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IT即产品:成功发布产品的秘诀

责任编辑:cres 作者:Mary K. Pratt |来源:企业网D1Net  2019-06-21 15:05:46 原创文章 企业网D1Net

为了提高效率并获得更好的用户结果,组织正在抛弃传统的IT项目,转而采用敏捷的、基于产品的方法来交付IT服务。在这里,IT领导者们分享了他们辛勤工作的秘诀。
 
对速度的渴望正在迅速地改变IT。通常,IT的任务是尽可能快地(甚至比业务更快地)采取行动,因而需要采用一系列新的策略来快速的提供这种技术能力。而这种转变的核心是向敏捷开发的转变,这也预示着将带来开发和交付过程的许多变化。
 
处于这一趋势最前沿的组织正在从具有相应的大规模,高风险部署的大型单一项目转向产品思维模式,这样团队从头到尾都将拥有相应的功能,能力或服务。
 
这种演变也让CIO和他们的团队开始重新思考可以如何将新技术带给消费者和业务用户。他们放弃了上线日期,转而选择在产品可能还远未完成时就发布产品。事实上,这些产品的发布可能会在悄无声息中进行,目的是测试它们的工作效果--这与过去的大规模部署大不相同。
 
但是IT领导者们表示,IT产品的发布,就像那些大型项目的部署一样,依然需要给予足够的关注,以确保成功。在这里,五位IT主管分享了他们成功推出产品的策略。
 
制定正确的计划和技能集
 
2018年初,软件制造商Ellucian的高管决定改善客户与公司的联系方式。该公司有多种与客户沟通的途径,但每一种都提供了不同的体验,甚至不同的术语。因此,Ellucian的领导者们决定实施一种新的“客户中心体验”,前端只有一个登录页面,并使用统一的易于理解的语言。主要目标是改善客户体验。该公司于2019年2月推出了该产品的第一个版本。
 
为了确保一切顺利,高级副总裁及CIO Lee Congdon让他的IT团队经历了一系列的步骤。他说,第一步是让所有人达成一致,确保他的员工对技术旨在解决的问题的理解与企业的观点一致,并确保每个人都认同产品的目标。然后,他们分析了计划并通过概念证明来测试想法,作为工作的一部分,他们询问了计划中的产品是否真的能解决问题并提供一个解决方案。然后他们设计了合适的技术平台,以及合适的预算和交付时间。
 
“我们关注的是每种产品是否都能满足客户的期望,”他补充道。
 
此外,Congdon表示,还需要一种新型的IT工作者来保证产品的成功发布。他解释说,IT工作者必须能够与同事互动,并影响其他人,这样才能完成他概述的这些步骤。他们还应该具有财务敏锐度、对业务流程的理解、流程再造能力以及更传统的变更管理技能。他说,为了获得他所需要的员工,他一直致力于在员工中培养这些技能,并聘用已经具备这些技能的新员工。
 
设定一个愿景,然后为之努力
 
在2018年,互联网域名注册和网络托管公司GoDaddy决定将现有的系统转向公共云(更具体地说是AWS),部分原因便是为了获得敏捷性。
 
GoDaddy的工程副总裁Demetrius Comes表示:“我们将团队迁移到AWS的首要目标是要提高向客户交付新功能的速度,因此我们希望在不超出预算的情况下,有一个(内置的)安全的开发环境。”
 
但是当团队将开发人员引入新环境时,他们不得不手动创建所需的基础设施--这是一个效率低下的过程。因此,Comes的团队设计了一个自动化该过程的门户。他的团队在2019年1月开始研究这个产品,并于几个月后的2019年4月推出了该产品的第一个迭代版本。
 
为了确保产品的成功发布,团队首先为产品设定了一个愿景。
 
“我们的设想是,在员工预算获得批准的6小时内,他们就能拥有位于公共云上工作的环境。这就是一种驱动力,”他说,并指出他们利用了从开发人员的手工入职流程经验中学到的知识,来实现了他们对门户的愿景。
 
然后,他们开发了支持用户学习使用该产品的方法,为每个阶段设定了明确的目标,将门户的第一个版本推广给有限的用户,然后再计划将高级迭代推广给更多的人。
 
Comes表示,在产品发布后的第一周,团队的目标是与开发人员合作,让他们能够在24小时内通过门户的流程获得所需的环境。团队的第二周和第三周的目标是从第一周获得反馈,修复任何问题,并准备好支持使用该工具的开发人员。然后,他们的目标是了解他们在第二周和第三周所做的事情,以便使产品变得更好,在最初的几周之后,随着产品的成熟,他们会不断地进行迭代改进。
 
“交付一个产品并不仅仅是按下发布按钮,然后说,‘软件就在那里,所以我已经完成了。’关键是你的客户拥有了什么样的体验,以及他们是否达到了你最初的设想,”Comes说。“当你有这个互动的过程来提出这些问题,你就可以改进产品了。”
 
坚持传统的项目管理原则
 
软件制造商SolarWinds的首席信息官Rani Johnson表示,过去成功部署IT的项目管理原则,即便是在产品发布时,也依然至关重要。
 
“业务的一致性、获得高管支持、测试、演示和处理变更管理的基本要素仍然很重要,”她说。“因此,尽管它们是传统的项目管理活动,但它们也融入了敏捷和敏捷的产品发布概念。”
 
Johnson表示,她的IT团队在开发产品并为发布做好准备时依然遵循着这些原则。
 
“当我们向企业推出产品时,我们得到了利益相关者的一致认可和积极的高管支持。我们需要确保它对我们的业务用户有价值,有一个明确的理由来说明我们为什么要做它,有一个明确的目标和预期的结果,以及知道ROI或价值回报率是多少。另外,我们对成功标准也有了一个具体的共识,”她表示。
 
为了达到这些目标,Johnson说,她希望她的团队已经完成了所需的所有变更管理步骤,并在实际启动产品之前对产品及其功能进行了沟通。她还希望他们能够收集用户的反馈,并评估用户的采纳情况,以及在产品发布后利用这些反馈进行改进。
 
“我们真的需要要对我们在最初目标中所投入的内容负责,并确保产品达到了我们在辩护中所规定的目标,”她补充道。
 
Johnson表示,当产品完全融入了用户的工作中时,她就可以宣告成功了。“只有当我们的客户,我们服务的消费者,对我们的工作感到满意并接受了它,以及当他们觉得它满足了我们想要完成的业务需求时,才能说我们完成了我们的工作”她说。
 
确认产品是否符合市场需求
 
汽车研究和购物网站CarGurus的首席技术官Kyle Lomeli认为,一种产品其实是“对我们的整体业务主张有贡献的一系列功能的集合”。
 
他解释说:“我们的整体业务主张既可以带来收入,也可以解决真正的市场需求。一个‘产品’也可以被描述为一种有形的(虽然我们在谈论的是数字领域)功能或服务,它可以同时让客户和我们的公司受益,但不必直接实现货币化。它可能是以其他方式的支持业务的东西,”他表示。
 
这与Lomeli所认知的具有更广泛范围的IT项目形成了鲜明对比。 “IT项目也可以用于提升公司内部的效率,而不一定是客户可能遇到的问题,比如销售流程的改进和工程支持项目。”
 
别的区别?Lomeli表示,一个产品要经历许多不同的阶段,这些都可以被认为是“发布”,首先是选择用户使用的快速原型,这些用户在转向更广泛的用途之前会对产品进行改进。
 
“最终,当我们需要在整个市场上大力推广时,我们将开展大规模的营销活动和公关工作,以便实现大规模的推广。在这一阶段,公司可以整合内部资源,逐步改进销售流程、维护流程等。”他补充道。
 
这种观点影响了Lomeli对产品发布的看法以及如何对其成功与否的判断。
 
“考虑到一个产品在成熟过程中会进行逐步而持续的演变,所以不会有一个在传统意义上产品推出的具体时间点,”他说。“一个成功的产品发布是确认一个产品创意是否符合市场需求的过程。”
 
不过,Lomeli表示,他和他的团队会使用几个关键概念来确保产品的成功推出。“快速原型制作和市场测试、持续的结果度量以及团队间的协作,都是确保产品发布成功并满足市场需求的组成部分,”他说。
 
‘把一个产品想象成一个有生命的、会呼吸的东西’
 
Capital One在2011年开始采用了敏捷原则。这家金融服务公司负责小型企业和国际业务的常务副总裁兼首席技术官Mark Mathewson说,作为这一目标的一部分,其技术团队从单一的IT资产和大型项目转移到了更小的元素或产品上。
 
他说,这些产品会被注入到更大的程序中,用以提供公司员工和客户完成任务所需的功能和服务。
 
“这可以帮助我们把一个产品想象成一个有生命的、会呼吸的东西,它没有结束或开始的日期,而是一直在进步,”Mathewson说。
 
Mathewson表示,在这种心态下,只有传统的成功衡量标准--准时和按预算--是不够的。这样,如果产品交付速度快(即使它们还没有完成),并且工作有效(尽管它们可能还没有丰富的功能集),就会被认为是成功的。
 
要做到这一点,Mathewson会从四个关键项目开始,以便对产品拥有一个强大的愿景和目标;清晰的所有权和已建立的路线图;确保为产品提供服务和支持的基础设施已经到位;以及一个通过不断创新来发展产品的过程。
 
Mathewson说,Capital One会通过投资于产品发布过程中能够承担一定风险的工具来支持这一努力。
 
这些工具包括自动化许多与开发相关的过程的工具,例如测试,因此提供的产品可以更快地被创建,并且其开发过程也可以遵循已建立的标准和最佳实践。Mathewson说自动化能够让我们创造“无后顾之忧的版本”。
 
Capital One还实现了一些工具,这些工具允许IT将一些功能投入生产,并可以方便的打开和关闭它们,这样,如果某个特定的功能不能工作,IT也可以在不关闭整个系统的情况下轻松快速地做出反应。
 
“而在过去,要将某个功能回滚,你必须将整个项目下线来修复它,哪怕只是为了修复一个缺陷;现在我们可以以一种更微服务的方式来进行开发,并将这种功能嵌入其中,如果某些功能不能工作,就可以打开或关闭这些功能,”Mathewson解释道。
 
他的团队还使用了流量限制,他们可以限制使用新功能的请求,并控制使用新功能和使用旧功能的用户比例。例如,Mathewson说,一个团队可以决定只有5%的流量会流向一个新功能,然后当它发现该功能运行良好时,就会增加这个比例。
 
Mathewson的团队还拥有能够跟踪产品和个人功能被使用的工具。
 
“我们将能够确保我们可以得到实时反馈,关于用户如何使用产品,什么时候使用产品,以及他们在哪些功能上花费了最多的时间,这样我们就能知道他们是否在快速采用某些功能,”Mathewson说。 “我们痴迷于产品的有效性和弹性--例如,我们知道需要多长时间来检测和修复一个问题。当这些都结束的时候,我们便知道我们的产品已经成熟到了一个对客户更友好的状态。”
 
他说,到那时,团队就可以庆祝并宣称产品已经发布成功了。

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责任编辑:cres 作者:Mary K. Pratt |来源:企业网D1Net  2019-06-21 15:05:46 原创文章 企业网D1Net

为了提高效率并获得更好的用户结果,组织正在抛弃传统的IT项目,转而采用敏捷的、基于产品的方法来交付IT服务。在这里,IT领导者们分享了他们辛勤工作的秘诀。
 
对速度的渴望正在迅速地改变IT。通常,IT的任务是尽可能快地(甚至比业务更快地)采取行动,因而需要采用一系列新的策略来快速的提供这种技术能力。而这种转变的核心是向敏捷开发的转变,这也预示着将带来开发和交付过程的许多变化。
 
处于这一趋势最前沿的组织正在从具有相应的大规模,高风险部署的大型单一项目转向产品思维模式,这样团队从头到尾都将拥有相应的功能,能力或服务。
 
这种演变也让CIO和他们的团队开始重新思考可以如何将新技术带给消费者和业务用户。他们放弃了上线日期,转而选择在产品可能还远未完成时就发布产品。事实上,这些产品的发布可能会在悄无声息中进行,目的是测试它们的工作效果--这与过去的大规模部署大不相同。
 
但是IT领导者们表示,IT产品的发布,就像那些大型项目的部署一样,依然需要给予足够的关注,以确保成功。在这里,五位IT主管分享了他们成功推出产品的策略。
 
制定正确的计划和技能集
 
2018年初,软件制造商Ellucian的高管决定改善客户与公司的联系方式。该公司有多种与客户沟通的途径,但每一种都提供了不同的体验,甚至不同的术语。因此,Ellucian的领导者们决定实施一种新的“客户中心体验”,前端只有一个登录页面,并使用统一的易于理解的语言。主要目标是改善客户体验。该公司于2019年2月推出了该产品的第一个版本。
 
为了确保一切顺利,高级副总裁及CIO Lee Congdon让他的IT团队经历了一系列的步骤。他说,第一步是让所有人达成一致,确保他的员工对技术旨在解决的问题的理解与企业的观点一致,并确保每个人都认同产品的目标。然后,他们分析了计划并通过概念证明来测试想法,作为工作的一部分,他们询问了计划中的产品是否真的能解决问题并提供一个解决方案。然后他们设计了合适的技术平台,以及合适的预算和交付时间。
 
“我们关注的是每种产品是否都能满足客户的期望,”他补充道。
 
此外,Congdon表示,还需要一种新型的IT工作者来保证产品的成功发布。他解释说,IT工作者必须能够与同事互动,并影响其他人,这样才能完成他概述的这些步骤。他们还应该具有财务敏锐度、对业务流程的理解、流程再造能力以及更传统的变更管理技能。他说,为了获得他所需要的员工,他一直致力于在员工中培养这些技能,并聘用已经具备这些技能的新员工。
 
设定一个愿景,然后为之努力
 
在2018年,互联网域名注册和网络托管公司GoDaddy决定将现有的系统转向公共云(更具体地说是AWS),部分原因便是为了获得敏捷性。
 
GoDaddy的工程副总裁Demetrius Comes表示:“我们将团队迁移到AWS的首要目标是要提高向客户交付新功能的速度,因此我们希望在不超出预算的情况下,有一个(内置的)安全的开发环境。”
 
但是当团队将开发人员引入新环境时,他们不得不手动创建所需的基础设施--这是一个效率低下的过程。因此,Comes的团队设计了一个自动化该过程的门户。他的团队在2019年1月开始研究这个产品,并于几个月后的2019年4月推出了该产品的第一个迭代版本。
 
为了确保产品的成功发布,团队首先为产品设定了一个愿景。
 
“我们的设想是,在员工预算获得批准的6小时内,他们就能拥有位于公共云上工作的环境。这就是一种驱动力,”他说,并指出他们利用了从开发人员的手工入职流程经验中学到的知识,来实现了他们对门户的愿景。
 
然后,他们开发了支持用户学习使用该产品的方法,为每个阶段设定了明确的目标,将门户的第一个版本推广给有限的用户,然后再计划将高级迭代推广给更多的人。
 
Comes表示,在产品发布后的第一周,团队的目标是与开发人员合作,让他们能够在24小时内通过门户的流程获得所需的环境。团队的第二周和第三周的目标是从第一周获得反馈,修复任何问题,并准备好支持使用该工具的开发人员。然后,他们的目标是了解他们在第二周和第三周所做的事情,以便使产品变得更好,在最初的几周之后,随着产品的成熟,他们会不断地进行迭代改进。
 
“交付一个产品并不仅仅是按下发布按钮,然后说,‘软件就在那里,所以我已经完成了。’关键是你的客户拥有了什么样的体验,以及他们是否达到了你最初的设想,”Comes说。“当你有这个互动的过程来提出这些问题,你就可以改进产品了。”
 
坚持传统的项目管理原则
 
软件制造商SolarWinds的首席信息官Rani Johnson表示,过去成功部署IT的项目管理原则,即便是在产品发布时,也依然至关重要。
 
“业务的一致性、获得高管支持、测试、演示和处理变更管理的基本要素仍然很重要,”她说。“因此,尽管它们是传统的项目管理活动,但它们也融入了敏捷和敏捷的产品发布概念。”
 
Johnson表示,她的IT团队在开发产品并为发布做好准备时依然遵循着这些原则。
 
“当我们向企业推出产品时,我们得到了利益相关者的一致认可和积极的高管支持。我们需要确保它对我们的业务用户有价值,有一个明确的理由来说明我们为什么要做它,有一个明确的目标和预期的结果,以及知道ROI或价值回报率是多少。另外,我们对成功标准也有了一个具体的共识,”她表示。
 
为了达到这些目标,Johnson说,她希望她的团队已经完成了所需的所有变更管理步骤,并在实际启动产品之前对产品及其功能进行了沟通。她还希望他们能够收集用户的反馈,并评估用户的采纳情况,以及在产品发布后利用这些反馈进行改进。
 
“我们真的需要要对我们在最初目标中所投入的内容负责,并确保产品达到了我们在辩护中所规定的目标,”她补充道。
 
Johnson表示,当产品完全融入了用户的工作中时,她就可以宣告成功了。“只有当我们的客户,我们服务的消费者,对我们的工作感到满意并接受了它,以及当他们觉得它满足了我们想要完成的业务需求时,才能说我们完成了我们的工作”她说。
 
确认产品是否符合市场需求
 
汽车研究和购物网站CarGurus的首席技术官Kyle Lomeli认为,一种产品其实是“对我们的整体业务主张有贡献的一系列功能的集合”。
 
他解释说:“我们的整体业务主张既可以带来收入,也可以解决真正的市场需求。一个‘产品’也可以被描述为一种有形的(虽然我们在谈论的是数字领域)功能或服务,它可以同时让客户和我们的公司受益,但不必直接实现货币化。它可能是以其他方式的支持业务的东西,”他表示。
 
这与Lomeli所认知的具有更广泛范围的IT项目形成了鲜明对比。 “IT项目也可以用于提升公司内部的效率,而不一定是客户可能遇到的问题,比如销售流程的改进和工程支持项目。”
 
别的区别?Lomeli表示,一个产品要经历许多不同的阶段,这些都可以被认为是“发布”,首先是选择用户使用的快速原型,这些用户在转向更广泛的用途之前会对产品进行改进。
 
“最终,当我们需要在整个市场上大力推广时,我们将开展大规模的营销活动和公关工作,以便实现大规模的推广。在这一阶段,公司可以整合内部资源,逐步改进销售流程、维护流程等。”他补充道。
 
这种观点影响了Lomeli对产品发布的看法以及如何对其成功与否的判断。
 
“考虑到一个产品在成熟过程中会进行逐步而持续的演变,所以不会有一个在传统意义上产品推出的具体时间点,”他说。“一个成功的产品发布是确认一个产品创意是否符合市场需求的过程。”
 
不过,Lomeli表示,他和他的团队会使用几个关键概念来确保产品的成功推出。“快速原型制作和市场测试、持续的结果度量以及团队间的协作,都是确保产品发布成功并满足市场需求的组成部分,”他说。
 
‘把一个产品想象成一个有生命的、会呼吸的东西’
 
Capital One在2011年开始采用了敏捷原则。这家金融服务公司负责小型企业和国际业务的常务副总裁兼首席技术官Mark Mathewson说,作为这一目标的一部分,其技术团队从单一的IT资产和大型项目转移到了更小的元素或产品上。
 
他说,这些产品会被注入到更大的程序中,用以提供公司员工和客户完成任务所需的功能和服务。
 
“这可以帮助我们把一个产品想象成一个有生命的、会呼吸的东西,它没有结束或开始的日期,而是一直在进步,”Mathewson说。
 
Mathewson表示,在这种心态下,只有传统的成功衡量标准--准时和按预算--是不够的。这样,如果产品交付速度快(即使它们还没有完成),并且工作有效(尽管它们可能还没有丰富的功能集),就会被认为是成功的。
 
要做到这一点,Mathewson会从四个关键项目开始,以便对产品拥有一个强大的愿景和目标;清晰的所有权和已建立的路线图;确保为产品提供服务和支持的基础设施已经到位;以及一个通过不断创新来发展产品的过程。
 
Mathewson说,Capital One会通过投资于产品发布过程中能够承担一定风险的工具来支持这一努力。
 
这些工具包括自动化许多与开发相关的过程的工具,例如测试,因此提供的产品可以更快地被创建,并且其开发过程也可以遵循已建立的标准和最佳实践。Mathewson说自动化能够让我们创造“无后顾之忧的版本”。
 
Capital One还实现了一些工具,这些工具允许IT将一些功能投入生产,并可以方便的打开和关闭它们,这样,如果某个特定的功能不能工作,IT也可以在不关闭整个系统的情况下轻松快速地做出反应。
 
“而在过去,要将某个功能回滚,你必须将整个项目下线来修复它,哪怕只是为了修复一个缺陷;现在我们可以以一种更微服务的方式来进行开发,并将这种功能嵌入其中,如果某些功能不能工作,就可以打开或关闭这些功能,”Mathewson解释道。
 
他的团队还使用了流量限制,他们可以限制使用新功能的请求,并控制使用新功能和使用旧功能的用户比例。例如,Mathewson说,一个团队可以决定只有5%的流量会流向一个新功能,然后当它发现该功能运行良好时,就会增加这个比例。
 
Mathewson的团队还拥有能够跟踪产品和个人功能被使用的工具。
 
“我们将能够确保我们可以得到实时反馈,关于用户如何使用产品,什么时候使用产品,以及他们在哪些功能上花费了最多的时间,这样我们就能知道他们是否在快速采用某些功能,”Mathewson说。 “我们痴迷于产品的有效性和弹性--例如,我们知道需要多长时间来检测和修复一个问题。当这些都结束的时候,我们便知道我们的产品已经成熟到了一个对客户更友好的状态。”
 
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