“每个人都需要一份副业。”
这一明智的建议来自于我千禧一代的侄女，她解释了为什么要加入一个由社交媒体驱动的、基于网络营销的健身计划。
在她发表上述言论之际，人们正在广泛讨论当今所谓的零工经济的本质。在零工经济中，每个人都在做一些兼职，无论是开优步(Uber)，还是通过Airbnb来出租自己的空余卧室。
现代技术的发展推动了这种新兴的零工经济，但实际上，这并不是什么新鲜事。
我记得在大约20年前的一天，我叔叔打电话来问我是否可以跟我谈谈一个新的商机。当我们坐在一起喝咖啡时，他向我介绍了安利的计划，以及我如何可以成为它最新的合作伙伴。
安利成立于60年前，是直销行业的先驱之一。安利与雅芳、健尔力等知名企业携手开创了一个零工经济。
在20世纪后半叶的大部分时间里，这些公司让各行各业的人都能利用“一种通过人际关系推动的商业模式”来创造额外的(有时是主要的)收入。
但是，当我们进入21世纪并迎来数字化时代的时候，安利--就像许多工业时代的同行一样--发现自己处于了不确定的地位。
该公司不再只是与其他直销公司在进行竞争。新的零工经济带来了一系列全新的副业机会。这群新的竞争对手不仅包括了世界上的Ubers和Airbnbs，还包括通过亚马逊市场和Etsy的直接销售的能力，以及像我侄女加入的那种新的利基平台。
更重要的是，公司领导清楚地认识到，威胁他们市场地位的不仅仅是一波新的竞争对手，而是市场本身的性质，因为消费者越来越多地开始以数字化的方式来与朋友、家人以及与他们做生意的人打交道。
世界已经数字化了，安利需要改变自己以保持竞争力。
虽然这项工作仍在进行当中，但到目前为止，该公司在转型之旅中学到的东西，为各地日益面临颠覆性威胁、需要制定应对路线图的企业领导人提供了重要的教训。
不断变化的期望驱动着运营模型的转变
随着数字时代的到来，安利的高管们已经清楚地意识到事情正在发生变化。“从工业时代进入数字革命，我们面临的最大挑战是只有那些能够迅速在全球范围内实现创意并进行扩展的公司才能最后取得胜利，”ABO的客户解决方案/IT副总裁Brian Hart解释道。
他继续说:“我们必须以那样的速度进行竞争，如果不是更快的话，也必须和我们的竞争对手一样快。利用技术就是以比我们以往任何时候都快得多的速度和规模取得进展的最佳途径。”
与许多工业时代的公司一样，安利正面临着来自更灵活、越来越多的以数字为先的竞争对手的颠覆性威胁。
但公司领导人也意识到，改变了的不仅仅是竞争格局。也包括客户的期望。
今天，该公司意识到，它的合作伙伴和客户期望能够进行实时的、数字化的和移动式的交互。“人们现在想要通过手机来经营业务，”Hart说。“这是我们的期望，我们必须满足与我们绑定在一起的企业主和客户的期望。整个零工经济创造了新的期望--我们需要(与他们)一起保持竞争力。”
从移动接入到新的沟通方式，客户都期待着一种现代化的、一体化的体验。但对于安利和大多数跨国机构来说，他们必须创造一种独特的体验的想法过于简单化了。
“我们的企业主和客户的期望在世界各地都有很大的不同，”Hart说。“这对于我们考虑如何在这个新的数字时代进行工作具有重要意义。我们必须首先了解每个市场对当地的期望是什么，然后才能在该领域保持相关性和竞争力。”
总的来说，该公司意识到，它必须从根本上改变工作方式，一方面要在速度和规模之间取得微妙的平衡，另一方面要有能力创造本地化的体验。
“我们不想在每个国家都有一个完全不同的安利。但我们也希望每个地区都拥有个性化和本地化的体验，因为每个国家的文化都是独一无二的。”安利的网络和本地应用体验全球经理Mike Gamaggio说。“我们希望能够提供针对特定国家的体验，但同时又不必为每个市场都从头开始搭建一切。”
这是一个艰巨的任务。该公司意识到，要找到这种平衡，它需要重新审视自己的技术储备和创新方式。
通过改变技术堆栈来推动创新
与许多机构一样，安利在技术的作用还只是减低成本和优化运作的年代，便已经累积了大量的技术。因此，许多技术堆栈是单一的、复杂的，并且很难更改。
公司领导很快意识到，如果他们想要在速度、规模和创造定制体验之间取得急需的平衡，他们便需要将面向客户的前端系统与速度较慢的后端系统分离开来。“如果我们等到我们所有的传统系统都升级到更现代化的系统，我们就无法交付任何客户看重的东西，所以我们必须加快速度，”Hart说。“因此，出于必要，我们正在将后端系统和前端分离开来，以便我们能够快速地获得前端体验。”
但是，尽管前后端的分离让公司能够在前沿领域更快地进行创新，但他们仍然需要一种方式来创造定制化的体验，以便在全球各地的不同市场中竞争，但这种方式不能打乱他们对速度和规模的需求。
“我们想要建立一套标准，这样我们就不必像过去那样，重复建立所有东西，”Gamaggio解释道。“主要的驱动因素是改善客户体验……并使其更具整体性和一致性。”
最终，答案是选择一组核心的前端平台，在此基础上，公司将构建其在市场中实现创新所需要的一切。“我们创建了一个卓越的Hybris中心和一个卓越的移动中心，我们会提供指导来协调市场之间的需求，”Gamaggio补充说。“然后，我们将不再让每个人都开发具有相同功能的同一款应用，而是在多个市场之间进行协调，让所有人聚在一起，分配工作量。”
Gamaggio接着解释说，最终的结果正是他们所寻求的平衡:在全球每个市场创造本地化体验的同时，还能够快速、大规模地进行迁移。“我们使用一套共同的标准进行运作，因此一个市场建立了什么，其他市场也可以把它纳入自己的应用体验。例如，这让我们能够在9个月内将一款应用打入50个市场，而无需创建50次。”
标准化驱动创新
当我回想起与Hart和Gamaggio的谈话时，我意识到他们成功地重塑了一个新的组织结构和技术体系，使其可以在数字优先的零工经济中竞争，归根结底只有一个主题:标准化。
如果你读过我的专栏，你应该会有所耳闻。在CIO最近的一篇题为《推动数字时代创新的3个惊人秘密》的文章中，我将标准化列为了第二个秘密。这一启示来自我与Edge Technologies的首席信息官兼首席技术官Erik Ubels的一次谈话。
与Ubels一样，Hart和Gamaggio也描述了安利转变后的经营环境，在这种环境下，安利坚持不懈地进行了标准化以推动创新--这听起来有些自相矛盾。然而，Gamaggio对这个想法进行了一些扩展。
他解释说，虽然标准化是必要的，但是让它们包含一些相关的概念也很重要，包括可重用性、简单性、联合性以及对体验的关注。
正如Gamaggio所解释的那样，他和他的IT同行Saikat Ghosh“做出了一个大胆的决定，认为最好的东西听起来真的很不错……但也许我们已经花了太多的钱来把一辆法拉利开进车道，而我们可能永远也不会把它开到外面去。因此，或许我们应该简化我们的实现堆栈，这样我们就可以运行得更快，而不会成为一个需要多年才能交付的任务。”
这些概念支柱成为了推动决策的力量。它不再是关于技术或组织间的政治，而是专注于最快、最有价值的东西。
这种态度的转变也促使他们将联合作为了一种工具，在不牺牲速度和规模的前提下，实现本地化体验和自治。“另一个非常重要的问题是，一旦我们创建了一个面向未来的架构，我们将如何真正地完成工作?”Gamaggio沉思道。“我们是要建立一个庞大的团队……然后逐个国家去实施它，还是要找到一种联合的方式，在其中建立我们的标准，共享我们的方向，然后在多个团队之间分配和安排工作量?”
他们选择了哪条路并不令人惊讶。
据该公司称，结果是令人震惊的。他们达成了一种看似不可能的平衡:他们能够迅速、大规模地以一致的方式从根本上改变客户和企业主的体验，同时继续实现高水平的本地市场定制。
一个端到端的转型
从我与安利领导的谈话中，我得到的最重要的启示，也是对各地企业领导的重要启示，就是他们的转型之所以成功，正是因为这是一个端到端的、业务驱动的转型。
尽管结果是一个重大的技术转型，但驱动因素其实是业务的需求、对创建差异化客户体验的关注，以及组织如何创新和将解决方案部署到市场中的转变。
技术是手段，但不是目的。
也许这一努力中最有趣的部分是该公司所采用的联合方法，在不牺牲全球速度或规模的情况下，在体验中创建高水平的本地化。“如果你看看我们现在是如何运作的，你会发现我们有七八个同时进行的项目，”Gamaggio指出。“只有当你以一种联合的方式建立自己时，你才能做到这一点。”
然而，这种联合需要复杂的组织重组和工具组合，以便减少联合可能带来的摩擦。“如果我们采用老式的手工编码的方式，我们可能在每个市场都需要一个iOS和一个Android团队，”Gamaggio继续说道。“而采用一个标准化的方法，并在国家之间共享组件，将是非常困难的。我们希望能够在两个操作系统上一次性的构建和部署，并拥有可共享的组件，这样我们就可以创建一个安利的内部市场。”
该公司希望将两个核心技术平台(Hybris和Kony)标准化，然后重新组织他们协调和管理工作的方式，以便能够更好地利用它们，这对于实现他们所需的端到端的转型类型来说是至关重要的。
然而，与此同时，该公司也从未忘记这样一个事实:它并没有试图将自己转型为一家全新的、以数字为先的公司。相反，它试图利用技术来更好地服务于客户和合作伙伴，但同时又不忘记自己在市场上的价值来源。
“安利在市场上的成功，来自于世界各地数以百万计的人士在畅谈安利的产品，分享安利产品的好处，并从个人的角度探讨安利产品可以如何满足他们的需要，”Hart热情地说。“这是一个他们正在分享的人与人之间的故事。安利之所以独特、有价值和有吸引力，其中一个重要的因素，就是社区的凝聚力。”
随着数字化转型的顺利进行，该公司预计，它现在将处于有利地位，成为未来几代人的副业选择。
我的侄女也应该注意到它。
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