当你公司的领导者在对IT部门进行思考时，他们是否认为它是一个类似于法律或人力资源等部门的必要性支持职能?或者他们是否将IT部门视为营收驱动力，帮助整个企业实现其财务目标?
大多数专家都认为，如果IT部门被视为营收、创新和竞争优势的来源，而不是尽可能将其视为进行成本效益管理的职能，那么你的团队、预算和自己作为高管的角色将都会受益。而且因为你将帮助自己公司的领导者利用技术来获得竞争优势，寻找新市场或加强与客户的关系，你的组织也会做得更好。
埃森哲公司(Accenture)负责全球数字基础设施的全球董事总经理Merim Becirovic表示，“IT部门在很长一段时间都只被认为是后勤部门”。“但与法律和金融以及所有其他支持职能部门相比，它还有更多的职能。”
如果你公司的领导者将IT部门视为成本中心，并且他们主要关注的是如何降低成本，那么你如何改变他们的想法呢?这不是一个短期完成的过程。Becirovic说，这将意味着要改变人们对IT部门的看法以及它实际的工作。但这是值得付出努力的。以下内容将介绍如何进行这种转变。
1.为企业提出创新建议
从2015年开始，埃森哲公司在其整个组织内推行使用了Skype for Business软件。“我们办公室的办公桌上再也不必放置电话了，”Becirovic说。“这对我们的组织来说是一个巨大的变化。没有人要求我们提供这种功能，但我们做到了。我们向整个组织展示了我们可以在哪里进行视频，可以在哪里一起审查内容，并消除了需要人们实际会面的形式。”
这种举措可以改变组织内人们对IT部门的看法和角色。咨询和技术提供商Janeiro Digital的架构副总裁乔希•柯林斯(Josh Collins)表示：“如果企业想提高工作效率，那就是企业在推动业务收入的增长。”“要从成本中心转变为营收驱动力，你必须提出自己的建议。”
他补充说，这对许多IT主管来说是一个难受的角色。他说：“IT部门希望自己在谈判桌上是一个平等的合作伙伴，而且不是一个订单接受者。”“但同时，实际上很多技术人员的心态是，‘我做了你告诉我要做的事。’如果你想在谈判桌上拥有一个平等的席位，你在责任上必须拥有同等的利害关系。你不能坐等别人给你工作，并希望他们视你为合作伙伴。”
Becirovic补充说，IT部门拥有理想的优势，可以看到在哪里进行创新有可能在整个组织中产生重大影响。“我们正在处理企业中所有组成部分的所有请求。IT部门可以清楚地看到单个部门或区域可能看不到的东西。”但是，他补充道，“IT部门需要重新塑造自己，以这种方式思考问题。”
2.衡量IT部门的影响力
一旦IT部门提出了新的计划或成功实施了一个项目，不要只是继续下一步工作。一定要衡量你在盈亏方面产生的效果。你不能跳过此步骤，特别是如果你想转变人们对IT部门的看法，而不再将IT部门视为成本中心。“我们现在对IT部门所做的衡量工作还不是那么完善，”凯捷管理顾问公司(Capgemini)工业4.0的实践负责人Debbie Krupitzer说。“我们知道创建这个系统的成本;这都是成本。因此，明确你想要的东西，然后实际跟进，并展示所取得的成果。”
专家表示，IT组织通常不会回过头来衡量他们工作的效果，有时因为专业人员的快速更替，这意味着在确定其工作效果的时候，那个使用新技术的团队已不复存在。但是，值得弄清楚的是，一项新计划是否提高了营收或降低了成本，如果是这样，那么它在这方面所带来价值的数额是多少。
Becirovic说，最初，让埃森哲公司员工使用Skype的工作进展缓慢。但他的团队将这个想法灌输给那些差旅费预算较高的部门，建议他们可以通过使用视频聊天来减少员工的出差及其成本，然后产生颠覆性效果。“那些接受我们建议并节省这些成本的人开始成为我们的拥护者，”他说。“随后采用创新曲线在一夜之间就上升了。”他说，如今，埃森哲公司每月通过Skype传递3.3亿分钟的音频。
Krupitzer说，那些没有衡量自身所做工作产生效果的IT主管可能会错失为自己部门增加预算的机会。“如果我做了一些可以节省运营成本的工作，那么我将对这些工作进行跟踪并展示，并且你应把这些工作反馈给我，以让我进行创新。“而不是把这些工作写到书本中，然后被其他人来学习。‘嗯，我会说，这就是我的损益表。’”
3.为外部客户提供他们以前从未有过的数据
俗话说：“每家公司都是一家科技公司。”无论你是否认为这是真的，不可否认的是，所有类型的公司都在以某种方式为其产品添加技术。
“我们正在与一家核心业务是工业物联网(IIoT)设备的大客户合作，”IT监控公司Zenoss的工程副总裁麦克•伦特(Mike Lunt)说。“但他们想要做的是销售额外的服务，这样他们可以提供对这些设备的管理和监控，以便最终用户能够真正了解设备的位置以及它们的运作方式。”
创建这样的服务将使该公司的IT部门超越其为内部用户提供系统和支持工作的传统角色，并成为产生实际营收的角色。而且，伦特说，提供这些附加服务对科技公司和非科技公司来说将越来越普遍。“如果你正在销售一个小部件，而你的竞争对手也在销售一个小部件，而该小部件的价格在下降，那么保持利润的唯一方法就是为它添加某种技术。”
他补充说，在许多情况下，这只是向外部用户开放内部监控系统的问题。但这样做会带来一些有意义的挑战。“这种级别的用户界面与通常使用的操作界面非常不同，”伦特说。“它确实需要多租户可扩展的概念。典型的操作工具并没有设计让数百万人来查看。”
4.学会冒险
IT专业人员通常是规避风险的，如果你的主要目标是确保用户进行工作所依赖的系统在需要时始终正常运行，那么这就完全合情合理。但如果你的目标是创新，并寻找新方法来创造效率或新收入流，则需要采用不同的方法。安全公司Cybric的首席技术官麦克•凯尔(Mike Kail)说：“IT部门需要了解，风险并不总是一件坏事，并且没有风险，就无法进行创新。”
Becirovic说：“最大的错误就是没有足够的勇气去冒险尝试一些不同的东西。”“尝试一下，如果你要失败了，就快速迭代。这是你正在尝试的新东西，如果它行不通，就尝试别的东西。这种迭代和冒险是必要的。”
当然，只有当你的老板以同样的方式看待事物时，这才可行。柯林斯说：“你必须处于一个可以接受失败的环境中，这是非常重要的。”“IT部门不可能同时具有两种角色——不能同时成为订单接受者和战略合作伙伴。但利益相关者也不能同时具有这两种角色。他们希望随时随地改变，IT部门可以随时改变，但同时，他们希望零故障时间。”
5.组织有序取得成果
让IT部门进行转型，并利用创收机会，这并不意味着你不再负责维护各个系统的运转。传统的IT支持职能仍然需要完成。那么，你如何组织IT部门以成功解决创新和运营问题?
“IT部门的职能分为两个部分，”凯捷公司的Krupitzer说。“维持公司正常运营——让公司的电脑持续运转——然后是IT部门的创新，我认为这部分是最关键的。”
她说，事情是，运营性IT部门和创新性IT部门需要完全不同的技能和完全不同的方法，而试图将两者合并在一个IT团队中是没有道理的。相反，她说，让传统IT部门专注于维护运营，提高效率和降低成本，同时创建一个专注于创新的独立团队，可以由首席数字官或首席创新官来领导。
“你要做的就是打破常规，让人们来质疑，”她说。“负责运营的人员无需提出质疑。他们无需说，‘我们如何以不同的方式完成这项工作?’我从来没有见过一个负责运营的人员进行创新。”
但是，将IT部门拆分为单独的团队可能并不是每个组织机构的正确途径。一个问题是：人才。
Lifesize公司的贝克曼(Beckmann)说：“所以，IT部门在这里，它是成本中心，是‘邪恶帝国’，”“而在那里，它又具有创新的一面。你最优秀的人才会想去哪儿工作呢?”
将创新分离为一个单独的职能“通常会加剧组织机构内部的嫉妒和破坏，”Cybric公司的凯尔说。“你希望每个人尽可能地团结一致。”此外，即使在运营和维护方面，创造性思维也是一种资产。他说：“你希望他们来思考创新，而不是由另一个团队提出解决方案，因为这种鸿沟将会不断扩大。”“那么整个组织机构就很难转变。”
当然，并非每个组织都能从彻底的转变中获益，这取决于自身的工作优先级。“你几乎本能地将成本中心视为不好的东西，因为你只是在占用空间，”Janeiro公司的柯林斯说。“但是，在IT部门工作，并运营一个高效的技术组织已经很难做好了。因此，也许将IT部门视为营收驱动力并不一定是你的目标。”
6.重新思考你与用户以及高管的关系
视频会议提供商Lifesize的首席技术官博比•贝克曼(Bobby Beckmann)建议，如果你想改变组织中人们对IT部门的看法，首先应清楚这些看法是什么。“询问首席信息官或IT部门，‘你的用户认为你为公司做了什么?’如果他们不知道答案，或者因为他们从未问过用户而不得不猜测，这就是第一个问题。”
他说，让使用者将IT部门视为创新的源泉，这应有助于使高管人员也持相同的看法。在理想情况下，这也可能意味着要改变你上司的看法。“如果首席信息官和IT部门向首席财务官汇报工作，这可能不是您进行这种看法转变的一个很好的起点，因为这完全关乎资本支出和运营支出，”Cybric公司的凯尔说。“解决这种情况的方法是开始与其他高管人员接触，并了解如何开始帮助他们。”他补充道，一些技术主管已设法改变了他们的报告结构。
无论你的上司是谁，有一件重要的事情需要记住：这是你的职业和你的IT部门，由你来推动变革，而不是其他任何人。凯尔说：“如果你抱怨自己不被视为战略伙伴，那么到头来，这就是你的错。”“人们总是消极地对自己感到遗憾。”换句话说，他说，如果你想坐在谈判桌旁，“那就振作起来!”
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