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IT领导人所面临的8个最艰难的决定

责任编辑:cres 作者:Dan Tynan |来源:企业网D1Net  2019-03-08 14:03:28 原创文章 企业网D1Net

做决策是技术领导者经常需要做的事情。但有些抉择显然要比其他的更加艰难。
 
首席信息官和其他技术高管每天都必须面对一系列令人生畏的决策,从如何分配资源到如何为技术领域的变化做好准备。
 
该如何确定项目的优先级?把一些开发工作外包真的更有效吗?你应该从内部提拔还是从外部寻找更有经验的人才?尽管你对该公司的企业文化有所保留,但收购该公司及其技术是否真的有意义?一旦你收购了他们,哪些员工会被认为是多余的并被解雇?
 
这些都不是能够简单回答的问题。然而,不对这些问题做出决策可能会更糟--甚至对组织的未来都是致命的。
 
以下的8个决定可能是你所面临过的最艰难的决定。但这就是他们需要你付出巨额代价的原因,不是吗?
 
1.哪些项目需要优先处理
 
决定哪些项目需要先做,哪些项目要先搁置,通常是第一要务。但这些决定取决于最高管理层制定的优先事项,而最高管理层并不总是能够充分了解情况。
 
IT管理软件制造商SolarWinds的首席信息官Rani Johnson表示:“决定需要优先考虑的项目,以实现最高的价值回报,是我工作中最困难的方面之一。我们必须不断调整以适应不断变化的业务需求,这通常意味着需要选择赢家和输家。这让我们的一些内部利益相关者感到不快,因为我们没有足够的资源来支持他们的项目。”
 
但是,要让你喜欢的项目成为优先事项并获得资金支持,必须让高管层了解它们。在她职业生涯的早期,Johnson说她还不明白这一点。
 
“作为一名经验不足的经理,我不理解需要及时传达我的团队对业务贡献的价值,”她说。“因此,我们公司的决策者无法看到我们对公司业务的价值主张。我们的执行人员不知道我的团队做了什么。这导致其他团队能够在我们面临预算限制的同时增加资源。”
 
Johnson说,她所做过的最艰难的决定是那些她原本并不同意的决定,但商界领袖们却有不同的看法。
 
教训:“如果执行领导团队没有意识到IT是如何改善业务的,你就可能会被忽视,”她说。“所以我现在会优先考虑为我的团队正在进行的工作做好沟通,并明确指出IT是如何创造业务价值的。”
 
2.是否外包
 
在某种程度上,几乎每一家成长中的公司都需要外部的一点帮助。许多时候,公司不会选择增加员工,而是将工作转向第三方。但数字办公空间提供商Igloo Software的技术副总裁Julie Forsythe指出,何时以及如何外包并不像看上去的那么简单。
 
“几年前,我们发现了自己需要更多的人手来操作键盘,”她说。“我们的方法是启用外包团队,并将他们嵌入到我们的开发团队当中。”
 
虽然Igloo的开发人员反对这个想法,但Forsythe还是坚持了下来。结果证明她的团队是对的。外包商编制的代码量在审查过程中造成了瓶颈。由于外包团队位于不同的地理位置,使得管理外部人员和远程连接成为了一个挑战。
 
这个实验持续了大约六个月。Forsythe说,虽然它在一些小团队里面行得通,但并不适用在所有地方。
 
她说:“我们一直在努力整合外包团队,试图使之成为我们从计划到生产交付过程的一部分。但结果是,我们很难将它们融入到我们的日常实践当中。”
 
但这种经历并没有让Forsythe对外包业务产生负面影响。该公司与另一家公司进行了密切合作,以帮助开发Igloo工作空间的小部件。 Forsythe说,之所以这次做的效果更好,是因为最终交付的产品范围更小,定义更好,并且独立于核心的产品开发。
 
她说:“当我们能够封装工作并将其发送到开发机器上时,我们就取得了最大的成功。”
 
教训:“我曾在不同的大公司和小公司工作过,我见过许多不同的外包工作,也见过失败的案例,”她说。“这总是充满挑战的。但我不会停止尝试,因为我认为,在某个时间和地点,外包总是可以发挥惊人的作用,即使我的团队告诉我不会。”
 
3.员工的提升
 
有时你会想通过提升员工在组织中的地位来奖励他们。但有时他们却并不是新角色的最佳选择。
 
Rainforest QA的CIO Derek Choy表示:“在填补领导职位空缺方面,我通常更喜欢从团队内部提拔,而不是从外部招聘。这能够激励团队成员朝着他们的职业目标努力,并有助于保持和鼓舞士气。”
 
Choy最近对他的理念进行了测试,当时一个副总裁职位正处于空缺状态,而一名高级董事表达了对这个职位的兴趣。
 
“这个人是一位不错的技术领导者,曾在团队中多次晋升,并受到所有人的尊重,”他说。“然而,公司正处于这样一个特殊的阶段:一位经验丰富的副总裁,他的经验和执行能力将在一些关键的短期目标上产生巨大的影响。”
 
虽然Choy知道他的员工最终会适应这个职位,但他还是选择了外部候选人。不出所料,那位高级董事不久就离开了公司。
 
教训:“这是一个非常艰难的决定,让我左右为难,一方面要给一位强有力的内部候选人机会,另一方面要做对公司最有利的事,至少在短期内是这样,”他说。“但最终它还是对我们的业务很有帮助。”
 
4.什么时候该放弃交易
 
在你的行业中收购一家公司是一种快速增加服务、人才和收入的方式,但这并不总是奏效的。管理服务提供商Ensono负责技术和战略执行的副总裁Brian Klingbeil表示,有时候,纸面上的好交易在实践中可能最后会演变成一场事故。
 
两年前,Ensono曾考虑收购一家小型初创公司,该公司的技术填补了Ensono投资组合中的一些空白。
 
他说:“我们考察的这家公司在亚马逊网络服务领域拥有卓越的专业知识。他们提供的服务与我们的需求完全匹配,我们也使用了类似的后台工具,使我们能够更容易地进行集成,而且他们所处的地理位置与我们的人员分布也非常吻合。”
 
存在阻碍吗?那就是企业文化的严重冲突。经过两个月的尽职调查,Klingbeil最终知道了我们并不合适。
 
“对我们来说,它们只是有点太显眼了,”他解释道。他们没有真正的总部,工作结构也不正式,而他们的首席执行官也非常有想法。但我们对将来的发展有各自不同的想法。”
 
尽管他们的技术是可靠的,但Klingbeil认为该公司的组织太过混乱,无法扩展规模。所以当他决定退出时,他不得不大力反对已经形成的“交易势头”。
 
“这不是一个受欢迎的决定,”他承认。“经过几个月的努力之后,再做一些事情的确会有很大的压力,很难让自己成为那个举手说'我们不应该这样做'的人。”
 
最终,Ensono收购了一家文化与其自身相契合的公司。不过,在这之前,两家公司首先在一个项目上进行了合作,以确保它在全部投入之前有一个良好的配合。
 
教训:“我们本可以简单地收购他们,然后迫使他们按照我们的方式行事,但我们以前看到过这种情况,而且从来都没有一个好结果,”他说。“你需要相信自己的直觉,勇敢一点。”
 
5.留下谁和裁撤谁
 
与另一家公司的合并将不可避免地导致人员冗余,并需要在保留哪些员工方面做出艰难的选择。Sue Bergamo是基于云计算的数字商务平台Episerver的首席信息官和首席技术官。在她的职业生涯中曾多次面临这样的抉择。对她来说,这绝非易事。
 
“我为那些成功的公司和那些表现不佳的公司多次做过并购,但是在一天结束的时候,你必须看看员工,工作和技术,弄清楚是否有重复的地方,”她说。所有的系统都留下来了吗?它们需要被合并还是被整合?公司想要达到什么目标,需要什么样的技能?这是一件令人揪心的事,因为你知道你将对人们的生计和他们的家庭产生影响。
 
Bergamo说,如果可能的话,她会尽力帮助IT员工找到新的工作领域,或者学习新的技能。然而,在某些情况下,人们会不想改变。但那的确是他们需要继续前进的时候。
 
“我很早就和自己达成了一个协议,那就是我要尽可能地透明,”她说。一天结束时,你必须为公司和员工做正确的事情,并尊重他们。你也许不能给他们一份工作,但是你可以帮助他们建立关系网,或者更新他们的简历,或提供参考。你没必要做个混蛋。”
 
教训:“你要做的第一件事就是不要让你的情绪参与其中,”她说。“如果你让自己的情绪影响了你,你就会做出错误的决定。你需要坚持事实。你必须每天照镜子,不要只看到自己喜欢看到的东西。”
 
6.何时终止一个项目
 
扼杀一个项目或一个潜在的产品从来都不是一个简单的决定,但它通常是必要的。
 
去年,IT解决方案提供商Samanage负责产品的高级副总裁Steve Stover面临着一个艰难的选择:是在公司现有的产品线上增加可能具有突破性的功能,还是将资源集中在能够更快获得回报的更基本的改进上。
 
“我必须决定是否使用语音技术,自然语言处理,机器学习和自动化工作流程来保持项目,”他说。“这是一个需要很长时间才能采用的具有远见卓识和战略眼光的特性,但是对于我们的客户来说,这一特性可能会超前太多。”
 
Stover说,决定保留或取消哪些项目取决于多种因素,包括市场条件、竞争、收入潜力、战略竞争优势、可用资源和客户反馈。因为Samanage的产品线已经成熟,公司还有其他正在进行的创新计划,所以Stover决定搁置这个项目。
 
教训:“事后表明,基于我们从其他功能中获得的回报,这似乎是一个不错的决定,但只有时间才能证明我们是否错过了一个未来的机会,”他说。“好消息是,如果我们需要再次启动项目,我们也拥有一支非常有能力的研发团队。”
 
7.回收有缺陷的产品
 
即使是最好的产品也不会总是像预期的那样工作--有时甚至会带来潜在的灾难性后果。只要问问三星Galaxy Note 7的召回事件或苹果Macbook Pro的电池问题就知道了。
 
这个问题并不仅限于大型消费电子产品巨头。两年前,音乐助眠机器制造商Adaptive Sound Technologies Inc.(ASTI)也面临着类似的危机。
 
“几年前,我们发现我们最受欢迎的产品附带的一个第三方USB电源适配器出现了制造问题,”首席执行官Sam Nicolino说。“如果有人用力撞击它,它可能会散开,并造成安全风险。我们必须决定是否停止销售产品,从我们的经销商那里收回库存,并更换产品。这将意味着我们可能在两个月内无法在该渠道销售产品,而这将对公司的收入产生重大影响。”
 
尽管不太可能有超过1%的客户会遇到问题,但Nicolino还是决定召回所有受影响的产品。
 
“我们认为客户的安全是最重要的,”他说。“客户安全和企业声誉对任何想要成功的公司来说都是至关重要的。但我怀疑大多数公司都不会这么做。”
 
教训:“尽管这对我们来说在经济上很痛苦,但我还是会做出同样的决定,”他说。“我知道我做了正确的决定,因为这让我可以在晚上再次安然入睡。”
 
8.不做抉择
 
有时候,没有在正确的时间做出一个关键决策会毁掉一个公司。例如:2006年的诺基亚。
 
当时,这家芬兰手机制造商是无可争议的手机之王。每两部智能手机中就有一部带有诺基亚品牌。但iPhone马上就要上市了,而诺基亚的Symbian手机操作系统则已经严重过时,需要更换。
 
软件开发和交付平台Tasktop的首席执行官Mik Kersten当时正与诺基亚合作。
 
“诺基亚是我们第一个大型企业客户,所以我花了很多时间和他们在一起,包括在现场的时间,”他说。“我目睹了技术领导者所发出的各种形式的危险信号,比如异常长的构建时间和堆积如山的架构问题和技术债务。然而,高管们没有做出一个艰难的决定——为了熬过iPhone的发布,重新搭建平台是必要的。他们当时知道,iPhone上市还不到一年。我认为正是这种优柔寡断让诺基亚断送了未来。
 
该公司没有做出放弃旗舰操作系统,并重新开始的艰难选择,而是试图让Symbian的触摸屏更加友好。由于iOS和Android已经开始主导智能手机市场,所以这一举措实施得很糟糕,而且为时已晚。
 
剩下的故事大家都知道了。2013年初,诺基亚的市场份额已经下降到了3%。同年9月,它的设备部门被微软以之前价格的一小部分收购了。
 
教训:“回想起来,我对他们的企业高管也有些许同情,”Kersten说。“他们的确想做出正确的决定,但因为不懂技术人员的语言,导致无法及时做出重新搭建平台的决定。可以说,诺基亚是死于优柔寡断。”

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