合云上。根据我的经验,这是唯一一个我们将多个业务案例放在一起并获得支持的项目,使其获得了超出IT预算的资金支持。通常,IT中的大多数东西都是自筹资金的。公司投资了这个项目并坚持了下来。因此,在四年的时间里,我们能够将原本几乎不占用任何云空间的工作负载迁移到了一个占比80%以上的混合云中。
 
有一些实现了更快,更好,更低成本的例子。也有一些则是实现了更多更好的合规性,因为我们实现了自动化的配置。我们对新系统的验证确保了100%的合规性。我们每15分钟就会扫描一次环境,所以我们也有了更好的安全措施。由于云计算的定价方式,我们能够更好地适应业务增长或需求变化。这听起来像是一个非常技术性的项目,确实如此,但是它也需要端到端的业务部门的参与来支持它并对其进行投资,而且ROI非常高--这超出了最初的提议。这为我们提供了一个基础,使我们能够从计算和基础设施容量的角度进行灵活地扩展。
 
接下来的事情就是敏捷--拥有真正与我们的业务思维和运营方式保持一致的能力:更小的团队,更加紧密的结合,尽可能与业务伙伴坐在一起。当我访问一个团队时,我最喜欢听到的一件事就是,你无法分辨谁来自基础设施,谁来自开发,谁来自业务,因为它们的目的是如此的统一。
 
第三件大事则是在整个企业中培养数据科学能力。在我们执行委员会的支持下,我很荣幸能够帮助公司实现了这一目标。我们在强生公司建立了世界一流的数据科学团队。这些都是相当成熟的组织,它们正在帮助我们改变使用自然语言处理、机器学习和其他高级分析的方式。虽然这些都是通过良好的技术策略实现的,但它们实际上也是我们保持创造价值的技术人员应尽可能接近业务(从而尽可能接近客户)的模型的一部分。
 
在领导敏捷的过程中,你能给其他CIO提供什么建议呢?
 
从培养一个有意愿和兴趣的社区开始。敏捷本身就是关于一个小型的、独立的团队。因此,可以使用敏捷来部署敏捷。不要使用瀑布式的变更管理方法来实现敏捷。如果你试图同时做好所有事情,那么你的速度只会变得更慢。
 
成为像强生这样的公司的一员的美妙之处在于,我们在如此多的地区拥有如此多的业务,因此不难找到这样的合作伙伴,他们也正处在尝试新事物的旅程当中--无论是敏捷还是数据科学。我们与他们合作,确保我们真正理解“为什么”要这样做,最后获得成功。你需要以一个团队为例,然后再做两个、四个、八个--敏捷最好是通过拉式策略而不是推式策略来实现有机地增长。到目前为止,这些都是非常成功的。
 
之所以如此受欢迎,其原因之一是我们不需要为敏捷做“变更管理”项目。在合适的时间使用合适的团队,当他们做好了准备时,只要一点点的敏捷就可以大大加快价值实现的速度。

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