Sarah Naqvi的职业生涯的大部分时间都供职于“好食特”(HMSHost International为旅行者提供食品和饮料)，他以程序分析师的身份从应用程序开发做起，一路升迁，最终于2013年成为首席信息官。
Naqvi刚刚当上首席信息官的时候还是相当地保守，他专注于为基础设施提供支持，实施企业系统并确保运营达到预期效果。虽然市值33亿美元的“好食特”开始实施数字化路线图，但Naqvi的首席信息官职责又出现了新的转变。Nqvi被任命为执行副总裁，直接向首席执行官报告，负责数字创新和客户体验等领域的关键业务战略。
Naqvi解释说：“我们实施了更为正式的数字化战略，两年后，业务部门已经认识到，充分利用技术是必须的——不仅仅是为了运营方面的支持，还要成为业务转型的推动者。这正是我的职责重心发生转移的时候，以前的职责是确保运营系统能高效运作，现在的职责是使我们可以使技术发挥战略优势并推动组织发展。”
战略家出现了
与很多居于一线的负责数字化转型的首席信息官一样，Naqvi正忍受着重大改革所带来的阵痛，从作为业务关键推动者的管理技术发展到战略化技术成为业务定义支柱的地点和方式。CIO.com做了名为《2019年首席信息官现状调查》(对683名IT领导者进行了调查)的调查，结果显示，67%的受访者正在投入时间进行业务战略活动，以帮忙推动创新，创建新的业务模式并增加获取收入的机会。相比之下，对去年的调查作出回应的IT高管中只有53%的人花大量时间做同样的事情，这表明，随着数字业务日趋成熟，能够进入下一阶段的实施工作，人们对首席信息官产生了越来越高的依赖性。
这种依赖性甚至要高于2018年，如今，首席信息官的议程是专注于战略性工作，如推动业务创新(如今这一比例为35%，而去年则为28%)以及制定和完善业务战略(如今这一比例为23%，去年则为21%)。IT领导者更积极地发现竞争差异化的机会(21%)，打造新的市场战略和技术(19%)，并将自己置身于市场趋势和客户需求中，从而发现新的商机(16%)。他们摇身一变成为商业战略家，而这种转变似乎并非一时兴起：《2019年的首席信息官现状调查》发现，与转型工作相比，77%做出回应的IT领导者计划在未来三年将花更多精力发展商业战略，如实施新系统和架构;或承担职能方面的责任(58%的人)，如安全管理或成本控制计划。
Christiana Care Health System的首席信息官兼创新和战略发展高级副总裁Randy Gaboriault将这种转变称为“首席信息官+”这一职责的持续演变。 Gaboriault认为，首席信息官可以很好地领导工作场所的战略转型，由于用来生产产品或提供服务的要素发生了变化，即从模拟或物理的组件变成了数字化元素。Gaboriault并不是唯一一个抱有这种想法的人——在《2019年首席信息官现状调查》的受访者中，有88%的人认为，首席信息官更热衷于领导数字化转型工作，远胜于业务同行;有91%的人认为，首席信息官的职责重心发生了转移，更加注重数字化和创新。
Gaboriault解释说：“首席信息官的职责已经从战略参与者转变为战略推动者——即使他们还谈不上是塑造战略的人，他们也是影响力深远的人。概念战略思维有别于作为一个过程的战略规划，而如今，我意识到，我对这两者负有同样的责任。”
战略议程
首席信息官在制定创收计划(包括新产品和服务)方面发挥着核心作用，以此作为其战略议程的一部分——62%的受访者证实了这一事实。管理此类企业或加入此类企业的首席信息官正在尝试各种新的做法，即埋头了解客户需求(55%)，组建专注于创新的团队(47%)并创建具有明确成本和收益的业务案例场景(40%)，这是《2019年首席信息官现状调查》发现的结果。
少数一些首席信息官正不遗余力打造测试实验室或测试空间来评估尚未完全明朗化的想法(33%)并培养敬业精神(32%)。Synchrony Financial的首席信息官Carol Juel是在测试实验室方法中投入时间和资源的领导者之一。自2014年从通用电气公司独立出来之后，这家消费者金融服务和自有品牌信贷公司从头开始重建技术根基，从而为其数字化转型之旅提供支持——包括从云到安全基础设施的方方面面。同时，该公司制定了一个创新框架，以帮助自身及合作伙伴更快地将新产品和服务推向市场。
超越界限
Juel与最活跃的合作伙伴(Synchrony的首席战略官)一起花费了大量时间来发掘机会，以便用强大的技术平台来推动创新，从而创造新的收入来源。 Synchrony框架的一个关键部分是由美国和印度的四个创新实验室组成的网络，该网络与Synchrony的零售伙伴和商业伙伴合作，使用敏捷流程构思新产品和体验并发挥聊天机器人和预测建模等先进技术的作用，以此来解决实际的客户问题。Juel说：“技术向来是业务的核心——在所有的问题和服务中心，技术无不发挥着骨干作用。”
除了对创收的关注，首席信息官的职责范围越来越大，新的负责领域相继囊括进来，81%受访的首席信息官指出了这一趋势。研究发现，当今的首席信息官战略家正在扩大自己的职责，包括监督新领域，如数据分析(64%)、运营(43%)，业务开发(38%)和客户服务(32%)。
Carhartt的首席信息官 John Hill表示，除了监督IT和技术倡议的传统职责，他的组织如今发挥着很重要的作用，为整个供应链计划提供需求计划。例如，Hill现在负责监督该计划中涉及的所有业务线职能，以此作为公司ERP迁移的一部分。今年，他负责改革与提高客户服务水平相关的流程，即使这超出了他的直接管辖范围。
在Carhartt兼任业务规划高级副总裁的Hill说：“我的首要职责是成为高管团队的一员，我的第二职责是负责技术和规划。越来越多的首席信息官授命在各种计划中捷足先登，这些计划并不针对任何技术，因为人们越来越无法在业务和IT之间做出区分。”
推动商业价值
Gaboriault(他于2010年加入Christiana Care Health System)在经过多年的论战后巩固了自己的战略职责，他不仅关注技术问题(如迁移到云或何时升级CRM系统)，还关注企业如何探索医疗领域的市场颠覆问题。Gaboriault说，他以提出棘手的问题为己任(无论是竞争市场定位还是推动组织追求突破性目标)，而不是像往常那样诉诸于业务。
Gaboriault还倡导大家使用旅程映射等工具来深入了解客户。他说，例如，通过这种方式，IT就可以了解糖尿病患者的生活状况，这有助于提出能帮患者实现健康目标的新数字护理方法。他解释道：“很多这类方法都是从临床角度得出的，而IT则在战略方面得到推动。IT现在可以代表客户充当模拟的过程中断器，引入技术来达到目的。”
对AMAG制药公司副总裁兼技术主管Shannon Gath来说，将技术预算中心化并制定正式的治理流程和跨职能委员会对提高IT业务战略家的影响力起到了重要作用。中心化的预算结构使整个组织清楚地看到IT支出分配到什么地方，而正式的治理流程意味着所有的请求都以相同的标准得到评估。
Gath将这段治理简化为一页PPT的内容，而不是将这个过程变得过于复杂。人们常常向项目发起各种问题，即他们试图解决的问题是什么，这对组织的直接价值是什么，还有，如果没有得到资金，与此相关的主要风险是什么，实际成本又是多少。Gath解释道：“这确实迫使每一笔投资都必须做同类比较......同时创造了以价值为中心的对话，因此，IT不再是过街老鼠。这有助于每个人就这些方面形成共识：了解他们的投资如何与他人的投资相比，我们如何权衡利弊，以及我们如何执行该规则。”
事实也许是这样，但论及将技术预算中心化，Gath和AMAG制药公司只不过是少数派。今年公布的《首席信息官现状调查》指出，只有11%做出回应的IT组织能完全控制技术资金;平均而言，IT控制着当今技术投资总额的51%，而且人们预计，未来三年这一比例将持续攀升至55%。市场营销仍是自己控制IT预算的最突出的职能领域(42%)，其次是运营(37%)，财务和会计(35%)。
尽管如此，Gath表示，分配中心化IT预算资金的治理流程非常有效。该流程(连同刚刚发布的为期多年的企业战略，该战略整合了业务和技术路线图)为突出IT组织的战略印记做了大量工作。Gath解释道：“因为技术组织在整个组织中运作，我们得以看到一切，并知道哪里有让所有人都能受益的机会，我们最终使业务战略得到更为明确的定义，并使组织中的许多领导站在更高的战略角度上思考问题。”
变革的推动者
与Gath一样，Humana的高级副总裁兼首席信息官Brian LeClaire也将自己的章程看作是变革推动者，他必须倡导能够为企业带来价值的技术投资。过去几年一直担任这一职务的LeClaire表示，人们可以从一些关键迹象判断一个组织是否愿意将首席信息官视作商业战略家，就拿最重要的一个迹象来说：直接向首席执行官汇报工作。不过，对《2019年首席信息官现状调查》做出回应的IT领导者中只有不到半数的人(43%)表示自己直接向首席执行官汇报工作。
为了了解首席信息官这一职位的发展情况，当前的IT领导者需要评估自己的职责定位。LeClaire表示，如果他们专注于成本和交易活动，那么他们仍然处在运营效率的时代，在这样一个时代，人们很有可能将他们视为被动接受命令的人。他说，再往上升一级就是以提出解决方案为重，将重点放在有影响力的投资上，其目的是在为期两年到三年的战略周期内发展业务。LeClaire认为，最理想的情况是进入一个创造商业价值的时代，在这个时代里，技术变成了产品或服务，首席信息官担任重要的商业领袖。
LeClaire说：“你必须考虑使用各种产品和服务，这些产品和服务能使业务在市场上取得成功，如果你还纠结于不得不使用的产品、服务和技术，这说明你还没有进入状态，这是有区别的。”
虽然IT领导者相当自信地认为自己可以衡量这些新的基准，尤其是涉及到数字化转型和创新业务战略时，他们的很多业务线(LOB)同事并不信服。《2019年首席信息官现状调查》指出，32%的IT领导者表示，IT是很重要的，它可以帮各职能部门发现重要的事实，即业务的哪些部分可以通过数字技术来转型，但只有14%的业务线受访者表达了相同的想法。26%的IT领导者认为IT组织的主要贡献在于为加快数字业务的发展提供技术指导，但只有19%的业务线领导者持有同样的看法。
LeClaire强调了IT和业务线之间的合作，正是这种合作最终决定了是否有成功的技术驱动战略，以服务于特定的业务成果。他说：“我的职责并非谈论低成本解决方案的实施。我的职责是与企业一起设想一系列战略技术能力，这些能力使我们能实现大胆的设想。”
最佳举措正在出台
和Humana一样，各大公司持续在IT和业务线协作方面取得进展：67%的IT领导者宣布，IT和业务线更频繁地分担对项目的监督工作，尽管这比2018年的71%略有下降。
即使业务线和部门用自身的预算来购买技术产品或服务，IT仍在发挥重要作用。在今年公布的《首席信息官现状调查》中，43%的IT领导者表示，业务线和IT之间的共同监督成了组织的常态，而24%的人表示，IT依然对项目监督负全责。只有18%的人表示，IT担任着顾问的职责，仅根据要求提供意见。
就技术指导而言，逾半数IT领导者(59%)将自己定位为战略顾问，主动发现业务需求并就提供商的选择提出建议。59%的人认为自己是顾问，就业务需求和技术选择提供建议。IT部门常常遭人否决的这一遗风正在渐渐退却——只有4%的IT领导者认为自己是理性的代言人，他们谨小慎微，尽管在业务线受访者中这个数字仍然很高(18%)，这是该调查发现的结果。
对38%的IT领导者而言，领导数字化转型和数字业务方面的工作是首席执行官们今年为他们制定的三大工作重点之一——这一数字高于2018年的35%。此外，高居首席执行官工作重点榜首的还包括升级IT 和数据安全性(32%)，发现新的数据驱动的商机(30%)。首席执行官们也开始全身心关注增加IT/业务线协作的需求，28%的受访者认为这是首要任务，IT领导层也开始积极介入实现企业收入增长的目标(25%)。
加强安全性
和去年一样，组织正在抨击安全性问题，其方法是废除孤岛并提升安全职责。调查发现，64%的IT领导者表示，安全性战略是整个IT路线图密不可分的部分，而82%的人预计，此后的三年内也会如此。组织还引进了大量的管理大咖：31%的IT领导者表示，他们的组织现在任命了首席信息安全官，13%的领导者已经任命了首席安全官。大多数首席安全官(73%)和首席信息安全官(65%)都向首席执行官或首席信息官汇报工作。
在Humana，首席信息安全官直接向首席信息官汇报工作，以确保网络安全完全融入IT战略，但整合需要更进一步，LeClaire是这么认为的。四年前，该团队评估了公司的网络安全能力并提出了一个提高其成熟度的计划，以确保整个组织要担负的责任——而不仅仅是IT要担负的责任。他解释道：“组织的全体人员都必须认可安全性，从构想过程、产品和服务那一刻起就要认可安全性......所以这不是事后诸葛亮。安全性必须确保体验十分安全，同时又不是刻意为之。你甚至察觉不到安全性的存在。”
与此同时，Humana加强了基于网络安全的培训和沟通工作，因此所有员工都熟悉其重要性以及相关流程。LeClaire说：“网络安全必须从我们的每一位员工开始——他们是第一道防线。”
投资技术
虽然在《2019年首席信息官现状调查》中，26%的IT领导者认为安全/风险管理是推动技术投资的重要IT计划，但它今年却让位于其它领域。30%的IT领导者表示，数据分析将推动大部分IT投资，高于云计算(27%)和ERP或CRM等企业应用(26%)。40%的IT领导者表示，提高与网络安全保护紧密相关的运营效率，以此作为推动IT投资的主要业务计划，意欲加强客户体验(35%)并发展业务(31%)，这一系列措施也会影响IT支出。
对今年早些时候收购孟山都的拜耳作物科学(Bayer Crop Science)而言，数字化商业战略植根于数据分析和数据科学。Jim Swanson(拜耳作物科学的高级副总裁，首席信息官兼集成作物解决方案部门的数字化转型负责人)正在带头做这样的工作，其中包括努力使数据民主化并使其在集成的企业平台上可用，并且将分析驱动的决策模型植入到所有的流程中，力图将数据转化为可付诸实践的洞察。在Swanson的指导下，拜耳作物科学的研究人员，商业用户和科学家将拥有各种可预测结果的数字化工具，这些工具可以预测如何种植作物，何时种植作物，如何提高产量等等。Swanson解释说：“我们正在根据数据和数字化从整体上对组织进行了再教育”
不妨想象一个全新的环境，在这里，你可以将数据科学应用于种子发育。拜耳作物科学在其研究中种植了逾7.5亿颗种子，每种种子都定位了GPS坐标，这些坐标可以追踪一切，从吸水状态到根系结构。他说，有了嵌入式模型和机器学习，团队现在可以在最佳组合中运行数十亿次模拟，然后在地面种一颗种子。由机器学习实现的数据分析在其它领域也帮助了拜耳作物科学，包括为特定产品找到合适的安全库存(这些产品往往很容易流失客户)，还包括如何通过简化的物流来减少碳足迹和成本。
人才匮乏的难题
Swanson说，实现数据分析驱动的愿景的最大挑战不是技术，而是吸引合适的人才。这是回应《2019年首席信息官现状调查》的受访者都面临的问题。受访的IT领导者中有42%的人预计，他们很难吸引数据科学和分析人才，而33%的人预计，他们很难发掘安全和风险管理专业知识，31%的人表示，他们很难找到人工智能和机器学习专家。
Swanson表示，随着拜耳作物科学公司将自身重塑为数据驱动型企业，它正在人才济济的地方招贤纳士，如开源社区和数据科学社区。该公司还大力投资培训，包括开设数据科学课程并公布了一系列必备的技能，以便产品管理等其他领域有此意向的员工知道谋得该职位所要付出的努力。
在Blue Shield of California Life & Health Insurance负责客户体验的首席信息官兼执行副总裁Michael Mathias表示，他要发掘并留住合适的人才来执行数字业务战略，这使他夜不能寐。虽然该公司总部设在硅谷的中心地带，大量机器学习和数据互操作方面的专家唾手可得，但它要和大牌科技巨头争抢人才。Mathias说，例如，就在最近，该公司的人力资源部门搜寻数据架构师时，当地的其余27家公司也在做类似的事情。
Mathias说：“技术层面的事情我们还是能弄清楚的，这并不那么复杂，但找到合适的人来应对数字化是很难的。我们与一些大公司在这个领域里竞争，我们在网络基础设施方面流失了优秀的工程师。”
为填补空白，Blue Shield of California Life & Health Insurance正在联合外部合作伙伴，同时展开了激烈的论战，该论战的内容围绕如何在其他领域设立网站以促进地理多样性。与此同时，该公司正在不遗余力地对其最薄弱领域里的现有人才进行再培训。
对Mathias来说，首席信息官的职责不断演变，其中最振奋人心的演变是帮有前途的技术人员重塑技能。Mathias说：“使更多人有机会成长而不再局限于技术等级，这才是最有价值的”，他说，他发现，以前的工作人员开始担任业务方面的职责。“最终，我想要留下的功绩并非技术——我希望我的功绩有助于培养下一代业务领袖，而非技术领袖。”
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