多年来，许多CIO都与我分享了一致性和透明度的重要性，但CIO们在为其关键利益相关者创建一致性和透明度方面又做得如何呢。这就是最近在每周的#CIOChat Twitter聊天会话中所提出的问题。
有多少比例的利益相关者对您的IT沟通和透明度工作感到满意?
说实话，我对CIO之间答案的差异之大感到惊讶。不那么乐观的CIO坚持认为这个数字会是0%。他们说，他们不确定是否有利益相关者会说他们对IT沟通和透明度感到完全满意。当被问到业绩如何时，他们觉得33%的人可能会说:“业绩不差”。一位首席信息官总结了他们的立场，在他们的经验中，很少有人(少于1/3)会说在沟通和透明度方面的努力是好的。这一组的CIO认为，原因在于IT组织常常过于关注业务所无法理解的事情。更糟糕的是，最佳实践会让CIO和IT专注于那些没有直接商业价值的东西。
在这一点上，其他CIO反驳说，完全满意和满意之间有很大的区别。这些CIO建议，如果一项调查是细致入微的，并且是按比例变化的，那么可能有50%的人会说他们对大部分是满意的，75%的人会说他们对一个运行良好的IT组织感到满意。这些CIO声称，有些人永远不会对他们不理解的东西感到满意。但是他们也说不可能让所有人都满意。
他们认为，目标应该是让利益相关者对IT有一个信任的地方，这样利益相关者和IT就可以一起完成事情。这意味着，在可能的情况下，CIO应该争取达成共识。根据群体的规模，80%-95%被视为是一个合理的目标。一位CIO表示，如果做不到这一点，计划就会偏离轨道。在这一点上，信息技术研究集团的Ed Jackman说，他们的研究表明，那些在业务满意度方面得分高于80%的公司利润率往往很低。一位CIO证实了这一点，他说，我也想要达到50%，甚至更高，因为我们一直在努力成为有效的合作伙伴，并与利益相关者合作。这位CIO说，在他们的PMO、沟通和客户成功团队上的投资是值得的。
除了完整、及时、准确的报告之外，CIO应该多久与业务利益相关者见一次面?
CIO表示，答案要视情况而定。当CIO开始扮演他们自己的角色时，他们会说得更多。当CIO在积极的项目/计划上工作时，他们也会更频繁地说。然而，如果一个CIO仅仅是在维持信任关系，那么沟通的频率就会降低。总之，答案取决于几个因素:
•你和你的团队有多新?
•项目进展有多快?
•他们需要多少帮助?
理想情况下，CIO表示，IT领导人应该参加定期会议，在会上与利益相关者一起应对业务挑战。一位CIO说，如果你必须频繁地安排单独的IT会议，那么你可能注定要失败。与此同时，IT领导者应该经常以敏捷的方式与业务伙伴会面。但如前所述，频率取决于计划的类型和范围。CIO们经常说，他们的代表会更经常的与利益相关者就他们的计划进行会面，而CIO则需要处理更大、更具战略性的事情。
重要的是，CIO们表示，他们发现与利益相关方的同行见面只是为了检查压力是有用的。他们的目标是确保项目过程不会压倒利益相关者成功所需的关键反馈。有时，首席信息官表示，这些会议可能能够揭示这些分歧。
业务利益相关者会议的议程应该是什么?
首席信息官们表示，会议议程应包括近期事件、影响重大的未来事件、利益相关者的需求，以及压力检查。后一项应旨在回答谁会受到即将到来的技术/业务变化的影响。首席信息官们表示，受影响的业务领袖并不总是容易识别的。
CIO们也建议，可以从建立正确的治理结构和治理团队开始。在这里，可以有一个利益相关者的计划小组通过处理定期会议主题来提供帮助。其中可以包括安全性、隐私、业务运营、市场营销、销售、法律等等。在战略方面，首席信息官还需要建立与高管层和董事会的关系。
如何在经营业务和改变业务之间划分议程?
首席信息官们表示，这取决于哪些问题是最热门的。一个好的利益相关者会议可以将人们从最重要的问题引导到最不重要的问题上面。同时，重要的是要认识到许多事情不可能在一次会议中解决。这使得后续的沟通，比如发送详细的会议记录，对没有回答的问题的回答，以及没有涉及的问题的细节，变得非常重要。
CIO们需要记住，利益相关者会议不仅要传达关于现有计划进展的信息，也要有关于倾听的内容。对项目的操作应该取决于您对利益相关者的了解。一位CIO回答说，这是个两难选择。在他们的经验中，在业务管理和构建未来之间必须有一个平衡。同样重要的是，不应该有两种不同的文化或领导。
DevOps时代的议程应该越来越多地被交织在一起。综上所述，CIO们建议在成熟的IT组织中，他们应该已经有了15/15/30比例的分配。第一部分是运行的服务级别。第二部分是更新项目状态。最后一部分是对每个项目30-60比例的讨论，或是对新兴转型需求的讨论。重要的是，CIO们说，如果一个组织围绕转型所做的努力不够成熟，或者您的组织刚刚开始，那么可以将转型主题分离到单独的会议中。
许多CIO在与业务利益相关者沟通时都漏掉了什么?
CIO们考虑了很多答案。首先是同理心。首席信息官们表示，IT领导者需要为利益相关者提供最基本的机会，这一点很重要。这意味着用最简单的语言告诉他们，该计划将如何让他们的生活和公司变得更好。
尽管首席信息官们往往非常注重理性，但重要的是，他们也要理解情绪将如何影响决策。这显然可以发生在任何级别的管理中。与此同时，CIO也需要善于与业务利益相关者一起揭示未知。
CIO们强调利益相关者会议不应该包含对业务受众没有意义的主题。例如，CIO们说，试图与业务部门沟通IT的能力。这可能是一个失败的例子，它没有说明业务对IT的总体需求。然而，做好这一点，就可以更加有理由增加IT资源。
所有CIO都说，当IT领导者不能与业务分享某些事情为什么重要时，他们也就错过了一个机会。如果你不会说你所在行业的语言，你便只是一个会开灯的水管工。
其他问题包括:
•说话太多而倾听太少
•谈论技术而不是业务问题
•不向观众提问
•没有综合感知与现实
当CIO们对他们的利益相关者所关心的事做出假设时，他们也给自己制造了麻烦。然后，当他们说话时，他们就只能用双倍的力度来传递单向的信息，而不是通过说话来建立对话。成功的利益相关者会议的关键是倾听和响应利益相关者的意见，以限制情绪化的决策和增加理性的决策。
首席信息官们认为这绝对是事情应该发展的方向。而如果失败了，他们说引导情绪性反应也是很重要的。对一些心理学概念的基本掌握在一些人手中会大有帮助。
显然，首席信息官们将难以通过一些对业务没有价值的数量指标、KPI和CMMI数据来传达IT的价值。CIO们说，这些方法主要是出于服务管理的应激性方法。但CIO们表示，有一些工具可以纠正这种情况，比如建立质量指标。有了这些，CIO们说提前做好准备也很重要。这包括了解最近发生的事件，了解新的策略，以及提出明智的问题。CIO们表示，这种与观众见面的方式甚至是一个好主意。
CIO们需要从单纯的结盟转变为积极的业务伙伴关系。这意味着他们需要根据公司文化和开展业务的方法来做好见面的准备。这样做可以确保IT能够专注于正确的事情。更重要的是，它可以确保IT成为业务转型的共同创建者。
京公网安备 11010502049343号