任何CIO都会告诉您，如果没有一个全栈的技术平台和一个第三方协作团队(从战略供应商到顾问)，他们就不可能成功。但是现在，随着数字化转型几乎颠覆了所有行业，人们已经越来越难以找到一个好的助力了。
高力国际的北美业务IT主管Mihai Strusievici表示，传统的研究公司难以跟上数字化转型所需的变革步伐。虽然Strusievici自己仍然依赖着传统的研究公司，咨询公司和他的同行们，但他说想要找到一个同时拥有房地产行业的深刻理解和知道如何将技术应用到高力所面临业务挑战的顾问非常困难，因为CIO将不得不根据一系列的不同因素提出各种各样的需求，包括行业，IT组织的成熟度，地理位置和人才水平。“我们的确有一些顾问，但是想要把一些东西带到银行里来变得越来越困难了，”Strushevici说。
IDG的2019年CIO调查显示，在医疗、制造业、零售业和其他行业的683名CIO中，超过90%的人表示，他们需要他们依靠“值得信赖的顾问”来引导新的技术，流程和方法。对于首席信息官来说，值得信赖的顾问可能会有多种身份，从战略供应商，到他们行业的朋友和前同事，再到顾问。
在这里，IT领导者们分享了如何建立一个有效的值得信赖的顾问网络的技巧，以及这样做可能面对的挑战。
选择合作伙伴
美国农业部农业生产与保护商业中心的服务提供与运营主管Chad Sheridan表示，押注于错误的技术合作伙伴可能会受到致命的惩罚。
Sheridan与微软、Salesforce.com和ServiceNow等战略供应商以及联邦政府范围之外的其他商业实体有着密切合作。Sheridan还会见了来自Andreessen Horowitz和Insight Venture Partners的风险资本家，以了解他们正在投资的技术和初创企业。
此外，还有些值得信赖的顾问价值千金，领导者只能不定时的收集他们的意见。其中包括一些来自职业生涯各个阶段的前同事，他可以与他们进行“激烈的讨论”。这些顾问帮助Sheridan发现了他的领导盲点，这些盲点可能涉及技术、人员、流程、政治或其他所谓的软技能。
但是Sheridan也依赖于他的IT同事来帮助处理变更管理以及一些其他问题。
建议：与战略供应商所雇佣的行业领导者紧密合作。这些高管对特定的业务有着敏锐的洞察力。此外，一定要研究公司当下的状态。要警惕那些销售惨淡的科技公司，或者难以获得资金的初创公司。
利用供应商的既得利益
战略供应商可以成为重大技术计划的宝贵顾问。毕竟，他们在您的业务中拥有既得利益，因为对他们而言，成功的IT项目可以带来巨大的商机。
当美国领先的猪肉产品供应商SmithfieldFoods需要获得帮助以便将多个企业资源规划(ERP)系统整合到SAP S/4 HANA的一个全球实例上时，其CIO Julia Anderson严重依赖于Virtustream，这是Dell Technologies旗下的一个技术托管合作伙伴。
事实证明，在帮助Smithfield敲定多云战略方面，Virtustream是一个值得信赖的合作伙伴。该战略包括托管了HANA的Virtustream企业云，微软Azure以及Amazon的Web服务。“Virtustream的价值在于他们的专业知识和对如何运行关键应用程序的理解，”Anderson告诉记者。
她说，Virtustream帮助Smithfield在不中断业务运营的情况下使用HANA，同时还控制了虚拟机的使用成本。Anderson预计，迁移到Virtustream上的HANA将在未来三年为Smithfield节省300万美元。Anderson说，除了迁移之外，Smithfield还获得了Virtustream产品路线图的前排位置，这有助于为自己的云运营提供信息，Anderson说。
建议：通过深思熟虑的项目治理，获得变更管理上的领先。Anderson表示，其中的一个关键是确保她的员工不会因Smithfield迁移到HANA而落伍。“关键是确保正确的治理和拥有做出正确决策的专业知识，”Anderson说。
与咨询顾问处好关系
不幸的是，首席信息官们并不总是能够像Anderson在Smithfield那样一帆风顺。这或许可以解释为什么你不会发现会有许多新闻在宣传成功的ERP迁移。
这就又回到了Strusievici的观点：CIO究竟如何知道自己应该信任谁?
在最近一次与同行的会议上，Strusievici表示，数字化转型的主题涵盖了从ERP迁移等后台事务到人工智能等新兴技术。但是当下CIO的任务是位于哪个位置呢?Strusievici说，那些组织位于IT成熟度曲线不同位置上的CIO几乎没有什么共同语言。
“你很难找到具有相同需求的人并把他们聚在一起，”Strusievici说。 “但我的经验是，每个人都在努力找出各级变革之间的联系。”
对于一些CIO来说，答案可能在于像Slalom Build这样的公司，这是一家数字咨询公司和实施合作伙伴，它们可以帮助CIO，CTO和其他高管扩展技术项目以实现业务成果。Slalom Build的总经理Mike Cowden表示，Slalom通过运用设计思维、敏捷开发、DevOps和其他的一些方法，已经帮助Hyatt、T-Mobile、John Deere和Teradata等公司实现了数字化转型。
例如，Slalom帮助Teradata构建并销售了其基于Amazon Web服务的SaaS解决方案。这需要借助于敏捷开发，在敏捷开发中，Slalom在为期两周的冲刺中设置了其员工编队。随着项目的进展，Slalom的工程师将他们的知识传授给了Teradata的工程师，然后再将控制权完全交还给了他们。“他们从根本上改变了他们的商业模式，”Cowden说。
建议：那些选择了正确的合作伙伴并兑现了承诺的首席信息官，反过来也将成为其业务合作伙伴值得信赖的顾问。“人们将不再把他们看作只是维持业务运营的人，而更多地把他们看作业务的推动者，”Cowden表示。
知易行难
不过，Strusievici仍然对此持谨慎态度，他指出，公司可以雇佣顾问来培训敏捷过程中所需要的员工，但如果他们不设计项目中断的预案，就可能在不经意间将业务抛在身后，并造成摩擦和怨恨。
理想情况下，整个组织必须重新设计其核心流程，以支持数字转型的运行速度。但是，在企业之外，还有谁会拥有独特的商业知识和技术悟性来推动这种变革呢?这非常难以确定。
“我没有看到任何个人或组织能够在这方面提供帮助，所以你要和每个人交谈，然后做出决定，”Strusievici说。“变革的浪潮正在挑战着每一个人。”
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