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高度创新的首席信息官的六个秘密

责任编辑:cres 作者:Mary K. Pratt |来源:企业网D1Net  2019-03-14 10:02:37 原创文章 企业网D1Net

高瞻远瞩的首席信息官不仅要对遗留系统进行现代化改造,还要重新定义IT的运作方式。下面来看看,如何从IT的唯命是从者转变为下一代技术领导者。
 
作为具有原创性的金融科技公司之一,TD Ameritrade已经在利用技术以不同的方式开展业务。
 
首席信息官Vijay Sankaran说,他十分清楚这一传统。
 
Sankaran说:“这种技术创新能力对我们来说可能是头等大事,这其中的根基就是,技术如何提升速度以及它如何有助于设计原型和采用新的范式。”
 
人们常常将创新刻画为突发奇想。但Sankaran和其他创新领导者表示,创新发生在以正确方式设置人员、流程和技术的组织中。
 
Sankaran说:“随着企业的成熟,最终结果就是,有更多执行和运营方面的心态可能会产生影响。所以你必须考虑如何获得新的动力和想法,不能掉以轻心。”
 
虽然没有什么灵丹妙药可以保障创新,但具有创新精神的首席信息官和他们所掌管的IT部门会采用种种策略来推动能改变业务的那种独创性。下面来看看,具有创新精神的首席信息官在转型业务中采取的六项关键行动。你要么接受这些行动,要么在创新上落伍。
 
他们正在放弃遗留系统
 
诞生于云和敏捷领域的数字公司有一个优势:它们不会受到遗留系统的拖累。贝恩公司芝加哥办事处的合伙人兼董事兼IT实践的领导者Rudy Puryear说:“它们能够更快,更灵活,它们还可以用更多的精力创造价值,而不是得过且过。”
 
这并不是说老派公司的首席信息官总是望尘莫及。Puryear表示,那些对基础设施进行现代化改造的首席信息官可以提供快速、灵活、能创造价值和差异化的项目,一点也不逊色于数字化公司的同行。
 
但主要负责遗留系统的首席信息官呢?没那么严重,他如是说。
 
Puryear说,贝恩的研究表明,有些组织将多达80%的资源用于维护传统环境——“并试图使该环境免遭破坏”——与而不是开展前瞻且创新的项目。
 
Puryear解释说:“如果这样一家公司在IT上花费10亿美元,而其中只有20%用于未来的投资,并且必须与旧环境兼容,那么这实际上是在给生产力和遗留物交税。因此,该公司的投资并未接近10亿美元。”
 
Puryear说,专注于创新的首席信息官致力于使环境现代化;他们不仅仅是提供独立的创新项目,因为这些项目还不足以真正改变任何组织。
 
Puryear说:“现实情况就是,传统的IT并没有真正为数字化做好准备。领先的首席信息官了解这一点。他们采用新的自适应架构,以便未来要创建和购买的一切都更具模块性,支持微服务和即插即用。他们具备云优先的思维,他们采用更敏捷,更加以产品为中心的运营模式。”
 
领先的首席信息官开发以创新为重点的流程
 
为了推动创新,Sankaran说,他和他所领导的由1,500名成员组成的技术团队采用了新的技术和工作流程。
 
这包括在过去的18个月中从共享服务模式转变为产品优先的敏捷文化,这一举措几乎帮IT增产三倍。这还包括采用增强的自动化和开发运维(DevOps)环境,以支持技术人员快速提供能扭转大局的应用程序。
 
Sankaran说自己还采取了额外的措施来确保TD Ameritrade能够继续促进创新。他正在测试集成协作平台,以支持整个组织的合作和沟通。他说:“这确实关系到你如何以更自然的方式分享想法以及如何创建沟通社区。”
 
Sankaran成立了一个先进技术小组(Advanced Technology Group),该小组负责评估新兴技术,发现可以打造技术原型的机会并将其推向市场。他还实施了一些项目(例如孵化流程和黑客马拉松),以刺激和开发创新的想法,无论这些想法来自何处。
 
管理专家表示,他们发现,当思想进步的首席信息官采用敏捷、开发运维、自动化和创新实验室来加速新想法的实施时,他们采取了类似的行动。但是,管理专家指出,这些首席信息官只代表了一小部分IT领导者。例如,德勤的2017年全球首席信息官调查发现,74%接受调研的首席信息官“在有助于创新和发展的新兴技术方面所投入的资金少于预期”。
 
非营利性技术贸易组织CompTIA的技术分析高级主管Seth Robinson表示,公司必须制定流程,让人们可以探索有望推动创新的技术,并测试这些技术如何改变组织的流程和工作流程。
 
Robinson说:“IT一直专注于降低成本并投资于具有战略意义的部分,但就这些方面而言——协作,IT对业务目标的理解,然后将这些目标带回技术部门以提出创新,这并不是我们视为标准业务过程的东西。只有领先的首席信息官才会做这样的事情。”
 
首席信息官对工作产生新的构想
 
如今,是技术在推动创新,这一点毫无疑问。但成功的首席信息官们都会铭记,技术本身不能代表一切,德勤的负责人兼ConnectMe的总经理Michael Gretczko这样说道。
 
Gretczko表示:“这从根本上改变了人们的工作方式,要真正做到创新,首席信息官必须改变人们的工作方式。他们必须考虑人员组成部分并与人力资源部门合作。我们发现,思想最进步的首席信息官都明白这个道理。”
 
Gretczko说,他发现,与其他高管合作的具有创新精神的首席信息官会提这样的问题:工作将发生怎样的变化,客户与组织的互动将有什么不同。此外,他们还阐述了这些变化将如何有利于业务,为何有利于业务,从而确保他们不仅仅是为了技术而采用新技术。
 
Gretczko补充说:“首席信息官必须推动设想未来的过程。如果他们不考虑这最关键的进程,他们就会面临技术实施而非技术创新方面的风险。”
 
首席信息官要善用职责
 
对咨询公司Metis Strategy LLC的总裁Peter A. High来说,能够带来创新的首席信息官与他人的区别就在于态度。
 
High说:“很少有其他高管有理由参加每一个战略会议,但是优秀的首席信息官们认识到,他们的战略洞察力贯穿于整个组织,鲜有其他管理者能做到这点,他们会利用他们拥有的战略制高点。”
 
以下是High的看法:大多数公司都有一个企业战略,该战略列出了降低成本、增加收入、进入新市场和开发新产品等目标。战略计划通常没有明确详细说明各种职责(营销、运营、销售等)将如何发挥推动作用。
 
High解释说:“但是,对于能够认识到这些差距并让其他主管人员来填补空缺的首席信息官,这确实是创新的重要步骤。这是首席信息官可以增值的地方。首席信息官比任何人都明白,整个组织都有哪些共同的需求和不同的需求,然后才能据此来制定IT自身的计划。“
 
他说,领先的首席信息官会这样做,因此,他们会正式将战略重点纳入自己的职责内。他以2015年唐恩都乐(Dunkin Donuts)所做的一个决策为例,该决策提拔现任首席信息官Jack Clare,让他来担任新设立的首席信息兼战略官职位,这只是几个例子中的一个。
 
High还指出,在组织中有善用职责的首席信息官也不会将业务部门(或业务部门员工)称为客户,就好像IT处于从属地位。High说:“首席信息官称其为同事”。
 
此外,他表示,这些首席信息官将该组织的最终客户视为IT客户,因此,他们所关注的重点就是IT如何推动会影响收入增长的新产品和服务。
 
他们打造了合适的人才和文化
 
诚然,技术和流程必须成为当今任何创新计划的一部分。但是,首席信息官需要了解这些东西的人,并且要有远见,以新的方式善加利用这些人。此外,公司的文化必须通过培训计划来支持和奖励创新,这些培训计划可以培养目前所需的技术和业务知识,例如协作和开发运维技能。
 
“没有这种才能和文化,你就无法创新,”Ouellette & Associates (O&A) Consulting的总裁兼首席运营官Larry Wolff如是说。
 
Wolff指出,Gartner于2016年对首席信息官所做的调查表明,人才和文化是首席信息官实现目标的最大障碍。“大多数人都未能发现,‘我是否拥有执行这些运营变革的组织结构,人员和技能?’”
 
事实上,Gartner在《打造数字平台:2016年Gartner首席信息官议程报告中的洞察》中指出,“众所周知,由于人才缺乏,首席信息官很难实现目标”。该报告引述道,最大的人才缺口体现在大数据,分析和信息管理领域,然后是商业知识/敏锐度。Gartner补充说:“人才管理实践无法满足数字世界日益增长和不断变化的需求。”
 
Wolff表示,他认为具有创新精神的首席信息官在这方面采取了非常慎重的行动。
 
他说:“他们有用一支十分专注和审慎的劳动力队伍,并且制定了人才战略,他们开创了一种恪守持续改进的精神”,他解释说,员工有很强的项目管理技能,他们善于与业务部门进行合作和谈判,以确定优先事项,当业务伙伴要求他们做背离战略愿景的工作时,他们会拒绝。
 
他们得到了同事的信任
 
O&A和巴布森学院在对IT领导力进行了为期一年的研究后制定了IT的成熟度曲线。这种成熟度曲线将首席信息官分为四组,其中最不成熟的首席信息官经认定是IT供应商,最成熟的首席信息官则为先行创新者。
 
Wolff表示,所有创新且先发制人的首席信息官都有一个共同点,那就是赢得业务方同事的信任。他解释说,其他首席执行官(以及他们的下属和工作人员)都知道IT运营十分高效,因此他们可以信任IT,让IT来实施高风险项目。
 
Wolff拿以往的经历来说明自己的观点。他曾担任一家市值4亿美元的公司的首席信息官,负责扭转一家在基础运营方面苦苦挣扎的IT公司。他改善了治理,项目管理和IT培训,这一切都使他的团队能够更好地满足日常需求。这反过来又使他们有足够的精力开展战略性项目。这些成果使业务同事信心满满,努力应对创新举措——包括使用预测分析来确定哪些销售线索将成为客户,这是一个每年能节省5,000万成本的项目。
 
建立信誉不是一个革命性的想法;长期以来,人们一直建议首席信息官通过提供卓越的运营服务来实现这一目标。这种做法如今依然适用,Wolff如是说。
 
Wolff说:“我很难找到一个没有创新才能的IT组织。但是,如果组织不尊重IT,这就无关紧要了。业务不会接受来自表现不佳的IT组织的创新。”

关键字:CIO 首席信息官

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