最近，有很多关于IT组织“面向未来”的文章和白皮书对外发布，这些是谈论人才风险管理的另一种方式。调研机构Gartner公司发表的一个电子书就是一个很好的例子，其名称为“面临未来的IT工作人员”。该书作者认为，首席信息官应该首先在自己的组织内部寻找合适的人选，因为考虑到当今的人才短缺状况，这将导致更可预测的结果。对于执行数字业务战略所需的技能尤其如此，这些战略在企业首席信息官的计划中都扮演着重要角色。
Gartner公司的研究表明，仅在美国就有23.6万个数据和分析的职位空缺，同比增长43%。该书作者推荐了一条面向未来管理人才风险的途径，他们详细列出了一系列人才发展战略清单。那么轮换计划是确保企业在一到三年内拥有所需人才的最佳方式吗?答案可能是“是”，但需要仔细研究其细节。
管理人才风险基于这样一个理念，即现有员工需要为应对未来的工作做好准备。这听起来让人望而生畏，除非企业有相应计划。为了引领业务发展，首席信息官及其领导团队必须努力掌握发展战略的细节，使其既实用又可衡量。未来员工的发展路线图不能止步不前，并且仍需要获得所需的技能。
列出专业知识然后进行分解
Gartner公司在其电子书中提供了一个良好的开端。从确定关键职位(如云计算架构师和首席数字官)的职务开始，他们提出该职位所需的12项能力，其中包括适应性、果断性、业务敏锐度、政治头脑等。这些是坚实的基础，企业管理者可以在制定自己的未来发展战略时，开始构建所需的专业知识框架。
但是，企业的业务不要因为职位和“软技能”问题而停滞不前。这些技术角色也应该分解为技术知识孤岛。例如，如何考虑基础设施监控和调整、Azure区块链服务、传感器接口、共享服务架构、合作伙伴集成API、客户数据集这些因素?这个“最后一英里”步骤很少采用，但它可以防止企业的人才流失风险。
确定内部专家
接下来，企业首席信息官应该通过确定一名知识或经验丰富的团队成员为内部专家，通过这个职位，体现他的专业知识和能力，这可以为其他成员设定标准，并带来他们实际寻找的内容，希望“复制”更多的专家。
当然，宣布某位成员是几个内部专家时，这也表明其他成员没有达到这一设定标准。这听起来很尴尬，首席信息官会试图避免这样做。但是不要跳过这一步。因为这样获得的价值和见解很有用。也许在问这个问题时，首席信息官会发现没有合适的人选。或者也许会发现，当他标记“专业知识”时，还有更多的工作需要明确。或者最好的是：首席信息官就是内部专家，其团队最终将知道将来要学会什么才能取得成功，这将可以在未来取得成功。
还有更深入、更清晰的空间
接下来，首席信息官指导选择的专家详细说明员工需要做的事情，例如必须完成的实际任务，以满足未来一到三年的业务需求。首席信息官可以按照Gartner公司的建议构建此过程。这本电子书列举了每种已确定的能力可能包括的工作类型的例子。
例如，对于“商业敏锐度”，他们建议了几项任务，包括根据商业战略调整角色并考虑客户需求。虽然这是一个良好的开端，但不要满足于提供的列表。如果首席信息官希望为其团队提供面向未来的证明，应该能够定义使其专家能够完成个人任务的内容。这可以成为知识转移计划、轮岗计划、自学或正式培训的基础。但是如果没有这个路线图，企业的员工(专家或学员)如何知道需要什么?现有人才发展战略可以提供什么帮助?
支持知识转移
有的企业可以拥有非常罕见的IT专业人士，他们既具有高超的技术，又擅长知识传授。毕竟，如果他们擅长专业知识，企业未来面临的许多问题也会得到解决。有时，专家可以通过正式的课堂对员工进行培训，但大多数情况下，他们都是在日常工作中将知识传授给同事。通过在职培训，通常可以学习70%的专业技能;但如果没有流程和方法提供支持，就需要更长的时间。
如果企业从一个任务级的知识转移计划开始，该计划包括知识转移的日期和指标，以验证知识实际上已经转移到了学习者的头脑中，企业可以减少50%培训学习者所需的时间。
衡量、奖励和重复
如果面向未来的员工队伍对企业来说非常重要，需要花费时间让其团队成员沟通和交流，他们正在让专家和学习者都能做到这一点。验证他们是否清楚要做什么。衡量他们的进步，定期检查他们的成功。而与人才进行沟通和交流是一个有趣和实际的机会，所以不要省略这一步。
每个组织都应该认真考虑如何为将来的业务发展做好准备。通过创建和执行专注于如何成功的详细实用的路线图，企业不仅可以管理组织内的人才风险和知识，还可以培养专家。通过投资团队成员来定义和复制知识，可以为企业节省更多的成本和时间，并且帮助企业建立一个基础，随着工作和业务的不断发展，企业最终获得更大的进步和发展。
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