当前位置:CIO技术探讨 → 正文

像业务那样驱动IT的重要指标

责任编辑:cres 作者:Myles F. Suer |来源:企业网D1Net  2019-04-18 10:05:11 原创文章 企业网D1Net

IT是否已经将自己作为一项业务来运营,还是仍然只是一个未来的目标?正确的衡量标准可以带来规范性以及更好的性能。
 
多年前,我开始与CIO合作开发一款平衡计分卡产品。了解哪些措施才是CIO和他的IT同行们所真正关注的的确是一个值得探究的问题。还有就是CIO如何将企业目标与他们自己和其他IT领导者联系起来的问题。已经快10年了,所以我想听听CIO们对指标和管理的看法。
 
通过指标和KPI推动IT业务有多重要?
 
CIO们认为度量标准和KPI非常重要。它们应该普遍的用于验证IT变更的成功或失败。它们应该作为IT目标关于性能、效率、可持续性和弹性的参考点。
 
CIO们表示,需要理解的一个关键问题是,作为跟踪指标的度量何时可能导致IT或业务失败。对于团队和人员配备问题来说尤其如此。CIO们表示,衡量标准需要具有一个广泛的范围。它们应该包括与战略和创新相关的关键更新。然而,CIO们表示,许多IT领导者仍在努力了解指标的价值。尽管如此,度量可以帮助IT组织确保他们正在为组织的增长和盈利做出贡献。不过,也有一些CIO会担心单独负责提供指标的责任。这些CIO表示,这很容易让人把注意力集中在报告书上,而不再关注真正重要的事情。
 
CIO们认为大多数组织需要一个平衡的记分卡,其中包含创新、卓越运营、风险管理和文化KPI。CIO们表示,制定能够真正区分运行(保持业务)、增长(升级、附加功能)和转型(全新的业务或技术能力)的指标非常重要。
 
CIO们表示,绩效文化真的很重要。他们认为,至少应该包括以下内容:
 
•增加思维的多样性
 
•改善学习的机会
 
•促进多样性目标的进展
 
•减少工作场所的戏剧性事件
 
•增加职业规划
 
显然,困难的部分是在度量标准上达成一致,找到简单的方法来度量它们,并推动执行。现在急需用来度量敏捷性和DevOps的指标。比如CIO,重要的是要就如何选择度量标准以及由此产生的KPI进行有意识的讨论。俗话说,能衡量的东西就能管理。所以,你需要制定正确的衡量标准。
 
创建业务友好的指标
 
CIO们表示他们喜欢能够持续改进的指标。包括那些能够衡量改进程度的指标,比如随着时间的推移,计划外停机时间或者导致直接经济损失的性能的减少。首席信息官们建议,你能展示和鼓励的主动性和导致价值增值的参与度越多,跟踪指标就越不重要。这对于以员工为导向的措施更是如此。CIO们也会想要衡量所承诺项目的交付情况。CIO们建议,如果CIO在培训方面做得很好,并且坚持使用它们,那么企业就可以更好的理解它们。很多年前,一位CIO就主张坚持使用一些度量标准--用他们的话说就是想要用几个月的时间来理解任何方向的波动都意味着什么。
 
与此同时,重要的是要知道衡量什么才是重要的,并说明为什么有必要对IT进行进一步投资。太多的IT组织只是一味的在让他们的工具决定度量什么,而不是让战略成为决策者。我的朋友Allan Hackney是John Hancock公司的前CIO,他暂停了一项应用程序开发,以确保它能够创建数据以支持改进的指标和目标。
 
此时,一位CIO主动表示,他们在项目组合的转换部分的季度间度量方面没有太多转圜的余地。他们建议,这里的度量需要基于业务在整个程序生命周期中所关心的里程碑。另一位CIO则建议,一个好的平衡标准需要查看客户获取成本、客户收入、广告支出回报(ROAS)、总拥有成本(TCO)、上市时间(TTM)、人力资本/客户保留率、ROI/产品利润率以及内外部的SLA/KPI。这些都受到IT交付服务和创新的影响。
 
IT是否需要内部指标来告诉它运行IT的状况如何?
 
CIO们建议,只优化组织当前位置的度量标准是一个失败的主张。许多能够表明利害关系的度量标准需要被集成到工具和框架当中。如今,内部指标是有用的,但也不能完成依赖于这些指标。与日常反馈相结合的深度业务整合将被视为最佳的度量方法。也就是说,每个小组都应该有自己的方法来强制实现持续改进。重要的是,IT必须努力消除资源缺口,其中包括以下方面:
 
•人才和预算
 
•完成与战略一致的项目
 
•项目移位(因为计划外的冲突)
 
IT组织可以使用许多其他业务部门不关心的详细指标。这些数据可能包括安装了最新补丁的个人电脑的比例。对于一些CIO来说,过于频繁地进行客户满意度调查反而会弄巧成拙。这些首席信息官表示,一年一次的调查就足够了。但他们也说,如果你问的是个人在求助台的经历,情况就不一样了。我在自己的一家创业公司发现,如果问题减少到4个,提问的频率就可以增加。只需在用户之间持续循环这四个问题,就可以得到所需的内容。
 
同时,CIO们也认为KPI也应该量化为战略目标。重要的是要使IT与重要事项保持一致并积极的跟踪进度。如果IT想知道他们的表现如何,最好与领导者/利益相关者建立关系,并询问他们。只需通过倾听,IT就能获得更有意义的反馈。
 
此时,一个CIO说他们会使用健康度指标来表征运行和增长。他们也会跟踪变更和项目缺陷减少的百分比。他们会每季度尝试和纠正一些问题,包括人员,培训和更好的流程。他们声称,研究资源的可用性、依赖性和时间表是很重要的;项目进展;门票(开放/关闭/解决时间);根据需求所要求的技能;以及资金(实际的、预算的和需要的)。CIO们表示,需要对内部指标的准确性进行验证。他们说,如果没有基准数据,为团队和企业设定明智的目标将会变得很有挑战性。
 
用和CEO一样的标准来进行衡量
 
首席信息官们认为,他们的组织的效率应该和他们的首席执行官用同样的标准。首席信息官们表示,这对于IT得到认真对待至关重要。然而,将每个IT活动与业务结果关联起来也是非常困难的。
 
每个人都需要为组织的战略目标和方向提供支持和服务。无论是董事会、首席执行官还是他们背后的执行团队,只要有可能,每个人都应该步调一致。
 
首席信息官们建议IT领导者必须认真对待这一步骤。但是,他们也承认将IT活动与每项业务成果联系起来可能会很困难。通常,IT项目会带来未来的价值,而季度与季度之间的度量则可以带来短期的思考。因此,通过项目和成本降低所产生的价值来衡量ROI是有意义的。
 
CIO们说,一些公司使用运行、增长和转换模型来制定业务策略,并将其驱动到所有业务单元,每个业务单元的KPI都会与每个业务策略计划相关联。成功做到这一点需要良好的领导和分析能力。通常情况下,IT项目将会为未来带来价值,而季度与季度之间的度量则可以带来短期的思考。因此,最好衡量项目的总投资回报率
 
首席信息官们应该有一张与首席执行官的记分卡相关联的平衡记分卡吗?
 
首席信息官们相信平衡计分卡应该是包罗万象的。他们说,如果IT是业务的一部分,那么它也必须有一个相应的记分卡。然而,一些首席信息官表示,过度规范的平衡记分卡虽然可以显示一致性,但也会造成一些组织瘫痪。由于这个原因,他们会更喜欢目标、KPI,而把其余的留给敏捷实践。
 
显然,CIO应该更好地进行沟通。没有万能药可以解决这个问题。你必须确保你的记分卡与公司和领导团队的文化和风格相匹配。有些组织想要细节,但也有些组织需要高级别的报告。有些人只想要硬目标,而其他人只想要软目标。显然,首席信息官要想让他们的老板感觉不错,并解决让他们夜不能寐的问题,这一点很重要。尽管如此,CIO们的记分卡也是证明他们正在这样做的一部分。
 
CIO们赞同用度量标准和KPI来衡量IT性能的概念。对许多人来说,剩下的就是决定哪些措施对他们的组织来说更有意义。显然,只有行动将带来更好的结果和一致性。而CIO们的问题则是他们真的准备好开始他们的度量之旅了吗?

关键字:CIO

原创文章 企业网D1Net

x 像业务那样驱动IT的重要指标 扫一扫
分享本文到朋友圈
当前位置:CIO技术探讨 → 正文

像业务那样驱动IT的重要指标

责任编辑:cres 作者:Myles F. Suer |来源:企业网D1Net  2019-04-18 10:05:11 原创文章 企业网D1Net

IT是否已经将自己作为一项业务来运营,还是仍然只是一个未来的目标?正确的衡量标准可以带来规范性以及更好的性能。
 
多年前,我开始与CIO合作开发一款平衡计分卡产品。了解哪些措施才是CIO和他的IT同行们所真正关注的的确是一个值得探究的问题。还有就是CIO如何将企业目标与他们自己和其他IT领导者联系起来的问题。已经快10年了,所以我想听听CIO们对指标和管理的看法。
 
通过指标和KPI推动IT业务有多重要?
 
CIO们认为度量标准和KPI非常重要。它们应该普遍的用于验证IT变更的成功或失败。它们应该作为IT目标关于性能、效率、可持续性和弹性的参考点。
 
CIO们表示,需要理解的一个关键问题是,作为跟踪指标的度量何时可能导致IT或业务失败。对于团队和人员配备问题来说尤其如此。CIO们表示,衡量标准需要具有一个广泛的范围。它们应该包括与战略和创新相关的关键更新。然而,CIO们表示,许多IT领导者仍在努力了解指标的价值。尽管如此,度量可以帮助IT组织确保他们正在为组织的增长和盈利做出贡献。不过,也有一些CIO会担心单独负责提供指标的责任。这些CIO表示,这很容易让人把注意力集中在报告书上,而不再关注真正重要的事情。
 
CIO们认为大多数组织需要一个平衡的记分卡,其中包含创新、卓越运营、风险管理和文化KPI。CIO们表示,制定能够真正区分运行(保持业务)、增长(升级、附加功能)和转型(全新的业务或技术能力)的指标非常重要。
 
CIO们表示,绩效文化真的很重要。他们认为,至少应该包括以下内容:
 
•增加思维的多样性
 
•改善学习的机会
 
•促进多样性目标的进展
 
•减少工作场所的戏剧性事件
 
•增加职业规划
 
显然,困难的部分是在度量标准上达成一致,找到简单的方法来度量它们,并推动执行。现在急需用来度量敏捷性和DevOps的指标。比如CIO,重要的是要就如何选择度量标准以及由此产生的KPI进行有意识的讨论。俗话说,能衡量的东西就能管理。所以,你需要制定正确的衡量标准。
 
创建业务友好的指标
 
CIO们表示他们喜欢能够持续改进的指标。包括那些能够衡量改进程度的指标,比如随着时间的推移,计划外停机时间或者导致直接经济损失的性能的减少。首席信息官们建议,你能展示和鼓励的主动性和导致价值增值的参与度越多,跟踪指标就越不重要。这对于以员工为导向的措施更是如此。CIO们也会想要衡量所承诺项目的交付情况。CIO们建议,如果CIO在培训方面做得很好,并且坚持使用它们,那么企业就可以更好的理解它们。很多年前,一位CIO就主张坚持使用一些度量标准--用他们的话说就是想要用几个月的时间来理解任何方向的波动都意味着什么。
 
与此同时,重要的是要知道衡量什么才是重要的,并说明为什么有必要对IT进行进一步投资。太多的IT组织只是一味的在让他们的工具决定度量什么,而不是让战略成为决策者。我的朋友Allan Hackney是John Hancock公司的前CIO,他暂停了一项应用程序开发,以确保它能够创建数据以支持改进的指标和目标。
 
此时,一位CIO主动表示,他们在项目组合的转换部分的季度间度量方面没有太多转圜的余地。他们建议,这里的度量需要基于业务在整个程序生命周期中所关心的里程碑。另一位CIO则建议,一个好的平衡标准需要查看客户获取成本、客户收入、广告支出回报(ROAS)、总拥有成本(TCO)、上市时间(TTM)、人力资本/客户保留率、ROI/产品利润率以及内外部的SLA/KPI。这些都受到IT交付服务和创新的影响。
 
IT是否需要内部指标来告诉它运行IT的状况如何?
 
CIO们建议,只优化组织当前位置的度量标准是一个失败的主张。许多能够表明利害关系的度量标准需要被集成到工具和框架当中。如今,内部指标是有用的,但也不能完成依赖于这些指标。与日常反馈相结合的深度业务整合将被视为最佳的度量方法。也就是说,每个小组都应该有自己的方法来强制实现持续改进。重要的是,IT必须努力消除资源缺口,其中包括以下方面:
 
•人才和预算
 
•完成与战略一致的项目
 
•项目移位(因为计划外的冲突)
 
IT组织可以使用许多其他业务部门不关心的详细指标。这些数据可能包括安装了最新补丁的个人电脑的比例。对于一些CIO来说,过于频繁地进行客户满意度调查反而会弄巧成拙。这些首席信息官表示,一年一次的调查就足够了。但他们也说,如果你问的是个人在求助台的经历,情况就不一样了。我在自己的一家创业公司发现,如果问题减少到4个,提问的频率就可以增加。只需在用户之间持续循环这四个问题,就可以得到所需的内容。
 
同时,CIO们也认为KPI也应该量化为战略目标。重要的是要使IT与重要事项保持一致并积极的跟踪进度。如果IT想知道他们的表现如何,最好与领导者/利益相关者建立关系,并询问他们。只需通过倾听,IT就能获得更有意义的反馈。
 
此时,一个CIO说他们会使用健康度指标来表征运行和增长。他们也会跟踪变更和项目缺陷减少的百分比。他们会每季度尝试和纠正一些问题,包括人员,培训和更好的流程。他们声称,研究资源的可用性、依赖性和时间表是很重要的;项目进展;门票(开放/关闭/解决时间);根据需求所要求的技能;以及资金(实际的、预算的和需要的)。CIO们表示,需要对内部指标的准确性进行验证。他们说,如果没有基准数据,为团队和企业设定明智的目标将会变得很有挑战性。
 
用和CEO一样的标准来进行衡量
 
首席信息官们认为,他们的组织的效率应该和他们的首席执行官用同样的标准。首席信息官们表示,这对于IT得到认真对待至关重要。然而,将每个IT活动与业务结果关联起来也是非常困难的。
 
每个人都需要为组织的战略目标和方向提供支持和服务。无论是董事会、首席执行官还是他们背后的执行团队,只要有可能,每个人都应该步调一致。
 
首席信息官们建议IT领导者必须认真对待这一步骤。但是,他们也承认将IT活动与每项业务成果联系起来可能会很困难。通常,IT项目会带来未来的价值,而季度与季度之间的度量则可以带来短期的思考。因此,通过项目和成本降低所产生的价值来衡量ROI是有意义的。
 
CIO们说,一些公司使用运行、增长和转换模型来制定业务策略,并将其驱动到所有业务单元,每个业务单元的KPI都会与每个业务策略计划相关联。成功做到这一点需要良好的领导和分析能力。通常情况下,IT项目将会为未来带来价值,而季度与季度之间的度量则可以带来短期的思考。因此,最好衡量项目的总投资回报率
 
首席信息官们应该有一张与首席执行官的记分卡相关联的平衡记分卡吗?
 
首席信息官们相信平衡计分卡应该是包罗万象的。他们说,如果IT是业务的一部分,那么它也必须有一个相应的记分卡。然而,一些首席信息官表示,过度规范的平衡记分卡虽然可以显示一致性,但也会造成一些组织瘫痪。由于这个原因,他们会更喜欢目标、KPI,而把其余的留给敏捷实践。
 
显然,CIO应该更好地进行沟通。没有万能药可以解决这个问题。你必须确保你的记分卡与公司和领导团队的文化和风格相匹配。有些组织想要细节,但也有些组织需要高级别的报告。有些人只想要硬目标,而其他人只想要软目标。显然,首席信息官要想让他们的老板感觉不错,并解决让他们夜不能寐的问题,这一点很重要。尽管如此,CIO们的记分卡也是证明他们正在这样做的一部分。
 
CIO们赞同用度量标准和KPI来衡量IT性能的概念。对许多人来说,剩下的就是决定哪些措施对他们的组织来说更有意义。显然,只有行动将带来更好的结果和一致性。而CIO们的问题则是他们真的准备好开始他们的度量之旅了吗?

关键字:CIO

原创文章 企业网D1Net

电子周刊
回到顶部

关于我们联系我们版权声明隐私条款广告服务友情链接投稿中心招贤纳士

企业网版权所有 ©2010-2024 京ICP备09108050号-6 京公网安备 11010502049343号

^