在IT和电信服务领域，交易偶尔会失败。发生这种情况时，客户和供应商之间的关系会变得非常紧张。应对这些难题的同时处理日常的供应商管理事务，这非常耗时，由此带来性能改善也往往可以忽略不计，这只会加剧客户的不满情绪。本文重点介绍了导致关系破裂的常见原因，同时讨论了有助于恢复交易的方法和策略。
为什么交易会失败
1. 服务交付很糟糕——提供商要么无法履行服务范围内规定的服务，要么缺乏满足客户质量和性能要求的技能或资源量。
2. 成本超支——提供商履行了服务范围规定的服务，但其收费远高于客户的预期。
3. 错误的关键假设——双方根据一系列假设来创建交易，这些假设旨在预测服务消费和预期交易周期内的成本。如果实际的服务交付和消费与最初的假设相差很大，则任何一方都有可能认为另一方有过错或应对过错所造成的经济后果承担更大的责任。
4. 疏于对供应商的管理——优质的合同可提供各种参考框架，这些框架有助于确保各方为合同提供所承诺的对价，并为各方提供有助于提高合规性的机制。但客户必须自始至终使用这些工具，有时还要积极地使用这些工具，以保留已议定的合同安排所能带来的诸多好处。如果成功实施了这一切，客户很可能在之后的平稳期忽视对供应商的监督职责，而这会导致不良习惯和做法根深蒂固。
5. 业务需求的变化——敏捷性和灵活性已成为大多数企业基本的成功标准。技术、财务和服务交付方面的要求可能会在三到五年的合同期内发生巨变。有些交易失败是因为客户的要求超出了最初合同安排的范围，而基础合同无法适应这种变化。
6. 赔钱的交易——有些协议会产生服务业绩或经济方面的后果，这些服务业绩或经济后果在合同签署时已经可以合理预见，或本可以合理预见，但在这个期限内，至少有一方开始认为交易不符合预期，必须予以纠正才能具备商业可行性。
7. 未能实施重要的事项——不管是转向新的供应商还是技术，每一个重大变革都是有风险的，而且发生意外的延迟或未能实现阶段性目标也是常有的事儿。这严重影响了客户的预期收益，或者大大增加了供应商的不可回收成本，甚至到了无法盈利的程度。这类重大失误导致交易迅速崩溃。
很多为期多年的技术服务协议在其有效期的某个阶段会遇到一个或多个诸如此类的问题。当交易真正破裂时，这些问题影响深远，以至于客户的业务严重受阻，或者成本超支大大影响了整体的IT预算。这迫使客户急于解决问题，例如，试图控制用户行为以减少服务消费，或利用内部资源来履行本该由供应商履行的服务。但这些变通办法往往使问题更加复杂，而且大大增加了压力，以至于要终止基础协议。
当你的交易到了这样的地步时——你宁愿提前终止(并承担更换服务提供商的一系列后果，如费用，付出和中断)的地步，而不是进一步忍受现成提供商所带来的麻烦，那么你的交易就会破裂，而且需要专注的问题解决策略。由于在合同条款还没到期就退出大多数IT和电信交易可能既困难又昂贵，所以在濒临崩溃的情况下进行交易的企业必须先考虑一下别的策略，然后再终止交易也不迟。在大多数情况下，最好的结果就是通过谈判，改进和纠错来挽回交易，以解决主要的痛点。
商定决议的基础
充分的准备对于实现最佳结果至关重要。问题解决策略应基于对环境的客观评估，充分了解当前状态，包括历史绩效水平，因提供商无法履约所带来的经济和业务方面的影响，相关补救措施，责任以及合同规定的潜在责任风险。
记录提供商无法履约的情况
因为争议与服务提供商的违约有关，你必须准确记录违约的具体情况。服务提供商违约的逸闻并不少见，但当你必须要求供应商做出让步或改进时，而这些让步或改进会影响成本或收入，或产生新的合同义务，那么这些轶事并无多大益处。具有明确示例的原始数据源和同一时期的源数据是十分必要的，理想情况下，这些数据源是以各种形式呈现，如书面报告、书信或与你的提供商共享或由它生成的其它文档。其目的是收集和整理无可争议的书面记录，以提供给你的提供商，这些提供商能够就自身未能履约或合同违规的情况作出特定声明。
如果报告显示你的提供商未达到其合同保证，则服务级别报告和数据非常有用。但是，服务级别性能掩盖真正的问题并且提供商表面上满足服务级别保证即使客户性能不佳也并不罕见。事实上，提供商的服务水平数据收集，测量和报告可能是争议的核心问题之一。
评估你的合同
在此过程的早期阶段，你应该努力查看合同中的相关条款和条件。谈判的主要支撑点就是任何一方在当前状态下可用的补救措施或未来可能采用的替代方案。你必须客观地分析合同(试图揭露事实，不管是好是坏)，并且冷静地将这种做法视作有助于做出可靠决策的早期建议，因为这些建议这将促成你期望的(和商业上可行的)结果。
你要了解你所收集到的和提供商的绩效有关的事实和证据，还要对合同进行评估，从而发现服务提供商未能履行的具体合同义务以及可用的合同补救措施。如果你的提供商因未能履约不提起诉讼(以及其它强有力的补救措施，如减小服务范围或减少经济承诺)，这可以为谈判提供强有力的证据。
评估你自己的合同是否合规，你是否有可能导致提供商出错，以及是否有任何缓解因素表明引发所有关键问题的根本原因超出了提供商的控制和责任范围，这也同样重要。
合同很可能还会根据争议的成败或有争议的项目制定正式的争议解决程序和补救程序。了解并遵守这些争议解决机制和补救程序有助于最大限度地使问题解决策略发挥杠杆作用。
以下是合同评估中需要注意的事项：
• 得知金额有争议才可以拒付，并可能加快争议解决的程序。
• 在终止诉讼权利归属之前，大多数合同要求违约方接收通知，需要时间来解决违约的情况(通常在收到通知后的30天)。
• 基于服务水平的补救措施往往有时间限制，也就是说，如果这些补救措施没有在特定的天数内得到声明，那么它们可能会过期，
• 在使用任何正式补救措施之前，你可能必须通过增加管理的层级来对争议进行非正式的升级。
• 合同可以建立特定的争议程序，如强制仲裁以及在处理一切正式争议程序的地理位置。
• 商业合同常常限制或放弃某类损害赔偿(例如利润损失或储蓄损失)。你要根据合同来了解自己是否遭受损失，如果有的话，遭受了多少损失，因为这对于加大你的杠杆率至关重要。
不幸的是，你的合同可能没有你期望的那么有用。当你用合同来解决交易破裂的问题时，我们通常会遇到条款含糊不清的合同，这些合同所规定的权利和义务含糊不清，包括没有详细规定提供商要提供的服务，更糟糕的是，制定对提供商过度有利的条款和条件。由于合同不完整或不充分，看似不可调和的差异也因此而产生。双方可能对管辖有争议的项目的合同义务有着截然不同的看法。
特别是在外包和托管服务安排中，不明确的工作陈述和捆绑费用确实会损害客户的立场。即使服务交付方面的不足对客户来说显而易见，但当工作内容的陈述十分模糊或缺乏深度时，要证明提供商违反了合同义务是很难的。在这种情况下，要提供商对某些特定任务的执行负责是很难的，客户合理地预期这些任务属于基本工作范围，但提供商的声明超出了范围。
如果合同向提供商一边倾斜，为了避免失去可信度，最好避免无谓的合同争论，还要使提供商重点关注其它杠杆点，如现有和未来业务可能产生的损失。不严谨的合同不一定会影响你的问题解决策略，但了解其局限性有助于你设定对可能结果的期望并为你的谈判策略提供信息。
评估商业广告
争议的产生或交易的破裂实际上都是商业性的——因为客户承担的成本高于预期，或者提供商断定客户没有达到一定的最低支出或没有履行类似的商业承诺。在这种情况下取得成功需要深入了解定价要素，关键服务的使用和支出数据，以及各种可能的选择，从而利用合同中一切可以利用的商业灵活性。
如果你的支出与合同规定的收入或使用承诺之间的差距是主要症结，那么你必须精确计算实际支出或消费与承诺支出的差异，并了解所有差距所带来的后果。你不能光靠提供商的跟踪报告。这些报告就像它们开具的发票一样错漏百出。以下是一些重要步骤。
一旦你确认了差距的存在，请深入挖掘以确定其产生的原因(例如，低于预期的使用率，迁移到服务提供商的服务比预期要慢，或意外的业务下滑)。根据差额产生的不同原因，合同也许能使你减少承诺的支出。接下来，你必须预测支出与收入或指出承诺之间的差距是否将能弥合，以及何时能弥合，如果你无法通过合同方面的诱因来缩小或消除差距，那么你要计算没有履行支出承诺所要承担的费用，罚款或其它后果(例如，支付与实际支出和承诺支出之间的差额百分比挂钩的差额费用，提高单位价格，提供商开始重新议定价格的权利，或总体交易信用的损失或减少)。
当成本超支是苦恼产生的根源时，你必须发现导致成本高于预期的特定服务要素或价格，然后决定采取各种措施来减少服务消费，以此作为临时采用的步骤。作为一项长期修正措施，请考虑将昂贵的服务转移到别的(更便宜)的提供商，或者换成提供商提供的低成本服务。具体要看你的协议、服务包以及合同所提供的商业灵活性，也许还有其它可降低成本的选择。
你与大型IT供应商的关系通常是错综复杂且包罗万象的。只要全面了解总支出和各种各样的服务，你就可以发现各种谈判杠杆。当你做这种分析时，试着从提供商的角度创建杠杆案例。提供商将对作为客户的你与其本身的关系进行等效分析，以此作为标准实践，包括确定它们自身是否是贵公司的产品和服务的客户。
准备好提出请求
为了解决争议并使交易重回正轨，你必须向提供商提出一系列明确的条款和优惠政策。这些要求应以上述准备工作的结果为指导。例如：
• 具体的绩效改进(例如，在长达数月的时间内持续满足关键服务水平保证或新服务水平保证)。
• 你要提供商履行的其它职能或服务。
• 协议的商业变更，包括改善成本开销，减少或放弃支出承诺，或减少或免除已经产生的费用。
• 改变现有治理流程和程序，从而更高效地解决运营和合同方面的问题。
• 新的或更全面的报告和升级，以提高透明度(例如绩效指标或定价)。
经过深思熟虑后提出的请求必须以书面形式呈现，最好采用发起人或其他相关高管所使用的信函样式。必须把信函提交给提供商组织的高管。该信函必须特别列出你要求的每个项目，并描述你所依赖的合同支持。
在信函中声明你正在援引的相关合同权利(例如，如果你将问题作为正式的合同纠纷提交，要在具体的时间内做出回应)，并援引提供商未能达成的合同义务。适用时包括你愿意提供的东西，以换取解决争议和重新制定合同关系的机会。例如，如果问题与你未能实现增长或履行支出承诺相关，则该信函应该能为你的提供商提供一些有价值的信息，如延长合同期限或支付任何与差额相关的款项。
信函应该强调双方达成一致结果的好处，并慎重地提及不能友好解决问题的后果。坚定决心使用现有的补救措施，同时也表现出根据事实和情况合理解决问题的愿望是最好的方法。责备供应商，严厉指责，明显的威胁和过分夸大你的立场可能会使提供商产生抵触情绪。这将加深敌意，脱离解决问题的初衷，最终导致真心实意的和解谈判迟迟未能达成。
然后，该信函应该用来为解决问题的谈判制定初始条款清单的框架。当谈判取得进展并且各方就决议达成一致时，条款清单将为各方制定清单，从而为详细的修订内容和解决协议做好准备并就此展开谈判，使他们受已经协商好的让步的约束。
不要把手弄脏
未支付的发票可能会成为一个严重的问题，这个问题会破坏客户和供商之间的关系。由于客户断定没有得到合同规定的服务，所以他们往往会拒绝付款。如果你的合同条款包含拒付有争议的金额，你当然要行使该权利。但不要恶意拒付，要支付无争议的金额并严格遵守合同中的支付纠纷程序——即使是在争议性纠纷和解决问题的谈判中。
如果拒付已经到期或已经产生的费用，那么提供商就抓住了违约的把柄。在大多数商业协议中，如果供应商没有收到钱，它们是可以终止合同或暂停服务的。在谈判期间，不要把谈判的筹码拱手让给提供商。
成功的谈判策略
客户与供应商之间的谈判通常围绕着共同的自身利益展开。客户希望从首选提供商那里购买产品和服务，而提供商希望将产品和服务销售给客户。对争议进行协商是一种迥然不同的客户与供应商之间的互动，一不留神就成了敌我之间进行的零和游戏。合适的谈判策略能适应这种迥然不同的立场，同时有助于各方绕过这些陷阱。
谈判可能会引发激烈的情绪;双方都有可能受到伤害并感到愤怒，这可能会给谈判带来很多情感债。在组建谈判团队时，要选择一位没有身陷争议或未被不满情绪冲昏头脑的首席谈判代表，这位代表必须有实权。组织不同部门里具备合适经验的外部顾问或高级领导是极佳选择。他们能客观地看待问题，对双方所面临的难题感同身受并找到能得出实际解决方案的共同基础。
为了削弱供应商试图维护的影响力，不妨承认(在适当的时候就前进道路的关键点达成协议)一些明显的领域，在这些领域里，你可能是导致供应商未能履约的原因，你也可能在将来做得更好。在与法律顾问协商后，你应认真地确认过错，并且在战略的层面上承认过错，从而在重要问题上达成妥协。如果和解谈判不起作用并且正式的争议诉讼已经开始，那么承认过错可能会损害你的合法诉求，除非你处理得当。
谈判必须始终由双方具备同等水平和资历的人参与。在提供商方面，账户团队和支持团队致力于处理争议，而不是承认自己无法管理账户并将问题上报给高层领导。他们承担了有碍于解决纠纷的情感包袱，他们也往往在组织内缺乏影响力，无法做出处理问题交易所需的重大妥协。因此，你必须迅速将问题升级并以管理层的身份与服务提供商合作。
当交易破裂时，客户和供应商团队之间的日常工作关系往往变得十分异常且有敌对情绪。作为争议解决的一部分，提供商可能有必要更换客户团队。这样的讨论可能既困难又令人不快，应该在法律顾问的意见指导下进行认真管理。更换账户团队还有一个重要的好处，即最大限度地减少双方之间由来已久的不满情绪，这些情绪会影响谈判，影响双方都认可的解决方案的实施。
虽然他们会小心翼翼地保护自己的利润和收入，但大多数提供商并不希望客户不愉快。因此，维护客户信誉可以成为谈判的一个因素。有些供应商会对重要的客户做出让步，从而友好地解决争议——即使客户的合同权利不能为其请求提供强有力的支持。这在一些情况下十分有用，如签署了长期合同或有问题的合同只是双方更广泛的商业关系的一部分。
经过充分协商的合同极具价值
激烈的争议或破裂的交易说明制定服务协议很重要，因为这些服务协议原原本本地记录了提供商的服务交付责任，包含了商业灵活性，明确说明了当事人终止协议的权利和责任，保护了你收回可能的损害赔偿的能力，并建立了高效的争议解决框架。在最初的合同谈判期间，准备和议定灵活和持久的协议所需的精力和时间看似不必要。但是，当交易破裂时，一份经过充分协商的合同(从客户的角度来看)可以带来巨大的价值。它可以最大限度地减少歧义，不至于对核心商业或法律条款做出不同的解释，在争议悬而未决时使客户能继续使用服务，并提供各种具体的保护措施，使提供商对其合同承诺负责。
要确保关键争议或交易失败不会产生坏结果，最好是一开始就议定一份高质量的合同。
Ben Fox是TC2的董事总经理，TC2是一家全球IT和网络咨询公司，致力于帮企业客户开发和执行技术转型和采购战略。TC2通过全面的战略采购，基准测试、优化、审计和技术咨询，最大限度地提高电信服务和网络基础设施的节约，性能和未来的功能。
Marc Lindsey是Levine，Blaszak，Block&Boothby，LLP(“LB3”)的合伙人，LLP是一家IT和电信律师事务所，致力于为企业客户提供有关技术交易和电信法规的建议。
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