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与人力资源部门合作以推动变革

责任编辑:cres 作者:Clint Boulton |来源:企业网D1Net  2019-04-03 10:14:44 原创文章 企业网D1Net

对于文化变革来说,没有什么灵丹妙药,但首席信息官们应该考虑与他们的首席人力资源官合作,以便共同开发能够塑造和影响文化的技术架构和流程。

 
首席信息官们哀叹,抗拒变革的企业文化一直是他们在执行数字战略时所面临的最大障碍之一。但抛弃不健康的习惯和舒适的工作模式会产生一种摩擦,这可能会扼杀IT的发展。
 
在IDG2019年的首席信息官调查中,700名首席信息官中有超过80%的人认为企业文化决定了首席信息官的角色,而要想在同一时期改变企业文化的难度是加倍的。当你的工作是为你量身定做的时候,你绝不会主动要求改变。这是合乎逻辑的,但对于正在寻求成为变革推动者的进取的首席信息官来说,这似乎同时也是一种失败主义的论调。
 
所以,首席信息官似乎应该利用这样一个看起来不太可能的指导方针:他们的人力资源部门,通常负责一个组织的使命和价值观。Gartner的分析师Elise表示,与首席人力资源官合作可以帮助IT学习如何制定技术和流程设计决策,以引导所需的组织文化。
 
例如,企业架构可以采用与文化特征相一致的原则,当业务分析人员设计流程时,他们可以根据预期的特征创建流程。CIO可以与HR一起创建多样性和包容性的记分卡,设置透明的目标并衡量其影响。Olding表示,与人力资源部门合作,可以使其培养一种更加透明、数据驱动的文化。
 
实现变革的动力
 
对于寻求变革的IT领导者来说,Olding建议可以先从小处着手。“如果文化是房间里的大象,那么最糟糕的事情就是试图一口吃掉大象,”Olding说。CIO和HR应该尝试一种“文化黑客”,从一个小型的、积极的用户组开始,并用它来展示快速的胜利和结果。
 
Raytheon公司的CIO Kevin Neifert表示,CIO成功的关键是了解如何将他或她作为IT服务提供商的角色与作为业务战略贡献者的角色结合起来。“如果我对公司运作的看法与公司对我的看法不同,那就会产生矛盾,”Neifert说。
 
在Raytheon公司三年多的时间里,Neifert已经采取措施在IT领域培养了一种不同的文化。Neifert首先是作为一名业务领导者,其次才是首席信息官,他向员工灌输了这样一种理念:真正的成功来自于实现业务目标,而不仅仅是将技术解决方案投入生产。这样的项目通常有助于企业在降低风险的同时获得更多利润。“我们专注于为企业带来价值,”Neifert说。
 
Neifert的核心理念是,把业务线的领导者视为同行和合作伙伴,而不是客户。他说,这帮助他在IT和业务线之间建立了信任。Neifert说,在大多数IT部门都像黑匣子一样运作的时候,透明度仍然是一种罕见的东西,这是他的文化变革的一个关键部分。他经常撰写反映个人想法的博客文章。
 
提升可信度以加速数字变革
 
Gartner的数据显示,到2021年,80%的企业将改变文化,以加速他们的数字化转型战略。例如,微软首席执行长Satya Natella对企业软件采用的云计算和移动优先的方式,给公司的桌面操作系统绑定业务的模式带来了巨大的文化转变,它重振了公司,提振了员工士气,也增加了公司的财务财富。
 
A+E Networks的首席技术官Ishit Vachhrajani表示,对利用技术推动数字化转型的日益重视,意味着首席信息官将有巨大的机会来影响企业文化。
 
但是,新公司的首席信息官必须敏锐地意识到组织中“做事的方式”--那些体现企业文化的潜规则--并从那里开始着手以促进变革。
 
Vachhrajani说,这些变化通常包括了人们如何工作以及协作和沟通的变化,而这些变化反过来又改变了信息流动的方式,进而使整个组织更加透明。例如,CIO可以通过添加自助服务功能(有助于提高工作流效率)或打破数据孤岛(有助于更好地进行决策),将企业文化推向一个新的方向。
 
在A+E Networks,Vachhrajani采用了DevOps的交付模式。他摒弃了传统的竖井式结构,即独立的应用程序和基础设施团队,转而支持“以业务为中心的技术团队”,与每个业务线保持同步。他补充道:“这里没有可以绕过围栏的捷径。”
 
尽管如此,Vachhrajani说,IT领导者通过为电子邮件、ERP和运营提供核心系统来建立企业的信誉是至关重要的。“这对展现CIO推动变革的能力来说起着重要作用。如果你做得对,你就有能力在公司推动更深层次的转型。”
 
挑战文化变革的建议
 
Vachhrajani和Niefert已经开始了他们公司的文化转型。Gartner的Olding表示,刚进入一家公司的首席信息官往往需要一些助力,但50%的首席信息官表示,文化仍然是他们推动数字转型的障碍之一。
 
Olding与人力资源部门一起提供了一个执行文化变革的三步流程。
 
塑型。CIO应该创建经过深思熟虑的关键属性来定义组织并以身作则。例如,Neifert支持将透明性和信任作为IT组织的关键属性。多样性和包容性也应在其中发挥关键作用。
 
转型。每个人都有责任成为文化领袖或大使,这最终将使文化变革在组织中更加顺畅。让具有不同观点的工作人员朝着同一方向齐心协力,将有助于本组织发现盲点并填补空白。
 
分享。将想法散播出去。领导者应该扩展新的行为,这样组织中的每个人都能看到并理解正在发生的事情。“作为人类,我们都应该通过社会学习来提升自己,”Olding说。
 
当然,遵循这些博大精深的智慧之珠说起来容易但做起来难。Olding表示,许多IT领导者仍然在与变更管理的基本知识作斗争。但首席信息官们对成为变革推动者的概念越来越感兴趣,因而到2021年,他们将像首席人力资源官们一样对文化变革负起责任。
 
这种情况已经在惠而浦等企业发生了。在惠而浦重新定义产品数字化战略的过程中,其CIOMichael Heim扮演着许多关键角色。“我们都在塑造企业文化方面发挥着作用,”Heim说。“我们是负责IT的商业领袖,致力于解决商业问题。我们和其他人相比其实并没有什么本质区别。”

关键字:CIO首席信息官

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责任编辑:cres 作者:Clint Boulton |来源:企业网D1Net  2019-04-03 10:14:44 原创文章 企业网D1Net

对于文化变革来说,没有什么灵丹妙药,但首席信息官们应该考虑与他们的首席人力资源官合作,以便共同开发能够塑造和影响文化的技术架构和流程。

 
首席信息官们哀叹,抗拒变革的企业文化一直是他们在执行数字战略时所面临的最大障碍之一。但抛弃不健康的习惯和舒适的工作模式会产生一种摩擦,这可能会扼杀IT的发展。
 
在IDG2019年的首席信息官调查中,700名首席信息官中有超过80%的人认为企业文化决定了首席信息官的角色,而要想在同一时期改变企业文化的难度是加倍的。当你的工作是为你量身定做的时候,你绝不会主动要求改变。这是合乎逻辑的,但对于正在寻求成为变革推动者的进取的首席信息官来说,这似乎同时也是一种失败主义的论调。
 
所以,首席信息官似乎应该利用这样一个看起来不太可能的指导方针:他们的人力资源部门,通常负责一个组织的使命和价值观。Gartner的分析师Elise表示,与首席人力资源官合作可以帮助IT学习如何制定技术和流程设计决策,以引导所需的组织文化。
 
例如,企业架构可以采用与文化特征相一致的原则,当业务分析人员设计流程时,他们可以根据预期的特征创建流程。CIO可以与HR一起创建多样性和包容性的记分卡,设置透明的目标并衡量其影响。Olding表示,与人力资源部门合作,可以使其培养一种更加透明、数据驱动的文化。
 
实现变革的动力
 
对于寻求变革的IT领导者来说,Olding建议可以先从小处着手。“如果文化是房间里的大象,那么最糟糕的事情就是试图一口吃掉大象,”Olding说。CIO和HR应该尝试一种“文化黑客”,从一个小型的、积极的用户组开始,并用它来展示快速的胜利和结果。
 
Raytheon公司的CIO Kevin Neifert表示,CIO成功的关键是了解如何将他或她作为IT服务提供商的角色与作为业务战略贡献者的角色结合起来。“如果我对公司运作的看法与公司对我的看法不同,那就会产生矛盾,”Neifert说。
 
在Raytheon公司三年多的时间里,Neifert已经采取措施在IT领域培养了一种不同的文化。Neifert首先是作为一名业务领导者,其次才是首席信息官,他向员工灌输了这样一种理念:真正的成功来自于实现业务目标,而不仅仅是将技术解决方案投入生产。这样的项目通常有助于企业在降低风险的同时获得更多利润。“我们专注于为企业带来价值,”Neifert说。
 
Neifert的核心理念是,把业务线的领导者视为同行和合作伙伴,而不是客户。他说,这帮助他在IT和业务线之间建立了信任。Neifert说,在大多数IT部门都像黑匣子一样运作的时候,透明度仍然是一种罕见的东西,这是他的文化变革的一个关键部分。他经常撰写反映个人想法的博客文章。
 
提升可信度以加速数字变革
 
Gartner的数据显示,到2021年,80%的企业将改变文化,以加速他们的数字化转型战略。例如,微软首席执行长Satya Natella对企业软件采用的云计算和移动优先的方式,给公司的桌面操作系统绑定业务的模式带来了巨大的文化转变,它重振了公司,提振了员工士气,也增加了公司的财务财富。
 
A+E Networks的首席技术官Ishit Vachhrajani表示,对利用技术推动数字化转型的日益重视,意味着首席信息官将有巨大的机会来影响企业文化。
 
但是,新公司的首席信息官必须敏锐地意识到组织中“做事的方式”--那些体现企业文化的潜规则--并从那里开始着手以促进变革。
 
Vachhrajani说,这些变化通常包括了人们如何工作以及协作和沟通的变化,而这些变化反过来又改变了信息流动的方式,进而使整个组织更加透明。例如,CIO可以通过添加自助服务功能(有助于提高工作流效率)或打破数据孤岛(有助于更好地进行决策),将企业文化推向一个新的方向。
 
在A+E Networks,Vachhrajani采用了DevOps的交付模式。他摒弃了传统的竖井式结构,即独立的应用程序和基础设施团队,转而支持“以业务为中心的技术团队”,与每个业务线保持同步。他补充道:“这里没有可以绕过围栏的捷径。”
 
尽管如此,Vachhrajani说,IT领导者通过为电子邮件、ERP和运营提供核心系统来建立企业的信誉是至关重要的。“这对展现CIO推动变革的能力来说起着重要作用。如果你做得对,你就有能力在公司推动更深层次的转型。”
 
挑战文化变革的建议
 
Vachhrajani和Niefert已经开始了他们公司的文化转型。Gartner的Olding表示,刚进入一家公司的首席信息官往往需要一些助力,但50%的首席信息官表示,文化仍然是他们推动数字转型的障碍之一。
 
Olding与人力资源部门一起提供了一个执行文化变革的三步流程。
 
塑型。CIO应该创建经过深思熟虑的关键属性来定义组织并以身作则。例如,Neifert支持将透明性和信任作为IT组织的关键属性。多样性和包容性也应在其中发挥关键作用。
 
转型。每个人都有责任成为文化领袖或大使,这最终将使文化变革在组织中更加顺畅。让具有不同观点的工作人员朝着同一方向齐心协力,将有助于本组织发现盲点并填补空白。
 
分享。将想法散播出去。领导者应该扩展新的行为,这样组织中的每个人都能看到并理解正在发生的事情。“作为人类,我们都应该通过社会学习来提升自己,”Olding说。
 
当然,遵循这些博大精深的智慧之珠说起来容易但做起来难。Olding表示,许多IT领导者仍然在与变更管理的基本知识作斗争。但首席信息官们对成为变革推动者的概念越来越感兴趣,因而到2021年,他们将像首席人力资源官们一样对文化变革负起责任。
 
这种情况已经在惠而浦等企业发生了。在惠而浦重新定义产品数字化战略的过程中,其CIOMichael Heim扮演着许多关键角色。“我们都在塑造企业文化方面发挥着作用,”Heim说。“我们是负责IT的商业领袖,致力于解决商业问题。我们和其他人相比其实并没有什么本质区别。”

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